文/沈威 華平資本執行董事
悅己類和精神類品牌未來可期
作為投資人，我們會以歷史眼光發掘品類機會、尋找投資標的。對于近兩年新品牌加速涌現的消費賽道，我對中、美、日各歷史階段消費品崛起過程做了簡單回顧。
先看美國。
1950-1969年是美國戰后的黃金發展期，1970-1982年間美國經歷了石油危機后的滯脹，但正是這10年，美國本土品牌崛起，替代曾廣受國民追捧的歐洲品牌。
比如，美國品牌雅詩蘭黛創立于1946年，但是以創始人命名的雅詩蘭黛其實是一個非常歐洲化的名字，反映了當時的美國民眾對歐洲生活方式的追捧。直到1970年以后，美國才出現星巴克這類本土新品牌，逐漸成為美國中產階級的生活方式;蘋果也替代了歐洲大牌，成為引領新一代科技生活的標志。
在精神層面，本土快時尚品牌GAP的崛起，代表了年輕人自由不羈的品牌追求;維多利亞的秘密借助女性主義的興起，鼓勵女性坦然展現自己的身體之美。
再看日本。
1954-1972年間，日本創造了戰后經濟快速復蘇的奇跡，隨之而來的石油危機又讓日本放緩步伐，但也在之后的10年內迎來了本土品牌的井噴。
進入上世紀70年代，日本人的民族自豪感達到頂峰，悅己類品牌如MUJI、NITORI開始比肩宜家;SK-II、FANCL則讓歐萊雅等大品牌不再獨占化妝品鰲頭。
在精神層面也能看到，優衣庫以及一些潮牌，包括以Hello Kitty為代表的卡哇伊風的興起，讓當時的日本消費者能夠通過這些品牌，表達自己對生活的態度和主張。
回到中國。
歷史非常相似，中國也是從改革開放和全球化紅利期逐步進入經濟新常態。崛起的中產階級群體不再物質匱乏：一方面他們希望有更舒適的生活來對抗工作的焦慮，另一方面他們希望有更豐富的精神主張來實現人際目標(被愛、被需求)。隨著國家經濟實力顯著提升，國民民族自豪感也隨之提升，中產階級渴望有本土品牌來表達自我。
喜茶成為新一代人心中的生活方式品牌，完美日記正在打造下一代中國本土化妝品集團，元氣森林也正在“中國的可口可樂、世界的元氣森林”的道路上狂奔。
在精神類品牌中，泡泡瑪特推出了Molly這樣不完美但倔強的小女孩形象，同樣也是年輕人訴求的表達;文和友將城市文化和餐飲進行有機結合，更像是一代人共同懷舊的精神家園。
在此基礎之上，社媒內容的廣泛傳播以及用戶之間的交互，加速了中國消費者重新認知自我的過程。我們認為，上述趨勢在未來10年將持續強化，中產階層的意識會加速覺醒，使具備藝術與故事特征的、符合底層情感和人格訴求的品類和品牌，獲得長期成長的動力。
怎樣打破已有市場格局
縱觀歷史之后，我們從數據角度分析品類機會。
簡單來說，美國和日本除以中國人均支出比例較高的品類，大概率會有滲透率的紅利和潛在增長機會(但也要考慮不同國家消費行為的差異)。
舉個例子，比如速溶咖啡和即飲咖啡，中國人均消費量跟美國、日本相比都較低，我們也看到了三頓半、永璞、Manner這樣的新公司，在咖啡賽道抓住了未被充分滿足的需求。
同理可推至谷物麥片、隱形眼鏡、保健食品等品類。2020年這些品類中有很多創業公司脫穎而出，正是因為市場有較大的滲透率的紅利，使其能夠吸引新用戶。
當品類有新用戶紅利時，比較有利于品牌增長，因為此時你是第一個和消費者接觸和溝通的品牌，第一個占據消費者的心智，此時做轉化效率也會更高。
接下來我們從品類市場集中度的維度分析。比如，橫坐標是中國每個品類前三名品牌的市場份額總和，縱坐標是美國每個品類里前三名公司市場規模的總和。
四個象限中，左下角象限的品類在美國和中國都比較分散，表示這個行業的特征比較分散;反之，右上角象限則說明這個品類的特征是集中型的。比如功能飲料，在美國主要是紅牛和Monster，在中國有紅牛和東鵬特飲。功能飲料使用場景相對單一，高度依賴消費者認知，切換成本高，重新占領消費心智會比較慢，這是導致這個行業集中度高的原因之一。
