文/李陽林 舵舟創始人、字節跳動案例研究專家
創業家，稍微偏了點，就可能成為妄想家。
我曾看到厲害的中年程序員，突然間被夢想點燃，要舉全部身家投入創業，目的是要再造一個字節跳動;也曾看到一個頗有戰斗力但系統能力幾乎沒有的創業團隊，定的目標就是成為下一個字節跳動;還曾聽到一個被困在小城市的創業者的哀嚎：我不甘心，我努力一把，可以再造一個我們行業的美團。當我再往細里問，你打算怎么干?突破口是什么?有哪些關鍵要素?一片空白。
以上三種情況，屬于比較極端的。正常的情況是，一些走在半路、小有規模的企業，比如團隊規模數百人，年營收數億元，手上有了牌，更有資格談夢想了，希望能搏一搏：張一鳴可以，憑什么我不可以?
注意，前方危險。人最可怕的是欲望被點燃，但能力和方法支撐不了。你可能會不服氣，說：“能力和方法可以學啊。”學，需要有路徑。
字節跳動成功在哪里
時機的跟進和行業的沉淀
2007年，張一鳴加入了創業團隊酷訊。這個團隊的創始人是陳華和吳世春，他們代表著那個年代最頂級的創業精英人群。張一鳴在酷訊結識了謝欣，后來謝欣加入字節跳動，目前分管飛書。張一鳴還在酷訊結識了海納亞洲的投資人王瓊，后來王瓊力邀他出來創業。
從酷訊離開后，張一鳴先后到微軟、海內網就職。海內網創始人王興當年給了張一鳴技術合伙人的頭銜。王興以戰略思考能力著稱，他在2011年提出互聯網“三橫四縱”的說法，啟發了很多人的創業思考，這其中應該也包括張一鳴。
講了這么多，并不是說因為張一鳴有這些資源，所以他成功了，這個因果關系是不成立的。但這些資源和信息的啟發，對于早期雄心勃勃的張一鳴而言，一定有啟蒙價值。所以，當他在那樣一個時代機遇之下，獨立創辦字節跳動的時候，他可以構建這件事。就像當年任正非做通信、馬云做電商一樣，都是時代和個人積累相結合的產物。
人才和文化的支撐
能得到機會的人不少，第一道篩選，就是人才與文化。很多公司剛有成功的苗頭，卻因為人才和文化而分崩離析。
那些趕上歷史機遇且成功的公司都是相似的，研究華為、阿里和字節跳動的早期，他們有相同的成功要素：1、一個雄心勃勃、意志堅定、勤于思考的領頭人;2、一群渴望成功、行動力強、能力和素養兼具的年輕人;3、這個領頭人和年輕人形成了良性的互動關系。
機制和系統的強大
走過人才和文化關已經是勝者了，如果要繼續往前走，第三道篩選是機制和系統，這道關過不了，遇到行業變化和挑戰，團隊無法形成合力，很難高效應對。歷史上成為獨角獸，最后卻曇花一現的公司層出不窮，他們當年甚至是別人學習的對象。
很多公司現在想學字節跳動的OKR(目標與關鍵成果法)、績效和日常管理機制，這些不是成功的原點，但讓字節跳動的成功得以放大和有序。
一套好的管理機制與體系，在保證平臺有序和不失組織靈活性的中間不斷找到平衡，既需要高智商的深度思考與執行，也需要組織領袖的格局支撐。
為什么字節跳動你學不會
從剛剛拆解的六要素來看，雖然字節跳動難學，但好歹有路徑可依，是不是就可以學了呢?可以，但失敗的概率極高。
首先，偏離自己的使命愿景。時機和行業將會告訴一個創業者，他的用戶是誰，使命是什么。
隨著信息傳遞的效率提升，現在創業者都知道自己應該有使命和愿景，如果不會提煉想要去學，到處都有學習途徑。可是擁有“使命愿景”之后，并沒有發生大的化學反應，使命愿景只是掛在墻上，沒有刻在人的心里。為什么會出現這種情況?三大原因：
1、不以用戶為中心，以自我為中心。
