文/周航 易到創(chuàng)始人
競爭對我而言是個(gè)很重要的話題。很多人認(rèn)為，易到是被競爭對手打敗的，但今天回頭看，并不完全是這樣。
2010年易到上線時(shí)，沒有所謂的競爭對手，因?yàn)橐椎介_創(chuàng)了一個(gè)全新的行業(yè)。從2010年到2012年，一年半的時(shí)間我們都在獨(dú)自奔跑。但到了后期，當(dāng)一個(gè)個(gè)新的競爭者殺入這個(gè)市場時(shí)，我們確實(shí)犯下了不可饒恕的錯(cuò)誤。
按理說，我們有很長時(shí)間的領(lǐng)先期，足夠掩蓋很多錯(cuò)誤，讓對手很難打敗。但最后勝出的卻不是易到，這說明我們肯定在競爭中犯了一些不可挽回的錯(cuò)誤，這也促使我重新理解競爭。
我的心態(tài)一直沒擺正，始終是先行者心態(tài)
創(chuàng)辦易到的時(shí)候，我不是一個(gè)年輕、沒創(chuàng)過業(yè)的人。
第一次創(chuàng)業(yè)做天創(chuàng)數(shù)碼我就面對過激烈的競爭。那時(shí)候我們還很弱小，跟兩個(gè)強(qiáng)大的對手打過兩仗，我們都贏了。
第一仗是1997年，我們跟大中電器打。對方大，我們小，打的也是價(jià)格戰(zhàn)。我出手狠，不僅不賺錢，還賠錢賣。大中電器最后招架不住，在那次局部戰(zhàn)爭中，我們戰(zhàn)勝了大中電器。
1999年，我們又跟萬科打了一仗。萬科當(dāng)時(shí)是一家多元化公司，其中的萬科貿(mào)易做專業(yè)視聽設(shè)備銷售。我當(dāng)時(shí)做索尼的代理，所以我們之間也打了一大仗。打到不可開交的時(shí)候，萬科突然宣布全面實(shí)行專業(yè)化，結(jié)束多元化路線，徹底關(guān)閉了跟我們直接競爭的萬科貿(mào)易公司。這場仗打到最后是不戰(zhàn)而勝。
這兩個(gè)例子說明，我不是不會(huì)打仗，至少能夠應(yīng)對競爭，在易到時(shí)期，我應(yīng)該是心態(tài)出現(xiàn)了問題。第一次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候能打，是因?yàn)槲覜]有退路，如果不打，任何機(jī)會(huì)都沒有。那個(gè)時(shí)候的進(jìn)攻和競爭，對我來說是生存的必要條件。
雖然易到遇到了很多競爭對手，從搖搖招車、大黃蜂，到后來的滴滴、快的、優(yōu)步中國等，可我的心態(tài)一直沒有擺正，都是先行者的心態(tài)。當(dāng)時(shí)我看別人，都會(huì)覺得對方是晚輩，入行晚，估值比我們低，融資拿得比我們少，沒什么商業(yè)模式，團(tuán)隊(duì)也不如我們高級。
不自覺地，我就有了一種俯視的心態(tài)，這直接導(dǎo)致我在面對競爭的時(shí)候，心態(tài)跟第一次創(chuàng)業(yè)有很大不同。
創(chuàng)業(yè)者在面對競爭的時(shí)候，最典型的錯(cuò)誤就是戰(zhàn)略性地假設(shè)對手不行，這條路不行，那條路走不通，總之很容易看到對手的弱點(diǎn)。可是別忘了，你也是新手。不要把自己看成先行者，更不要不屑于跟追隨者競爭。
成功帶來的認(rèn)知局限
我的第一段創(chuàng)業(yè)，算是取得了一點(diǎn)小成功，但有時(shí)候成功經(jīng)驗(yàn)反而會(huì)帶來局限。因?yàn)槟阋呀?jīng)成功了，面對問題時(shí)知道如何去做，但這種成功經(jīng)驗(yàn)帶來的認(rèn)知，到下一次實(shí)踐中不一定是對的。
