木屋燒烤創始人
中國大部分企業在發展過程中都不可避免地遇到一個問題——“部門墻”。所謂“部門墻”，簡單粗暴的理解就是企業內部之間阻礙各部門、員工之間信息傳遞、工作交流的一種無形的“墻”。主要體現在企業組織結構臃腫，科層制的管理職能過深，導致企業管理混亂、效率低下、推諉扯皮等一系列現象。
部門山墻，因何而起
俄國寓言《天鵝、梭子魚與蝦》的故事大家都不陌生。天鵝、梭子魚與蝦非常努力，但車就是紋絲不動，在錯誤的方向上各自努力的終極結果不是車動了，而是車散架了。
這個故事生動地說明了“不協作、不成事”的道理。部門山墻的本質是用部門的職業目標代替企業目標，是一種狹隘主義和官僚主義的工作作風。
“部門墻”對于公司來說是一個巨大的障礙，而它存在的原因之一就是目標不統一。企業關于管理職能和支持職能誰為先、業務的最終決策權在一線還是二線的問題未進行思考和梳理。
“部門墻”存在的第二個原因是組織架構的設置不合理。傳統的組織設計都是基于管理職能的職能科層設計，部門都是以相同職能歸類來設計的。這個設計模式的好處是，相同的職能人員在一個部門能加強職能業務的溝通交流，提升大家的業務技能水平。但由于不同職能間的天然壁壘和跨部門交流的困難，很容易導致大家走入只聚焦提升個人和部門專業技能并把提升專業管理水平作為部門和個人唯一目標的誤區。
第三個原因是激勵機制和評估機制不合理，導致利益不一致。在企業中，一般情況下大家是考核什么就做什么，而傳統企業的部門KPI設計往往僅僅聚焦于部門的業務目標。
例如，HR的KPI是離職率和人工費用率，供應鏈KPI是成本下降率等。這些單一的職能KPI自然會引導職能部門以自己的局部目標代替了全局目標。目標的沖突必然引起行為的沖突，造成對組織資源的爭奪，而將真正的目標和責任拋諸腦后。
最后一個原因則逃不開一個“管”字，“管”的存在是企業內部缺乏信任的表現。企業存在的意義，是老板賺錢的工具，還是所有伙伴生存發展的平臺?員工是為了達成共同目標的合作者，還是被雇傭來的干活工具?
美國福特汽車的老板老福特就感慨說：我明明雇了一雙手，但卻來了一個人。如果企業不能考慮員工的個人訴求和發展，企業和員工在本質上就是一對矛盾體，企業也會落入管理控制的怪圈。
這四重原因造成企業內部的部門山墻林立，矛盾重重，組織效率低下。但是大家還渾然不知，每個人都覺得自己很努力，又很委屈。
在木屋燒烤創業的這十幾年里，我和我們的團隊也深陷其中，不得要領。直到這幾年才開始有了起色，我才反思出一些拆山墻的招數。
“職能”過渡到“支持”
從“職能”到“支持”的過渡是拆山墻的核心轉變。
第一步是部門目標統一。
記得有次參加深圳高交會人才論壇，平安集團HR負責人關于人力資源管理的一段表述讓我記憶猶新。他說：平安集團本身不需要HR部門，是因為一線的運營部門有HR相關的服務需求，而如何更好滿足這些服務需求，才是我們部門存在的意義。這段表述是我看到的對二線部門職責最經典的描述。
木屋燒烤不需要供應鏈，不需要財務部，不需要HR，是木屋燒烤一線烤串的業務運作需要供應鏈、財務、HR的支持和服務。為一線核心業務提供支持和服務才是二線部門的根本職責。
對于木屋燒烤而言，公司的核心業務就是門店運營以及新門店、新市場的拓展，公司的核心KPI就是門店運營業績以及新門店、新市場的拓展數量和質量。這些核心KPI是所有一線和二線部門共同的目標。只有統一目標，才會有統一的行動，才談得上協同和合作。
第二步是組織架構的調整和轉變。
由單一職能部門調整為職能加一線支持小組的類矩陣組織架構，行政歸職能部門管理，業務由一線業務部門統帥。這樣既能兼顧職能部門的專業性，又能保證二線業務部門的跨部門協作且聚焦于公司核心業務。這種組織架構的最佳實踐案例是華為的鐵三角項目小組。
在華為鐵三角形成之前，一單業務的完成是由業務部門的拿單、設計部門的方案策劃設計和交付安裝部門完成，這三個部門各自為政，自掃門前雪。因此也造成部門之間互不合作，遇到問題時彼此推諉的現象，這也成為一直困擾華為的老大難問題。
后來，一個非洲區域公司創造性地將這三個部門的人員組織成一個跨部門協作的項目工作組，小組的最高領導者是接單的業務經理。這種做法成功解決了部門間的合作問題，被稱為“華為的鐵三角”，并推廣到全公司。
第三步是跨部門共享KPI和項目獎金包。
共同的目標加上共同的利益，才能有親密無間的合作，華為鐵三角的成功，不僅僅是組織形式上的合作，更重要的是共享KPI和項目獎金包。
三個來自不同部門的成員，共享一組KPI即匯款率、顧客滿意度、利潤率，KPI的完成率和達成情況決定項目組的總獎金包，也決定參加這個項目跨部門成員的最后收入。這個共享的考核和激勵機制將大家牢牢鎖在一起，同甘苦，共進退。
從企業文化上發力
企業是樹，文化是根，有著正確價值觀的企業文化才能有效打破“部門墻”。十幾年的創業坎坷路，讓我反思企業存在的意義和傳統的管理模式的局限性。
時代在進步，社會在發展，市場需求在改變，以往的管理思想和理論是建立在物質極度匱乏，產品需要大規模標準化生產的時代，員工大多是為了生存而加入企業。
現在已經是21世紀，顧客需要個性化，需要用心的產品和服務。員工加入企業的需求，絕不僅僅是為了一碗飯，而是希望得到尊重、成長和自我價值的實現。
就是因為有了這些反思，才有了木屋燒烤新的使命“成就平凡的伙伴”，有了我們新的愿景“千城萬店有我一份”，有了新的核心價值觀“勞動、誠信、學習、創新、PK、分享、堅持”。
因為有了這個新的企業文化的加持，才有了這次新冠肺炎疫情中伙伴們的自驅動、自管理、自領導下的全員拼搏、全員營銷、全員創新，讓木屋燒烤能在餐飲界的抗疫自救中以最快的恢復速度脫穎而出，成為一顆耀眼的新星。
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