使命愿景回答的是我們的事業是什么?我們服務的是誰?很多企業以老板為中心，企業會被困在老板的喜好里，產品不是做給用戶，用戶滿不滿意不重要，重要的是他盡力為用戶提供了某種服務，不管用戶是否真的需要。
2、缺乏定力。
保持平衡是人生的使命，更是創業者的使命，你既不能以自我為中心，也不能被市場牽著鼻子走，東一榔頭西一棒槌，學不到真正的方法論。
3、沒有真的看見。
稻盛和夫說，如果你想做成某件事，事先要真的看到那個狀態，你才能真正做到。這就意味著，在行動之前要深度思考，拆解要足夠細，要在腦子里構圖。為什么大多數人都很難成功，因為我們更愿意選擇的行為方式是頭腦一熱，就大干快上。通常來說，如果要做一份偉大的事業，這樣肯定是不行的。
其次，不是真的重視人才。人才和文化是企業的“彈藥庫”。老板們都知道人才的重要性，招人才是他們每天都掛在嘴邊的話題。看一個人重視什么，不要看他說什么，要看他在做什么，每周花了多少時間在招人才上。有的老板花的時間寥寥無幾，最后感概：人才太難找了，缺資源缺人脈。
其實不是缺這些，而是缺行動。創業者第一步的成功，一定有他的專業能力所在。而很多創業者被困在他的專業能力里，無法真正承擔起他作為“領袖者”的角色。如果他體驗過找到合適的人所產生的巨大能量，就會重視人才。可惜時間從未花在這里，也就無法真正感受到這樣做的好處。
最后，路徑依賴，懶于思考。等企業到了一定規模，就得面對建系統的問題。對于大部分人來說，“建系統”都是陌生的領域，但對于闖過第一、第二關的創業者而言，建系統是必須要過的關，否則公司會面臨逆水行舟，不進則退的困境。
為什么只有極少數人能過這關呢?多數人都習慣于路徑依賴，做自己擅長的事，為了躲避深度思考，愿意付出任何代價。作為公司的中樞，這方面別人無法為你代勞。
如何跟字節跳動學習
成功的路上并不擁擠，高手都是孤獨的。雖然字節跳動難學，但也可以學。
我曾聽說過，張一鳴也是個普通人，但是他的自控能力和迭代能力非常強。中國的大部分公司還處于創業階段，創始人對于公司的作用非常大，創業者的成長之于整個公司也就非常重要。
你需要有一套辦法監視自我成長。飛機需要定期檢修，創始人這臺機器也需要定期檢修。用什么來檢修呢?我推薦創始人通過自我復盤以及成長的GROW模型來檢查自己是否走偏，陷入到自嗨當中。
你需要有一套工具，引導自己深度思考。思考是一件痛苦的事情，如何突破?兩種方式：第一，擁有自己的思考陪練，有人監督、有人陪練是成功的關鍵要素;第二，找到幫助自己思考的有效工具，OKR是不錯的幫助人深度思考的工具。第三、遇到痛苦不要回避和麻痹自己。很多人遇到痛苦之后，會自我勸慰：何苦為難自己? 還有一條“少有人走的路”，那就是直面痛苦，迎接挑戰，通過解決問題獲得成長。
檢視到自己的成長點，又擁有了工具幫助自己深度思考，遇到瓶頸就是大顯身手的時機。只有真的看見，你才能真的做到，這就是“因為相信而看見”的科學闡釋。
找人才，既考驗創始人的人品和格局，也取決于時間和精力的投入。人才來自于概率，也來自于選擇。我們需要有一套人才標準、吸引人才和人才合作的框架，讓我們的事業能夠乘風破浪。
張一鳴無法復制，但每個領域、每個圈層都可以有自己的張一鳴，他們在自己的使命之下，廣羅人才，持續精進，從而創造價值。
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