在第一段創(chuàng)業(yè)過程中，我沒有在傳統(tǒng)市場里競爭，而是用差異化定位，在一個(gè)利基市場獲取了超額的利潤，因此我也形成了自己的一套方法論。
就是因?yàn)檫@段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，我沒怎么競爭就過得很舒服，利潤也很高，所以我形成的認(rèn)知是，面對競爭最好的方法是不競爭。
正是帶著這樣的認(rèn)知，我后來做了易到。很顯然，這種成功的認(rèn)知讓我形成了一個(gè)思維盲區(qū)，易到一開始確實(shí)沒有競爭，但當(dāng)大批競爭者出現(xiàn)的時(shí)候，易到在策略選擇上出現(xiàn)了很多問題。
這說明過去賴以成功的方法，很容易讓你形成一種思維定式。成功會(huì)帶來認(rèn)知局限，這一點(diǎn)在創(chuàng)業(yè)者身上很普遍。
后來我看了很多商業(yè)史，發(fā)現(xiàn)競爭其實(shí)是一種常態(tài)，并不是今天的互聯(lián)網(wǎng)才是競爭最激烈的陣地。全球商業(yè)飛機(jī)制造商現(xiàn)在只剩下兩家——波音和空客。但是從萊特兄弟試飛成功到今天，美國也經(jīng)歷過幾百家飛機(jī)制造公司并存的時(shí)期。從幾百家到兩家，就是在殘酷的競爭中不斷合并、淘汰、消亡，演變成今天的格局。
從商業(yè)的角度看，所有行業(yè)的發(fā)展史基本上都是一部競爭史。即便是技術(shù)門檻非常高的行業(yè)，仍然會(huì)面對競爭。比如芯片行業(yè)，門檻已經(jīng)足夠高了，但是除了英特爾，也有打不死的AMD(美國超微公司)。
不管什么行業(yè)或者商業(yè)模式，競爭都像空氣一樣永遠(yuǎn)存在。這就意味著，不論你是巨頭還是創(chuàng)業(yè)者，競爭都是一門必修課，你必須要有直面競爭的心態(tài)。
競爭問題是生死問題
利潤多少只是得失問題
說到面對競爭的態(tài)度，易到是一個(gè)相對負(fù)面的例子。
在無數(shù)次競爭中，易到留給外界的印象是這家公司很文藝，其實(shí)是因?yàn)槲覀冊诿鎸Ω偁幍臅r(shí)候是“鴕鳥心態(tài)”。
2012年，出行領(lǐng)域的競爭已經(jīng)開始，其他幾家做出行的公司對于競爭對象很關(guān)注，我們卻一直說，易到做的是專車，別人做的是打車，我們跟別人不一樣。這是自己騙自己。
看看大疆面對競爭時(shí)是怎么做的：大疆是無人機(jī)行業(yè)的開創(chuàng)者，幾乎占據(jù)了80%的無人機(jī)市場。在把無人機(jī)市場做大之后，大疆也被很多人跟隨。按照大疆的能力和規(guī)模，它有一萬個(gè)理由不用理會(huì)這些跟隨者，技術(shù)能力和供應(yīng)鏈都相差太遠(yuǎn)，品牌影響力更不用說。
可大疆并不是這種態(tài)度。在面對競爭者的時(shí)候，它采用了積極的態(tài)度：主動(dòng)降價(jià)，而且幅度非常大，一副寧愿自損八百也要傷敵一千的姿態(tài)。整個(gè)2016年，因?yàn)橐鎸Ω偁帲蠼畵p失了數(shù)以億計(jì)的利潤。
這個(gè)代價(jià)是不是太大了，有這個(gè)必要嗎?實(shí)際上，大疆用這種看似過激的態(tài)度，殺雞用了牛刀，迎來了戰(zhàn)略上的確定性，競爭對手被徹底打垮。
本質(zhì)上，競爭問題是生死問題，利潤多少只是得失問題。所以，在競爭面前不要算小賬，要算大賬。在生死問題面前，一時(shí)的得與失又算得了什么?
真正的競爭來自另一個(gè)維度
既然競爭永遠(yuǎn)存在，那么競爭從哪兒來?
