文/李豐 峰瑞資本創始合伙人
“存量”創新與“增量”創新
如果你所處的行業年同比復合增長率小于GDP的年復合增長率，很可能意味著你的品類是一個偏存量的品類。
什么是增量品類?比如，2019年中國的年復合增長率是6%，但個人及家庭醫療健康消費支出實現了高增長，達到12%-15%，2017-2022年，年復合增長率會保持在17%-22%。這就是非常典型的增量品類，同比增長遠快于GDP。
2016年之前，方便面基本同比負增長，顯然是存量品類。但讓人意外的是，從2017年開始它又開始了正增長，盡管是低增長。
2003-2008年，手機高速增長，2009-2010年，諾基亞和摩托羅拉開始低增長，屬于存量品類，但從2010年開始，智能手機又變為高增長。手機品類雖然已是存量品類，但在這個品類，智能手機完成了從0到100的高速增長過程，所以存量里又出現了新的增量。這個增量過程到2016年就停止了。智能手機年同比出貨增速放緩，又進入了存量市場。
它們是如何互相嵌套、相互轉化的?事實上，中國幾乎所有行業都經歷了這兩種創新過程，商業模式也都能對應上。接下來我要花一點時間，以手機為例解釋變化是如何發生的。
增量的紅利：“誰快誰大”
中國在上世紀90年代引入各種國際手機品牌，希望通過合資公司的形式引入技術，但事實上并沒有很好地解決技術問題。1999年，工信部出臺政策，開放生產手機的牌照。于是，出現了第一撥“中國制造”產生的“爆炸效應”。
一波本土品牌開始利用中國的制造能力，把買來的東西集成起來做手機。這些品牌到今天大部分都看不到了，因為這一波增量過去之后，大家買到自己的第三、第四部手機時就知道什么是好手機了，紛紛轉向已不那么貴的諾基亞、摩托羅拉等進口品牌。
這時，這些做集成的品牌做了一次國際輸出，2006年前后，中國生產了全世界的山寨機，我們把最便宜的或者最大規模的制造產能輸出給了全世界，仍然是以便宜為主。
這時候，手機進行了第二次革新，進入存量，供過于求。中高端需求開始升級，這個升級就是存量中的增量機會——智能手機，以蘋果為代表。隨之升級的是中國供應鏈，有一撥企業從制造業變成了精密制造業，包括立訊精密、歌爾、舜宇光學、歐菲光等。
2012年，中國變成手機領域全球單一最大市場，一直持續到2016年，這時誕生了一家今天很著名的公司——小米。
第一次從諾基亞切換到智能手機的時候，絕大多數人是為了使用APP，而小米軟件做得好，所以借著大家換手機的機會，小米進入了智能手機這個品類。
小米模式最大的創新是利用了當時最大的紅利之一——流量紅利和媒體紅利。媒體紅利屬于關注度紅利，流量紅利屬于人群觸達效率紅利。結果，小米極大地提高了互動和觸達效率，以及媒體傳播效率。
有增量通常意味著消費者對產品和類別所能做的選擇還不夠熟悉，所以，誰先觸達他們，誰就先享受到巨大的紅利。這叫增量的紅利。
存量的創新：“誰好誰大”
為什么后來華為會做起來?
不管增量品類多大，也不管發展之初速度多快，都會很快進入供求平衡或供過于求，也就是進入了存量。
存量市場最大的變化是供給跟上了，同時消費者成熟了。2015年，很多人換過兩三部智能手機之后，開始知道什么手機好，為什么好，自己適合什么，喜歡什么，愿意為哪個功能、哪些特點和品牌花錢。
存量階段“誰好誰大”。因為用戶和供應相對成熟，供需關系變得平衡，這個時候用戶有了足夠多的選擇，也足夠挑剔。
華為從2000年初開始做手機，積淀的時間足夠長，這些年的積累發揮了很大作用。今天，如果你還要取悅用戶，需要產品真的好，“好”的概念是需要從頂到底都做好，這些“好”最終體現為用戶可以感知到并說得出。這叫存量創新。
不同供需關系下的定價策略
如果你的品類是增量，并且是在成長紅利階段進去的，做品牌有以下幾種情況：
第一，用低質、低價的供應鏈快速贏得市場，如果市場做得特別好，觸達效率就會高。
第二，用中等供應鏈做性價比，你會快速獲得市場份額，但很快用戶進入成熟階段，從供求平衡到供過于求，最大的挑戰是如何升級。
第三，在供不應求的時候用最強的供應鏈拉升價值，比如蘋果，缺點是太貴。
換句話說，如果你在一個品類剛剛開始的時候進去，不是做性價比，而是做高價，湊巧這個時候你的標準高、供應鏈水平也高，那么你所具有的品類紅利時間會很長。如果優先占領了高端市場，你依然有機會向下沉市場拓展。比如蘋果在2020年上半年，手機銷量幾乎沒有太大的下降，主要貢獻者是蘋果的便宜版手機SE。
