每個做公司的人，一定期待這家公司有更好的增長。增長中比較極致的狀態稱為指數級增長或十倍數增長，這種增長比行業平均增長水平再高一點，能夠引領行業不斷變革，超越期待中的績效和運營效率，最終使得組織的活力達到新的狀態。
本文重點講解指數級增長背后的五大能力。
找正確的人“上車”的能力
中國的大多數企業都是在幾十人到幾百人的跨越過程中開始出現巨大的分水嶺。中國企業界有一個說法：做到5000萬是一個門檻，做到2億是一個大門檻，5億、10億、50億又是隨后幾個更大的門檻。
任何快速增長的公司永恒的挑戰是永遠缺乏合適的員工，指數級增長公司常常因為缺乏受過培訓的員工，無法增加新客戶、新店面、新戰場和新業務。
業界有句話：“招聘要慢，淘汰要快。”招聘是每個一把手都要重視的工作。當一把手能夠把大量時間用在挑選、訓練、激勵新員工，讓他成為你，你成為他，你和他能夠成為“我們”的時候，這家企業就可以成為指數級增長企業。
指數級增長公司必須意識到，要達到目標，首先要讓正確的人“上車”。找到他們的關鍵是要創建反映公司核心價值觀和愿景的招聘策略，借助營銷技巧找到合適的潛在人才池。請記住：一次失敗的雇傭，成本就是該員工年薪的15倍。
我在新東方工作了15年，曾經創造的最高增長速度是90%;我們今天做在線教育的時候，能做到474%的增長，是因為我們把流量團隊、銷售團隊、主講老師、輔導老師、內容研發、直播視頻技術、大數據AI團隊以及財務人力等團隊都建設得特別完美。
做“最重要事情”的能力
有一次，巴菲特在商學院演講，他說：我可以給你一張只有20個打孔位的卡片，這樣你就可以在上面打20個孔 ——代表你一生中能做的所有投資。一旦你在這張卡片上打滿了20個孔，你就不能再進行任何投資了。
為什么一生只有20次投資，足矣?他繼續說：“在這些規則下，你會認真思考你所做的事情，你會被迫去做你真正想做的事情。所以你會做得更好。”
換句話說，想要成為贏家，你必須要有選擇性地賭一把。當你被迫將所有的精力和注意力集中在更少的任務上時，你成功的幾率會更高。
騰訊誕生二十年，核心能力還是社交，以及圍繞社交的變現;阿里二十多年，最賺錢的仍然是電商，以及圍繞電商的變現;百度也有二十多年的歷史，最核心的還是搜索，以及圍繞搜索的變現。
所有偉大的公司圍繞能力核心圈打造的時候，無一例外都極其專注和聚焦，極其“弱水三千只取一瓢”，極其做減法。
作為企業家，時間非常稀缺，因此，怎么才能更好地利用時間?我們來思考：你說“不”的次數，是否比說“是”的次數多20倍?比如，對越來越多的機會說“不”;對不適合你的商業模式的客戶說“不”;對想與你一同工作的20個人中的19個人說“不”。
開始的時候，你不得不對所有人和所有事都說“是”，直到你有資本說“不”的時候，你才真正有了自己的最優選擇。那些擁有完美戰略的人，知道什么時候說是;更重要的是，他們知道什么時候說不。
我告訴所有的核心團隊，少讀那些高大上的文章，少研究BAT，他們太大了，都是巨人，我們只是幾歲的孩子，我們要研究每一個客戶和每一個伙伴。
所以，我們不做小班課，也不做線下，我們把90%多的精力都聚焦在K12大班課。我堅信，巨頭非常大、非常有錢，他們可以同時做兩三件事，我們是創業公司，只做一件事。
創業公司打敗巨頭，都是因為極其聚集和專注的戰略。2012年6月，馬克•扎克伯格在公司全員大會上說：“公司最緊迫的優先事務是成為一家移動網絡公司。”未來18個月內，所有收購、招聘決策及軟件開發項目都聚焦于一點：轉型為移動互聯公司。這是Facebook公司中期內“最重要的事”。因為馬克•扎克伯格在2012年做了一個重要的決策：ALL IN 移動。最后Facebook在移動場景贏了。
幾十年前，伯利恒鋼鐵公司(Bethlehem Steel)CEO查爾斯•施瓦布(Charles Schwab)讓管理顧問艾薇•李告訴他，如何才能完成更多的事。李隨即請施瓦布寫下并優先完成下個工作日要完成的六項最重要的任務。
