文/陳春花 北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長
一家普普通通的機械制造公司，和無數其他民營企業的成功經驗一樣，他們的產品以低價和快速模仿創新占據了低端市場。他們的客戶一方面極為歡迎這些物美價廉的產品，一方面又對不穩定的質量怨聲載道。
為了安撫這些受傷的客戶，他們建立了龐大的售后服務網絡，每年的利潤都會有好大一部分重新回到客戶那里。于是銷售額保持增長，利潤率卻直線下滑，更要命的是，客戶并不買賬。
痛苦的老板開始尋求咨詢顧問的幫助。顧問問了一個問題：“你的服務收費嗎?”老板瞪大了眼睛說：“當然不收!”顧問告訴他：“那就開始收費吧!”
當售后服務部門被迫向顧客收錢時，他們發現僅憑維修機器根本不可能。同時他們也發現自己還可以為客戶做更多的事情：幫助客戶培訓維護人員從而減少停機時間;幫助客戶改善工藝從而挖掘設備潛能;幫助客戶設計配套方案從而實現總成本最低。
一年后，這家企業實現了銷售額和利潤率的同步增長，客戶滿意度也大幅提升。新利潤來源于他們的售后服務部門，這個部門改名為客戶增值服務部。
表面看起來匪夷所思，其中的道理卻出奇簡單：客戶愿意付錢的服務才是他們真正需要的。換言之，凡是無法為企業帶來利潤的服務，都無法保證為客戶創造價值，當然，也就不能指望客戶會真正滿意。簡單的道理，一些企業卻屢屢犯錯。
今天以體驗經濟為主的環境下，不管做什么行業，服務永遠是必須要做的事。在討論服務時，服務與顧客價值之間的關聯就是提供完整的解決方案，產品加服務才可以說提供了一個完整的解決方案。
有些企業在意識到客戶不滿的同時，會高舉起服務的大旗，卻忽略了產品才是戰略中心，錯把服務當作彌補產品不足的手段，錯把顧客服務等同于顧客滿意。殊不知服務與產品之間不是一個相互提升價值的關系，而是為顧客創造價值同等重要的兩個方面，是兩條并行的線。
服務如果不能增值，就沒有任何意義。用更商業的方式說，如果服務不能收費，不能定價，就等于沒有做服務。
第一，你不對自己的服務收費，就沒有壓力迫使企業明確自己的承諾。
第二，如果不對自己的服務收費，也絕不會有人關心客戶最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。凡是無法為企業帶來利潤的服務，就無法保證為客戶創造價值，也就不能指望客戶會真正滿意。
從這個概念來講，服務定價非常重要。是否收費可以再說，但一定要定價。顧客愿意付錢是最可靠的信號，專注盈利可以使我們隨時知道自己有沒有偏離航道。
服務為什么和滿足感相關?為什么可以獨特創造價值?服務真正要做的是什么?服務是給顧客創造意外驚喜的。
很多人總是希望設計出來的服務給顧客意外的驚喜，但服務其實是無法設計的，必須是企業員工的創造性工作。
大家為什么特別喜歡海底撈的服務?因為它的員工服務會帶給你很多驚喜。海底撈真正的服務不是在它設計的那些環節里，而是在于每一個員工給消費人群的感受，這是非常獨特的。只有員工有創意，有對顧客的理解，有這些美好的感受，這些事情才能做得出來。
好的服務就是要激活員工，給顧客制造意外驚喜。員工是否具有服務的心態是能否形成有效服務的關鍵。讓員工具有服務心態，需要具備四個基本條件：
安全感。要讓員工有安全感，要給員工安居樂業的基本條件，如果員工對他自己的崗位和工作都沒有安全感，他就不會做服務。
為員工服務。公司一定要給員工提供過服務或者讓員工感受過服務，這很重要。海底撈讓員工服務時，它的員工同時是被服務的。比如它的員工不需要自己洗衣服，宿舍有保姆和保潔，這可能是我們看不到的。別的企業沒做海底撈做了這件事，它的員工就會知道被別人服務是什么滋味。
熱愛公司。如果要讓員工去做服務和創造驚喜，一定要讓他熱愛公司，這類似于企業文化，員工如果不熱愛公司是不可能為顧客服務的。
值得信賴的上司。做服務很容易出錯，如果員工沒有一個值得信賴的上司幫他承擔責任，他是不敢做的。如果想讓員工能夠真正提供服務，核心條件是一線員工要得到資源和授權。很多一線員工之所以做不好服務就是因為沒有給資源和授權。如果我們能夠給予一線員工資源的使用權，他們就會第一時間解決顧客的問題，而這也就是服務的基本要求。
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