左上角的象限表示，這個行業在美國比較集中，在中國沒那么集中，這些品類有利于現有頭部企業去整合市場。比如內衣，在美國前三名的集中度接近50%，中國市場集中度可能5%都不到，說明中國內衣行業過于分散，是不合理的狀態，這其實給了中國新一代內衣企業整合市場的機會。
大眾彩妝也是同樣的道理。在美國前三名有超過40%的市場份額，但在中國只有10%左右，所以也為完美日記這種公司提供了較好機會。
右下角的象限表示，這個行業美國市場的整合度沒那么高，但中國市場整合度較高，會有一些中國本土新品牌重新進入這個市場的機會。以碳酸飲料為例，在美國的市場集中度是30%左右，但在中國卻有60%的市場集中度。
從這個角度來看，中國是不是有新的碳酸飲料品牌進入這個市場，打破60%的市場格局?元氣森林的氣泡水做的是無糖升級版的碳酸飲料，進入這個市場之后，殺出了一條差異化的道路。洗發、護發、運動鞋服等行業與美國相比，中國市場集中度相對過高，從而導致中國的新品牌有機會進入市場。
上述市場集中度過高或過低的行業，對于新一代有較強戰略能力、數字化能力和組織能力的品牌公司，存在著很好的打破已有市場格局的機會。
消費品牌如何構筑壁壘
接下來是品牌的核心問題之一——如何更好地構筑壁壘?
當下，中國的供應鏈非常成熟，有一個好的想法，想要做出這款產品，可以找代工廠;要做營銷，可以去抖音、小紅書、微博、B站等平臺;要賣貨，可以去天貓、京東、拼多多。從生產端、營銷端到渠道端，中國都是一個高效率、基礎設施非常完善的國家，給新品牌的誕生打下了堅實基礎。
相較之下，美國新品牌崛起機會不多，本質上也是因為美國電商和社交媒體沒有中國發達，因此一些大品牌可以通過傳統媒體和零售渠道大規模投放，占據一定資源性壟斷。所以在基礎設施更完善的中國，新品牌從0到1會輕松很多。而從1到10、從1到100的壁壘是什么呢?
壟斷型資源
在高度分工的工業化時代，產業鏈核心節點獲取壟斷型資源，讓消費者有品類需求之后馬上就能聯想到這個品牌，想買的時候立即就能買到是消費品最大的壁壘之一。
以瓶裝飲料為例，因為即時消費的品類特性，瓶裝飲料80%以上的銷量在線下，渠道分散且貨架空間有限，大的飲料集團在渠道端擁有接近壟斷型的優勢。
中國的體育鞋服品類集中度比較高，為什么一直沒有新的品牌出現?因為運動品牌行業核心的壟斷性資源是體育明星資源，而世界比較主流的運動種類和相關明星，基本在歐美發達國家，明星資源大部分都會被國外大品牌占據。這給很多想要入場的新品牌增加了難度，李寧和安踏等國貨品牌采取的是避免和巨頭正面競爭的策略，從運動休閑的角度破局。
因此，如何找到自己產業鏈的某一個節點里的壟斷性資源，把這些資源牢牢抓在自己的手里，是每個品牌都需要思考的問題。
生存規模、競爭規模、優勢規模
規模也是消費品品牌的壁壘之一。更大的規模意味著更多的生態資源、資金以及對人才更大的吸引力。基于對十余個消費品品類、上百個品牌的研究，我們總結出了三個規模：生存規模、競爭規模、優勢規模。
生存規模：達到這個規模之后，公司具備了關鍵成功要素，有了一批相對忠實的用戶，即使降低投放也不會死，但尚未破圈;
競爭規模：達到這個規模之后，公司具備了大多數的關鍵成功要素，已經成功破圈，具備一定的競爭優勢，有機會成為這個行業里的頭部企業;
優勢規模：已經達到較大規模，在產業鏈的某些節點可以獲得一些壟斷性資源，從而比較穩固地保持頭部企業的份額，同時整合市場。