并不是大家都做同一件事才叫競爭，這只是表面上最直接的一種競爭，也就是業(yè)務(wù)同質(zhì)，即面對一樣的市場和用戶，提供一樣的服務(wù)。諸如此類的直接競爭確實(shí)普遍存在，如蘇寧和國美。
在我看來，在競爭的類型里，最致命的來自外部。
易到在剛創(chuàng)辦的那18個(gè)月，表面上看起來沒有競爭對手，實(shí)際上，我們面對的競爭是傳統(tǒng)的出租車、公交車、自駕甚至是步行。也就是說，用戶有短途交通這個(gè)需求的時(shí)候還是有很多不同替代方案的，而易到需要和用戶心里想的所有交通方案競爭。
這就好比你要選一家餐廳，并不是一定要從兩家川菜館中做選擇，你可以去意大利餐廳，也可以去咖啡廳吃簡餐。這就是競爭的外部性，即競爭對手也可能跟你不一樣。
在做易到的時(shí)候，我們很嚴(yán)重的錯(cuò)誤就是出現(xiàn)了這種思維盲區(qū)，沒有意識到來自外部的競爭，也給自己做了很多假設(shè)。比如，當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為用戶用專車和出租車的場景不一樣，其實(shí)本質(zhì)上沒什么區(qū)別，用戶的需求就是要盡快從A點(diǎn)到達(dá)B點(diǎn)，完成這個(gè)基本需求之后，才會(huì)考慮好與不好的問題。
在這一點(diǎn)上，實(shí)際上我們忽略了用戶的本質(zhì)需求，以至于公司后面的很多策略也基于這種假設(shè)，認(rèn)為專車和出租車不一樣，因此帶來了一系列問題。
既然真正的競爭來自外部，我們作為創(chuàng)業(yè)者就永遠(yuǎn)沒有高枕無憂的時(shí)候。打完這一仗，永遠(yuǎn)有下一仗等著你去打。
這時(shí)候你在明處，你的對手還暗藏在水下，你也不知道對方是誰，不知道什么時(shí)候會(huì)冒出來。當(dāng)你看見的時(shí)候，它可能已經(jīng)成長為一個(gè)龐然大物了。
我曾經(jīng)問過曾鳴教授，阿里巴巴為什么要投資快的?他給我的答案是：“阿里現(xiàn)在雖然已經(jīng)是巨頭，但它也不知道下一批競爭對手會(huì)從哪兒冒出來。所以每條可能的小路我們都不能錯(cuò)過，哪怕最后這條小路沒走成，我們付出一點(diǎn)代價(jià)，也是值得的。”
在互聯(lián)網(wǎng)的邊界越來越模糊的今天，巨頭對待可能的競爭和威脅保持著如此高的警覺，而一個(gè)初創(chuàng)公司直面競爭卻是鴕鳥心態(tài)，就顯得很幼稚和可笑了。
創(chuàng)新窒息：
小的創(chuàng)新在更大的創(chuàng)新面前會(huì)窒息掉
競爭的外部性還帶來一個(gè)很重要的問題，我稱之為“創(chuàng)新窒息”。一個(gè)小的創(chuàng)新，在一個(gè)更大的創(chuàng)新面前會(huì)窒息掉，因?yàn)閮烧叩某砷L速度完全不同。
在汽車共享領(lǐng)域，就有一個(gè)創(chuàng)新窒息的經(jīng)典案例。
我剛開始做易到的時(shí)候，整個(gè)全球市場才剛剛有汽車共享的概念。但那時(shí)候汽車共享的代名詞不是優(yōu)步，而是一家叫Zipcar的互聯(lián)網(wǎng)租車平臺，它主要做分時(shí)租賃。Zipcar在2011年如日中天，并已經(jīng)在納斯達(dá)克上市。
所以，第一代的汽車共享，不是我們現(xiàn)在的專車或者網(wǎng)約車，而是分時(shí)租賃。現(xiàn)在你聽到分時(shí)租賃可能不覺得新鮮，但這個(gè)概念在當(dāng)時(shí)很超前。
一個(gè)智能手機(jī)就能把車開走，使用完在馬路邊一停，簡直太酷了。所以，Zipcar的創(chuàng)新能力并不低。可是在一個(gè)更大的創(chuàng)新面前，它的創(chuàng)新就會(huì)被迅速掩蓋。
幾年過后再談汽車共享，所有人想到的都是優(yōu)步，沒有人會(huì)再提Zipcar。最后，Zipcar是以大概IPO(首次公開募股)首日一半的價(jià)格，賣給了一家叫安飛士(Avis)的傳統(tǒng)汽車租賃公司。
Zipcar為什么會(huì)被賣掉?因?yàn)樗l(fā)展了好幾年最后也就一萬多臺車，一天大概才十幾萬個(gè)訂單。這個(gè)速度，跟后來的網(wǎng)約車能比嗎?到最后，用戶已經(jīng)不會(huì)選擇你。雖然你在發(fā)展，也變得越來越好，可用戶為何還是選擇了別人?“不是你不好，而是因?yàn)槲覑凵狭藙e人。”
Zipcar是一個(gè)很典型的故事，給我們創(chuàng)業(yè)者很大的警醒。在創(chuàng)新的時(shí)候，我們也要時(shí)刻關(guān)注在新的技術(shù)趨勢面前，會(huì)不會(huì)有一個(gè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越你的更大的創(chuàng)新。如果你只是在同一個(gè)維度做得更好，即便再努力，在更大的創(chuàng)新面前其實(shí)也沒太大用處。
如果不能成為行業(yè)的第一
你創(chuàng)造的價(jià)值一定是銳減的
到了2015年，整個(gè)網(wǎng)約車市場的競爭已經(jīng)很激烈了，我們內(nèi)部開始討論應(yīng)該怎么辦，最后給自己找到了一個(gè)解決方案。
我們認(rèn)為，因?yàn)檎麄€(gè)大的O2O領(lǐng)域網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)都不強(qiáng)，網(wǎng)約車市場也一樣，沒有規(guī)模效應(yīng)，所以我們判斷，如果沒有足夠強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，就不會(huì)出現(xiàn)一家獨(dú)大的局面。因此，我們堅(jiān)持自己的定位，認(rèn)為滿足一部分用戶的需求，一定可以立足、可以生存、可以發(fā)展下去。
這個(gè)結(jié)論的前半部分其實(shí)沒錯(cuò)，O2O市場的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)確實(shí)不強(qiáng)，一個(gè)領(lǐng)域也不會(huì)只存在一個(gè)玩家，到今天也是這樣。但這個(gè)結(jié)論只是給當(dāng)時(shí)我們的不作為找了一個(gè)理由。
現(xiàn)在，我作為一個(gè)投資人經(jīng)常會(huì)問創(chuàng)業(yè)者：你的項(xiàng)目有沒有競爭?誰是你的競爭對手?你怎么看他們?
