今日資本創始人
把控人性，尋找真實的創業基因
今日資本的DNA是：專注、自律、親身實踐、長期持有。
專注。今日資本只投三個行業：互聯網、消費和零售，是非常細分的市場，這三個已經是足夠大的行業，有足夠的鯊魚苗可以被投到。
自律，我們投的都是偉大的企業，投的很少，因為偉大的企業本身就很少。
親身實踐，我們的使命是打造中國企業，所以我們要幫助他。在這方面，我們有三大法寶：首先，找到一個核心人物;其次，做KPI和文化，比如，狼性文化的KPI，要把小白兔殺掉;第三是品牌，我們對品牌有很強的洞察力，知道怎樣做15秒電視廣告，怎樣做媒體流量購買。
長期持有，因為需要打造，所以要拿很長時間，三五年是不夠的。
人們稱呼我為“投資女王”，但其實我不是什么女王，唯一跟女王沾邊的，可能是我們都很勤奮，每天工作14個小時。如果說我在業內做出了一些成就，可能是因為我很專注，我在投資行業已經做了20年。
有一本書說，如果想在一個行業做好，你要積累1萬個小時，用這1萬個小時，真正專注做一件事。我工作了20年，每天8到10個小時的有效時間，這樣算下來我已經專注一個行業3萬個小時。
我們的理念是品牌的力量和復合增長的力量。這句話聽了很多年，巴菲特多年前就說過，為什么大家都做不到呢?因為人性就是恐懼和貪婪。
巴菲特說，別人貪婪的時候你要恐懼，別人恐懼的時候你要貪婪。在經濟不景氣的時候，大家都很恐懼，所以我覺得應該貪婪，把槍和子彈準備好打仗。
很多偉大的企業都不是在互聯網泡沫的時候成立的，相反，那些在互聯網泡沫時刻創業的公司都不太成功，因為它們動機不純，看到別人發財很心動。而在經濟不景氣的時候創業的人，不是因為財富效應，而是因為他有一個痛點并找到了好的方法論解決。危機時候出生的孩子，擁有很真實的創業基因，找到了偉大的創意和靈感。
互聯網的精神叫舍命狂奔，迅速做大，因為互聯網是一個固定成本很高，可變成本很低的行業，所以要迅速做大才有希望。互聯網沒有中間狀態，要么做大，要么出局。
我們曾經投資了一家叫ihush的公司，是一個快銷品企業，有點像唯品會。唯品會是當時的第一，我們想投卻沒能成功，ihush是行業第二，我們投資了它，結果卻失敗了。從中我們得出了一個經驗教訓：在利基市場中是沒有第二的。
所以，偉大的公司最好不要退出。這么多年，我嘗到了很多甜頭，可以稱之為復利的力量。比如，我在騰訊上賺了很多錢，我不需要干什么事情，只需要長期持有，拿著就好了。
投資法則：偉大的生意和狼性企業家
我看到雷•達里奧的《原則》時有一種英雄所見略同的感覺，我一直覺得做投資人要有自己的哲學信仰。我從書里學到了兩點：
一是學會了每天冥想20分鐘。當你閉上眼睛，會進入了一個獨立思考或者說不思考的狀態，每天都有這樣的20分鐘，這種狀態是一筆特別難得的財富。
二是極度真實和透明。做投資是靠決策賺錢，但你的決策并不永遠正確，你會有知識盲點，個人情緒也會起作用。所以你要找到志同道合的聰明的人跟你一起，“爭論”出那個最好的創意。
投行是靠眼光賺錢的，能不能賺到錢，關鍵是看：第一，行業有沒有選對;第二，人有沒有選對。選人不是一門科學，而是一門藝術。
判斷好生意的標準是什么?在我們看來，這個生意是不是一個消費品壟斷，即它是否占領了消費者的心智。
消費者的腦子對每個品類只有一個小小的空間，他只能記第一名，所以你要成為他腦子里的第一。一旦占據，這一招可以吃很多年。
我們的工作是，當一大群人奔跑，在離終點很遠的時候就要找到那個最有希望成為第一的企業，比如我們投資的京東。
我認為創始人應該有的品質是：
第一，一定要有殺手般的直覺，要看到別人看不到的東西。即使他的管理能力欠缺，但他擁有獨立思考的能力，殺手般的直覺和洞察力。
比如丁磊，門戶網站難以為繼時他選擇做游戲;劉強東當年如果沒有做配送，今天也無法跟淘寶對決。
第二，要有高效的學習速度和強烈的學習愿望。特別是當下，小步快跑迅速迭代，要邊跑邊學，速度很重要。
王興是一個深度學習的機器，他特別善于深度思考，很多產品都不是他的原創，可他一旦做了，就會打敗別人，成為第一，他的學習能力和學習速度都非常好。