如果你湊巧做的是增量品類，哪怕是存量當中的增量，面臨的定價模式有這樣幾種：
如果你做低價低質，起來會非常快，但時間會非常短;
如果你做的是品類殺手，相對性價比高、中等供應鏈，你會吃進增量階段，但到存量階段會面臨挑戰。你需要完成一次全鏈條的技術升級和從頂部到底部的整合，以此獲得全新的定價空間;
如果你一開始用最好的供應鏈，在增量之初拉高產品定價，做相對高價，那么你的紅利時間會持續很長。
中國新消費品牌的
創新“公式”
今天，中國的媒介和流量端變化很快，媒介改變了消費者對產品和品牌的認知，流量改變了觸達用戶的效率。每一次發生重大變化，意味著你又多了一個紅利。
需要注意的是，由于創新變化太快，流量紅利持續的時間越來越短。但這種短暫劇烈的流量紅利是放大器，如果產品力提升，又湊巧疊加了流量和媒介形態的變化，就會誕生相對持久的品牌。
舉一個例子，被很多人認為收了智商稅的吹風機戴森到底值不值3000元?大家的說法各不相同。
戴森是非常典型的存量創新。存量創新很難做，必須每個鏈條上都有創新能力才能實現。戴森做了什么?它從20年前開始投入大量資金做數碼高速變頻電機，也就是吹風機的馬達。
之前的吹風機，如果想要大功率，個頭就要大，因為要纏線圈等。經過迭代，戴森做出了世界上最小的高速變頻數碼電機，不僅個頭小，風力也比普通電機強好幾倍。不僅如此，為了把風筒做小，戴森把馬達從風筒移到了手柄上，這樣風筒可以做得又短又好看，不僅避免了傳統吹風機容易纏住長頭發的問題，而且給予了新設計極大的美感。戴森還用空氣動力學原理優化了出風口的設計，可以用高速射流卷起周圍的空氣，增加了大概10到15倍的能量。
我們問女生，你們為什么覺得戴森吹風機好用?得到了如下答案：
第一，它非常好看，因為重新設計了電機和流體力學。第二，它不卷頭發，因為高速電機不在吹風筒的后面。第三，風力大，干得快，因為用了空氣動力學設計。
這就解釋了戴森為什么值錢。戴森好抄嗎?很難。除了擁有很多專利，砸了那么多錢做電機，戴森還實現了軟硬件的整合。
戴森之所以火，它所擁有的一個軟實力，是將技術創新全部翻譯成了用戶可感知的產品力創新，這些產品和產品力創新進一步通過媒體和流量放大給了用戶。
通常，電機的轉速增大之后噪音會很大，而戴森卻沒有很大的噪音囂叫，甚至可以邊吹風邊聽音樂。原理是它把囂叫的頻段通過高轉速和空氣動力學調到了超聲頻段，人聽不見。這是戴森最難抄襲的。
戴森將這幾件事連起來，變成了有溢價的品牌，而且是典型的存量創新。這個品類并不是新品類，它只是將存量中的所有能力都用得恰到好處。
同理，你吃的方便面賣到10元以上的時候，里面出現了很多利用凍干技術等制成的調料包，這讓方便面更好吃。這也是另一個案例——三頓半咖啡成功的關鍵。三頓半咖啡利用了凍干技術，這本來是處理藥品等其他物品的技術，近些年才轉移到了食品領域。
用這個方法做的咖啡，極其容易溶解，不需要攪拌棒，也不需要熱水，涼水冰水都可以沖泡。同時，凍干技術封存了大量刺激味覺和嗅覺的揮發分子，風味保持度很高。
這叫用戶體驗端的產品力提升，因為簡單方便，外包裝又非常好看，可以進一步通過短視頻和圖片，放大用戶“秀”的空間。這就是典型的集成了優秀產品力+流量+供應鏈的品牌。
我們處在消費創新最好的年代，同時也是消費創新競爭最激烈的年代。對于投資人而言也一樣，因為新東西太多，需要仔細分辨能持續多久、有多大能力、定價在哪個空間合理，以及這個品類會有多大的增長空間等。
因為中國集聚的要素又全又多，所以你能做，很有可能別人很快也能做。如何使得我能做的事情有更長的紅利和空間，需要在產業鏈條上集聚更多要素，整合優勢，并讓用戶體驗到和認知到。
從商業本質而言，做品牌是把你對事物和產品的價值觀，透過你的產品，讓你的用戶感知。用戶在感知過程中，支付的除了工業成本以外的所有溢價，都付給了他感知到的你傳遞的這部分。
在這樣一個傳遞溢價的過程中，品牌要做大，最終在于你注入的那部分情感溢價或者價值觀是否正確。
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