聽到他們的回答，我就好像看到了當(dāng)年的自己。很多創(chuàng)業(yè)者會(huì)說，競爭對手不行。你問他為什么不行，他也會(huì)分析得頭頭是道。
作為投資人，我們并不擔(dān)心競爭，因?yàn)椴淮嬖跊]有競爭的領(lǐng)域，在一個(gè)行業(yè)里，競爭是必然的，重點(diǎn)在于如何面對競爭。如果面對競爭是鴕鳥心態(tài)，我覺得必輸。這其實(shí)是一種選擇性的回避，是給自己的不作為找理由，你將在競爭面前不堪一擊。我在做投資的過程中看別人，再反觀當(dāng)時(shí)的自己，確實(shí)很感慨。
競爭不只存在于業(yè)務(wù)本身，而是全方位的，包括資源競爭、人才競爭等。如果在競爭中用回避的心態(tài)去面對，只會(huì)讓你越來越被動(dòng)，因?yàn)橘Y本、資源都是向頭部聚攏。很多時(shí)候，你的規(guī)模越大，影響力就越大，資源越會(huì)主動(dòng)向你靠攏，你也會(huì)事半功倍;反之，即便你做的事情本身是對的，如果規(guī)模不夠大，勢能肯定會(huì)跟不上，這個(gè)時(shí)候做事情就是事倍功半。
一個(gè)公司要想生存和發(fā)展，僅僅當(dāng)個(gè)小角色肯定不行。只有成為這個(gè)行業(yè)競爭中的勝利者，才能擁有更多的可能性和發(fā)展機(jī)會(huì)。
有一個(gè)很簡單的判斷標(biāo)準(zhǔn)：究竟是別人找你尋求合作，還是你到處找人尋求合作，從這一點(diǎn)就能看出你在這個(gè)行業(yè)中是不是有足夠的勢能。
如果不能成為一個(gè)行業(yè)的第一，你創(chuàng)造的價(jià)值一定是銳減的，這個(gè)銳減的幅度，可能會(huì)超乎你的想象。所以，怎么重視競爭都不為過，要想生存，就必須學(xué)會(huì)直面競爭。
競爭肯定要回歸本質(zhì)，即明確你的業(yè)務(wù)本質(zhì)是什么。要分清楚，你的業(yè)務(wù)是技術(shù)驅(qū)動(dòng)、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)、運(yùn)營驅(qū)動(dòng)還是資源驅(qū)動(dòng)、品牌驅(qū)動(dòng)。
對一家公司，特別是創(chuàng)業(yè)公司而言，一個(gè)時(shí)期只能有一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，不能有多項(xiàng)。但是太多創(chuàng)業(yè)公司同時(shí)在做多項(xiàng)內(nèi)容，并發(fā)多進(jìn)程任務(wù)，這說明還沒有思考清楚本質(zhì)問題。
并發(fā)多進(jìn)程任務(wù)，看起來給公司帶來很多機(jī)會(huì)和可能性，但其實(shí)公司總的資源不變，在關(guān)鍵任務(wù)之外做其他事情都是浪費(fèi)資源，所以我們要認(rèn)清每個(gè)時(shí)期競爭的關(guān)鍵和本質(zhì)。
只有認(rèn)識清楚，你才能夠確定一家公司在某個(gè)時(shí)期的關(guān)鍵任務(wù)是什么。關(guān)鍵任務(wù)清楚了，公司上下才能達(dá)成共識，把全公司之力放在一件事情上。
競爭不可避免，它是創(chuàng)業(yè)者的一門必修課。作為創(chuàng)業(yè)者，最好在心態(tài)上先直面競爭，尤其是當(dāng)你意識到競爭對成長的價(jià)值后，就更應(yīng)該去歡迎和擁抱競爭。
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