繼而，他要求施瓦布第二天從第一件事開始做起，并且在第一件事沒做完之前不能開始做第二件事。“如果下班時間到了，而你卻只做完了三件事，甚至只做完了一件事，不必擔心。你要去處理那些最重要的事，其他事情都可以暫且擱置。”
偉大的品牌不會試圖取悅所有人，它們會聚焦于某個數量雖小卻狂熱的客戶群，在滿足其需求方面做到絕對最佳，并敢于在其他方面差到極致。
忽略甚至疏遠93%的客戶，聚焦于那7%為你瘋狂的市場，愿意忍受取舍，真的很需要勇氣。
強大的預測能力
愛德華茲•戴明認為，領導者的基本工作就是預測。
當我們去收購企業，去招聘的時候，是站在未來做今天的布局。當我們看到今年快速增長的時候，是因為去年或前年做對了事情。我們今年做的事情是為了未來兩到三年的高速增長。
有句話叫“因為相信，所以看見;因為信任，所以簡單;因為盡力，所以美好”。大家都相信了，就簡單了，就盡力去做，就會有一個好的結果。
大衛•格拉斯是沃爾瑪的前任CEO，他能很清楚地回憶沃爾瑪的下述慣例：“我們會在周五上午決定想要采取什么樣的改進措施。到周六中午，所有的改進都會完成。相比之下，沃爾瑪的大多數競爭對手，直到下下周一才能拿到上一周的銷售結果。此時已經落后了10天，而我們早已完成改進工作。”
沃爾瑪這種“快速了解，快速行動”的循環，使其能夠領先于競爭對手。你不必領先對手幾個月，連幾周都不用，只要在50多年中每一次都保持領先10天就夠了。
實際上，沃爾瑪的慣例不僅適用于大公司。從1962年開始，該公司就養成了收集員工、客戶及競爭對手數據的習慣，并會在每周六早上6點在山姆•沃爾頓的第一家門店中開會討論。
兩個經驗：1、無論從象征意義還是字面意義來看，領導人每周都需要將80%的時間用于市場調研。2、此項慣例必須從第一天就開始保持，就算收益額達到5000億美元也要繼續。
建議詢問的3個簡單問題：1、我們應該開始做什么?2、我們應該停止做什么?3、我們應該繼續做什么?
就像印度神話中的“創造——維持——毀滅”的循環。幾乎所有行業中，都有一個公司比競爭對手的營業額增長速度快2.5倍。因此，他們試圖確定這些公司做了哪些與眾不同之事。
在那些“一般”公司中，高管團隊不會在周例會上花任何時間討論從客戶那里聽到的信息，只有在討論危機事務時才會出現客戶的名字。相反，那些“卓越”公司，其高管在領導團隊會議上會花大約20%的時間討論客戶反饋的信息。
指數級增長過程的魔力，就是每個90天內都能讓公司每個人額外完成一件與公司的焦點業務一致的事情(也就是說，每個員工都有一個“關鍵數字”，該數字與公司當季的“關鍵數字”保持一致)。如果你有10名員工，就能多完成10件事;如果有1000名員工，就能完成得更多。
高效的會議能力
全球那些經營狀況最好公司的CEO，一年的日程中通常有200多天都是提前安排好的。
通用電氣公司前CEO韋爾奇會提前一年安排好會議日程，其中每月都會安排一天時間到GE的克勞頓管理學院教學和學習。
團隊績效的核心是運轉良好的日會、周會、月度會議、季度會議和年度會議。這些會議使得組織的焦點得以保持，目標得以統一，有助于更快地解決問題，因而從根本上節省了時間。會議還解決了很多人一起工作面臨的最大挑戰：溝通。
一家公司厲害，就在于它的會議開得厲害。美團到今天，它所有重要的管理會議都是放在非工作日，阿里巴巴也是。
優秀的成長型公司很像是卓越的爵士樂隊，需要做到下列四件事：1、召集有才華的音樂家：他們演奏各式樂器，制造出特有的聲音。2、了解規則：所有爵士音樂家必須掌握一小部分基本原理(核心)。3、演奏同一首音樂：相當于“一頁紙”戰略規劃(OPSP)。4、遵循相同的節拍：樂隊鼓手將節拍傳遞給演奏者，會議主持人將節拍傳遞給組織成員(一致性)。
成長速度越快，會議節奏就應該越快。如果年成長速度不超過15%，從戰略角度來講，你可以將每年當作一年來用;如果年成長速度為20%-100%，就要把每季度當成一年來過，這意味著每90天就要調整公司戰略;如果你所在公司的績效更為卓越，每年營業額都不止翻一番，那么要把每個月都當作一年來用。