第三，志存高遠，要夠狠，關鍵是“干掉”小白兔。
有一張很著名的圖，橫坐標是價值觀，縱坐標是業績。價值觀好、業績又好的叫“明星”，要把時間都花在明星員工上，給他錢、給他愛，讓他幫你賺錢。
那些價值觀不好、業績又不好的稱之為“狗”，要把他炒掉，這也可以做到。
對于那些業績很好、價值觀不好、吃里爬外吃回扣的小白兔，一定要高調地把他“干掉”，殺雞給猴看。如果不干掉小白兔，對企業的危害非常大：他把你的時間都耗盡了，因為他有短板，要花時間補他的短板;他的價值觀不好，招的人只會比他更差，整體素質就會下降。
所以，一個企業最有危害的人，不是野狗而是小白兔?？匆粋€企業能不能走得遠，就看你能不能“干掉”小白兔。
企業家生態變了，新趨勢在哪兒
今天的產業和生態都在發生巨變，消費者和競爭格局也有了新的變化。所以，我們想投資偉大的小公司，要尋找新的商機。兩年前我們找到了，這個商機就是新零售。
什么是新零售?線上的流量紅利沒有了，線下要有獲客能力。我們賭人性，賭人會越來越懶，當他能享受送貨上門時，就不愿意去門店消費。新零售如果只是一個品牌，僅僅賣東西是不夠的，需要控制三樣東西：控貨、控店、控心智。
控貨是指，產品是你的，是自有品牌;控店是指，店是你的，不管是直營、加盟，還是類直營，你一定要控制這家店;控心智是指，你要讓20%的人經?？吹侥恪Ｐ前涂丝Х仁鞘澜缟献詈煤鹊膯?肯定不是。但為什么你一喝咖啡就想到星巴克?因為你到處可以看到它。
這兩年成長最快的零售品牌，第一個是我們投資的永輝生活，它和超級物種、盒馬鮮生、小米之家、名創優品都有一個共同特點：便宜。為什么便宜?因為成本低、效率高，因為線上線下打通，用戶體驗超好。
“合伙人+賽馬”制度
永輝生活是有偉大企業基因的，我在他們身上學到很多。
永輝生活是永輝超市的子公司，2015年5月才成立，我2016年見到張軒寧，他是創始人。當時，公司狀況不是很好，開了20家店，每家店都是虧損的， CEO已經被“干掉”。
張軒寧說，他們根本不缺錢，之所以來找我，是因為我們懂零售、懂互聯網。他要我幫他站臺，讓員工要有一點士氣。他一直講，講了兩個小時，有一樣東西打動了我。
“合伙人+賽馬”，我一聽，如此懂得洞察人心，這個人一定很賣力。最終，在見到張軒寧三個小時后，我們在一大堆水果蔬菜面前把價格談好了。我說了一個價格，他還了價以后馬上就答應了接受投資。
投資以后，奇跡真的發生了。永輝生活的日均銷售額從4000元增長到了18000元。它的開店速度，2017年是1天1家店，2018年的口號是1天3家店，2017年增長了10倍，2018年在2017年的基礎上又增長了10倍。
是什么導致了奇跡的發生?我覺得就是那個洞察人心的“合伙人+賽馬”機制。
永輝生活的口號是：公司出錢、員工創業、工資保底、利潤對半。有人認為太多錢給員工了，其實并不用很擔心。因為員工的工資占收入比例通常都是12%-13%左右，企業凈利率也是12%-13%左右，加起來是25%，你給他對半，各自12.5%，結果其實是一樣的，但變化非常大。
首先，員工自信心大增，以前賣水果的，現在叫“合伙人”;
第二，員工覺得自己是一個擁有者，只要有客戶，晚上都不關門，下雨天還要到處吆喝;
第三，以前企業管理成本很高，凡是開店的都會吃回扣，有了“合伙人+賽馬”機制，不用擔心吃回扣問題，員工自己監督自己。
店長是六個人民主選舉的，相互之間是搭檔，誰要敢吃回扣，其他五個人會找那個人拼命，因為他們自己的錢都在里面，所以管理成本大大減少。
光有合伙人機制還不夠，人賺了很多錢后就會懶惰，所以永輝生活還有一個賽馬機制，什么意思呢?每6個月，KPI考核員工，后20位店長必須被“干掉”。除了“干掉”店長，另外兩個員工也要被“干掉”。干掉誰?員工自己選舉。被“干掉”以后，還可以復活一次，可如果第二次還被“干掉”，這個人就出局了。
“合伙人+賽馬”制度是非常好的制度，它變成了一個自組織，員工自己發展、民主選舉，不用過多管理。這種制度能夠保證員工永遠是饑餓狀態，舍命狂奔。
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