對于不同品類，這三個規模會呈現不同的數字指標，比如瓶裝飲料。中國歷史上所有瓶裝飲料的品牌，只要零售額超過50億，就到了平流層，很難掉下去;但當它的零售額沒有到50億，處于對流層的時候，有可能剛做到30億就掉下去了，很不穩定。所以在瓶裝飲料行業，50億就是相對而言的優勢規模。
護膚品一般達到20億就具有優勢規模，超過10億就具有競爭規模。沒有特別科學的算法來計算各個品類的規模數字分別是多少，更多是通過對每個細分品類歷史上所有品牌起起伏伏的研究總結得出的數據。
數字化能力
數字化能力是區分新一代品牌公司和傳統公司的關鍵能力。數字化能力包括了：用戶數字化、商品數字化、生產數字化、產品開發數字化、門店數字化、服務數字化、管理數字化等。
擁有數字化能力的品牌公司，可以通過全渠道的觸點與用戶實現深度連接，借助大數據和算法，反向影響供應鏈、產品設計、門店設計和服務流程設計。公司在實現數字化之后，每一個業務動作都可量化、可執行、可評估，讓基層員工知道如何提升運營效率。
許多傳統品牌采用線下分銷模式，和消費者之間的連接是斷的，在做數字化的過程中以渠道思維為主，線下線上是兩套用戶、兩套價格。這也給了新一代DTC(直接面向消費者)品牌機會，通過全渠道數據的獲取和打通、數據使用效率的提升，更好地抓住用戶的新需求，敏捷反應，牢牢抓住用戶的心智和錢包份額。
團隊和組織
在基礎設施空前發達的消費品創業黃金時代，創始人也是品牌的核心壁壘之一。創始人對于品牌的追求和理解，向外傳遞的是品牌文化，向內傳遞的則是企業文化。歷史上很多消費品公司都有創始人出走后公司難以維持，隨即王者歸來的先例，這恰恰說明了創始人對于品牌的重要性。
對于創始人我們看重四方面的能力：心力(驅動力、使命感、毅力等)、腦力、執行力，以及對人的影響力。在這四力中，心力也可以稱作“企業家精神”，往往是區分一個偉大和平庸企業家的標尺。
我們也非常認同阿里的一個說法：業務問題都是人的問題，人的問題都是組織問題。我們看重組織的文化(思維方式、意識形態等)、能力(人才、團隊等)、治理(結構、機制、協同等)，以及創始人的組織意識和意識進化。
公司價值等于所有用戶情感價值的總和
新品牌在需求端捕捉新的價值點，經過產品端的創新，獲取了一批早期粉絲，然后通過社媒傳播逐步出圈，并在傳播過程中補足短板，最終成功出圈。不同品牌在不同發展階段，要做的事情需要分先后順序，要有所謂的節奏感。
任何品牌的成功都始于產品。產品是否在場景和功能上有創新，顏值是否足夠高、足夠有調性，是否能吸引消費者首次消費并愿意在社交媒體上分享?
初期，品牌方一定要把產品打磨好，這也是投資方對于消費品公司的基本要求。創始團隊里必須要有對產品、對美的追求非常極致的成員，要具備持續做產品創新的能力。產品足夠好就能吸引到第一波用戶，讓他們心甘情愿地為品牌傳播，例如早期的喜茶。
產品端需要注意兩點：1、早期用戶能夠持續傳播到主流用戶，需要產品的價值點和購買理由具備較強的普適性，否則就會陷入小而美的困局;2、產品不光要有誘人的首次購買理由，也要有可持續的復購理由，否則很容易遇到天花板。
第二步是在社交媒體上持續發酵，不斷通過各種方式增厚品牌資產，與用戶產生情感。
我們常說，公司的價值等于所有用戶情感價值的總和。從傳播技巧來講，品牌傳播需要媒介，大部分護膚爆款單品都有一個昵稱，例如小黑瓶、小棕瓶，核心配方/技術也都有一個簡稱，例如SKII的Pitera。言簡意賅的品牌形象和購買理由有助于傳播和破圈。
最后，才能觸達50%的消費者。對于同等價位段的奶茶，消費者喝A品牌還是B品牌無所謂，這時候你的奶茶店開到他家門口，10分鐘之內能送到，他就會選擇這個品牌。對消費者而言，購買便利性是最重要的。