洛克菲勒每天都會跟他的核心團隊人員一起坐下來吃午餐，同時深入交談。起初，午餐會只有洛克菲勒和標準石油公司的四位聯合創始人參加，但在公司蓬勃發展的幾十年中，午餐會的參加人員擴大到了標準石油公司的九位董事，他們一直堅持每天會面。
集體會議能讓領導者擺脫困境，并產生同級壓力，從而加快目標達成的速度。擁有一支斗志高昂的中高層管理團隊，卻不能每天拿出15分鐘或每周1小時將集體智慧聚焦在面臨的機會上，真是太可惜了。
開一次團隊會議意味著大家獲得的信息是相同的，你就不必再將同樣的信息在一對一或非正式談話中不斷重復了。
每日碰頭會：跟蹤進展，并尋找阻礙戰略執行的癥結。
周例會：將優先事務傳達給每位員工，并圍繞客戶、員工和競爭對手提供的信息進行討論，這些信息會被反饋到季度和年度規劃會議上。
月度會議：圍繞戰略方向處理重大問題或機會。
季度和年度規劃會議：季度會議將這些較長期的優先事務分解為公司可以消化的較短期優先事務;年度會議設定當年甚至更長時期的戰略方向及優先事務。
如果有人兩天沒有匯報任何限制因素，可以確定，這其中必然潛伏著更大的問題。很忙、產出很高的人在做任何想要達成結果的事情時，都會頻繁遭遇各種障礙。唯一不會遇到障礙的，是那些無所事事或者未意識到障礙所在的人。所以，對于匯報“一切都很好”的團隊成員，要打破砂鍋問到底。
計算單位經濟的能力
衡量BHAG的最佳計量單位是“每項X帶來的利潤”中的X。
BHAG是《從優秀到卓越》的作者提出來的，其中B是宏大的，H是艱難的，A是大膽的，G是目標。每一家公司都得樹立一個宏大的、艱難的、大膽的目標。
全世界所有的在線教育公司都融了很多輪的投資，當融了很多錢之后，錢是可以買很多東西的，但是錢買的這些東西組合到最后的每項X帶來的利潤本身卻往往被忽略。如果不從一個小單點去算賬，等有一天經濟模型變大了，就很難算清楚。
如何做X帶來的利潤?跟誰學最初提出了一個口號，叫有效增長，即有利潤可持續的健康增長。
梅瑞狄斯計算出戴爾公司的現金周轉周期為63天，通過聚焦于每90天專注于一個現金改善戰略/措施，到他10年后離開戴爾時，成功將CCC減少到負21天，即戴爾公司在任何事物上花掉1美元之前的21天，就已經收到了這筆錢。
稅前利潤5%：企業還處于維持生存的狀態;稅前利潤10%：企業運營良好，但還有些未開發的潛力;稅前利潤15%：企業運營非常好。
任何稅前利潤超過15%的業務，你都應當竭力爭取，在力所能及的范圍內獲取資金。因為市場是動態變化的，競爭者終會出現，你的稅前利潤終會被拉低。
一家公司如何在盈利狀態下實現增長?我們最不喜歡企業領導者不顧利潤只顧增長，這是很魯莽的，除非你的企業正在資本支持下探索新業務領域。要從現有業務中獲利，先證明你能獲得15%的利潤率，再增加勞動力，把利潤拉回到10%，然后再次增長到15%。產生泡沫、去掉泡沫，如此周而復始。10%是新的盈虧平衡點。
想讓所有工具、技巧和習慣變成企業DNA的一部分，通常需要兩到三年的時間，而要真正掌握它們的使用方法，還需要另外兩到三年時間。
有一家曾經非常優秀的公司面臨著困境，他們請到一位非常有名的日本咨詢公司的大師。大師到了以后，公司所有人都熱烈歡迎。于是，CEO就問大師，你覺得我們公司接受您的咨詢后什么時候才能收到巨大的成效呢?大師說需要五年的時間。CEO問能不能再快點，大師仍然說需要五年。
人的行為改變需要五年。很多時候，一家公司的老板覺得自己做一件事情，做了一段時間，沒有效果就放棄了。如果你做的是對的，需要堅持四至五年。
成功屬于那些擁有以下兩個特質的人：永不滿足的學習者和永不停息的實干家。
那些取得成功的人，都是持續不斷地尋求更好的做事方法并進行改進的人。他們不會坐下來等著別人超越自己，他們會利用自己的工具和資源來解決問題并達成目標。
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