品牌始于產品力，決勝于品牌勢能和無處不在的銷售網絡，其中，品牌勢能和銷售網絡處于雙螺旋上升狀態。品牌勢能是存錢的動作，銷售網絡是取錢的動作，需要保持品牌勢能的發展始終高于銷售網絡的發展，保證品牌健康成長。
消費品品牌要避開的5個坑
我們在過去一年多時間里調研了上百家消費品公司，也持續追蹤了一些我們感興趣的公司，總結了以下五個做品牌比較容易踩的坑：
缺乏使命和愿景
很多企業會給自己定目標，比如年收入超過10億元，比如要成為某細分賽道第一名。假設這個目標完成了，之后呢?我們見過一些企業家，在達到小目標之后就開始患得患失，該all in的時候不敢all in，該聚焦的時候不夠聚焦。
我們比較喜歡看到公司創始人清晰地知道自己的使命是什么，長期要持續創造的價值是什么，這不是做到10億、20億就能滿足的。
概念不夠持久
在這個新品層出不窮、全民種草的時代，年輕消費者對于新產品的嘗試意愿非常高，產品只要能夠打動他們，哪怕是一點，不管是功效、場景、還是顏值，都能夠賣得不錯。但要能夠持續打動消費者、持續推出新品，需要持續的消費者洞察和產品-市場匹配度。
有些品牌的產品在概念、顏值和使用場景上有足夠的創新，有非常強的首次購買理由，但由于產品質量和體驗不夠好，容易審美疲勞，缺乏充分的重復購買理由，導致在一波拉新之后，業績遭遇瓶頸，同時又缺乏系統的打造爆品的方法論，曾經的爆品只是曇花一現。這也是我們看到很多公司面臨的困境。
缺乏全域營銷的能力
當代年輕人對于社交媒體應用自如，并有目的性地使用不同平臺。面對這樣的用戶，品牌方很難在單一平臺完成所有AIPL功能，所以必須線上線下、公域私域全域營銷。
一些品牌過于依賴某些單一渠道營銷，可能會導致徒有注意力和GMV(網站成交總額)，但無法維系用戶對品牌的興趣度和忠誠度。特別是在線上公域流量成本日益攀升的背景下，如何在線下和私域相對低成本地獲取流量，并通過公司的數據化中臺打通全渠道用戶，是大部分品牌公司需要面對的課題。
缺乏體系化品牌的打造能力
品牌的起點是銳的，為消費者提供非常明確的價值點，比如星巴克的第三空間、海底撈的優質服務;品牌的終點是鈍的，是一系列價值觀的集合，經過時間的沉淀成為了品牌的理念。
當品牌對消費者理性，消費者對品牌也理性;當品牌對消費者感性，消費者對品牌也感性。所以好的品牌理念不是理性的，甚至還有一些神秘感，消費者說不出這個品牌具體哪點好，但對品牌有愛有恨。
從銳到鈍的過程需要品牌持續圍繞其核心價值主張講故事，打動消費者底層的情感和人格訴求。
組織進化跟不上業務發展速度
組織上的問題給兩點建議：一是共同看見，二是組織保障。每家公司每年都會開戰略會、策略拆解會和KPI拆解會。在我們經歷過的公司中，上述兩點往往是他們在組織端忽略的。
共同看見是指公司的高層、中層和基層看到公司的問題是否是一致。當公司業務多了，CEO無法涉及每個具體的業務單元，對其中的問題判斷不一定正確，前線基層員工也不一定認可。
當大家沒有共同看見的時候，會以為一致看到了公司的業績(收入、利潤);但對于業績背后的成功或失敗原因、碰到的問題，大家大概率看到的不同。如果這一點不聊透就制定戰略，這個戰略很可能會失敗。
所以，在制定戰略前，一定要保證大家能夠共同看見這個環節，公司各層級的同事，包括外部的合作伙伴，要能共同看見公司做得好和不好的地方，再決定制定怎樣的戰略。
組織保障則是在戰略和策略制定完成之后，從組織角度完成一系列動作，從而確保新的戰略和策略可以順利執行。例如，新業務的流程和激勵機制跟原來有什么改變?跨部門之間的業務如何協作?如何能夠以項目小組的形式保障新業務順利實施?很多早期公司會遇到這些問題，在業務調整前，必須先調組織。
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