文/陳科 安踏集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官
所有競(jìng)爭(zhēng)都是在認(rèn)清自己、他人和大勢(shì)之下，做出的差異化選擇
戰(zhàn)略有三種選擇：規(guī)模化優(yōu)勢(shì)、差異化戰(zhàn)略以及藍(lán)海戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略選擇過程中，還有四個(gè)維度需要考量：消費(fèi)者維度、品類維度、產(chǎn)業(yè)鏈維度和區(qū)域維度。
安踏是怎么選的?
安踏的單聚焦戰(zhàn)略是從品類維度出發(fā)，聚焦運(yùn)動(dòng)鞋服;區(qū)域邊界以前是中國(guó)，現(xiàn)在是全球;安踏服務(wù)的消費(fèi)者是運(yùn)動(dòng)人群，同時(shí)因?yàn)榘蔡な嵌嗥放乒荆M(fèi)者在不同運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景，會(huì)購(gòu)買相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品;從價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈角度，我們會(huì)發(fā)揮規(guī)模化優(yōu)勢(shì)，獲得最優(yōu)性價(jià)比。
從不同角度我們會(huì)運(yùn)用不同的戰(zhàn)略，但對(duì)于集團(tuán)核心運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)，我們是從品類維度聚焦體育用品的鞋服企業(yè)。之所以選擇單聚焦戰(zhàn)略，我們的戰(zhàn)略思考有幾個(gè)維度。
賽道大
肯定要選一個(gè)比較大的賽道。
首先從政策層面，國(guó)家希望中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)到2025年達(dá)到5萬億元，甚至有信心接近7萬億元。中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)在2025年會(huì)蓬勃發(fā)展。
第二，體育產(chǎn)業(yè)在發(fā)達(dá)國(guó)家GDP的占比一般是3到4個(gè)百分點(diǎn)，中國(guó)只有1%。
第三，安踏所選擇的主賽道體育用品，2019年超過3000億元人民幣，到2025年，每年10%-12%的增速是能夠保證的。
需求多
第一，2019年，中國(guó)人相對(duì)2012年人均休閑時(shí)間多了4分鐘。不要小看這4分鐘，休閑時(shí)間多了人們會(huì)去消費(fèi)，會(huì)關(guān)注自己的身體和精神愉悅。過去這些年因?yàn)楦咚侔l(fā)展，導(dǎo)致每周能有規(guī)律運(yùn)動(dòng)兩次的體育人口在中國(guó)人口的滲透率只有30%，而在一些高GDP國(guó)家，體育人口通常會(huì)超過一半以上。未來，中國(guó)的滲透率會(huì)從30%快速增長(zhǎng)到50%。
第二，各種運(yùn)動(dòng)的流行推動(dòng)中國(guó)人更高頻率、更多場(chǎng)景感、更多體育用品的消費(fèi)。
比如，安踏集團(tuán)每年組織去一次戈壁，最長(zhǎng)一次走過400公里，這已經(jīng)成為我們的企業(yè)文化。到2019年，參加馬拉松的正式報(bào)名人數(shù)累計(jì)已達(dá)712萬人。跑馬拉松，首先還得置辦裝備。這些因素使得體育用品產(chǎn)業(yè)具備了放量的潛力。
觀己
市場(chǎng)足夠大，增速足夠快，在這個(gè)快車道之上，你真的能篤定嗎?有一個(gè)核心因素，就是要觀己。
在這條高速公路上我開的是什么車?我的駕駛技術(shù)怎么樣?我們有什么長(zhǎng)板，有什么短板?安踏一直在自省。能把所有短板都補(bǔ)長(zhǎng)嗎?通常我們認(rèn)為方方面面都要好，不好的地方要集中資源補(bǔ)好，但最后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你方方面面都好的時(shí)候，結(jié)果卻并不好。
所以，我們?cè)趹?zhàn)略上應(yīng)該思考，哪些是我們絕對(duì)的長(zhǎng)板，哪些短板需要我們暫時(shí)戰(zhàn)略性地?cái)R置。企業(yè)永遠(yuǎn)有資源的約束因素，如果企業(yè)資源是無限的，一切都會(huì)好;但是在有限的資源下，如何做出最好的戰(zhàn)略選擇?
安踏1991年創(chuàng)立，到成為第一個(gè)突破百億流水的中國(guó)體育用品公司，再到第一個(gè)把代理的海外品牌在中國(guó)做到一定體量的公司，我們有什么長(zhǎng)項(xiàng)?
相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們首先是一家中國(guó)公司，更了解中國(guó)市場(chǎng)的渠道，尤其是下沉市場(chǎng)的渠道。
在中國(guó)體育用品行業(yè)，連續(xù)多年銷量最高的品牌是安踏。銷量第一意味著，從供應(yīng)鏈生產(chǎn)角度能獲得更多的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
此外，安踏有一個(gè)企業(yè)文化，叫高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)。因?yàn)槲覀兪嵌嗥放乒荆紫雀值軉挝槐龋僬业较M(fèi)行業(yè)的對(duì)標(biāo)企業(yè)繼續(xù)比。在這樣高標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)標(biāo)文化下，每一個(gè)品牌、每一個(gè)職能部門，甚至每一位員工都養(yǎng)成了方方面面追求最好的工作習(xí)慣。
雖然安踏有這些明顯的優(yōu)勢(shì)，但跟國(guó)際一流品牌相比還有一些差距，需要找準(zhǔn)定位。比如，我們?cè)谄放屏Ψ矫婧腿蝾I(lǐng)先品牌還是有差距的，它們起步比我們?cè)纾瑺I(yíng)銷體系更加成熟，但這并不妨礙我們找到自己可以發(fā)揮的點(diǎn)。
作為一個(gè)中國(guó)品牌，我們可以提供更加符合大眾需求的專業(yè)體育用品，它不見得一定非常昂貴，可以讓大眾消費(fèi)者買得起，享受到專業(yè)運(yùn)動(dòng)過程中的樂趣，這是我們找準(zhǔn)的定位。我們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域內(nèi)投放相應(yīng)的資源，做相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)，提升品牌認(rèn)知。
所有的競(jìng)爭(zhēng)都是在認(rèn)清自己，認(rèn)清他人，認(rèn)清大勢(shì)之下，做出的差異化選擇。因此，單聚焦戰(zhàn)略就是要在資源約束的情況之下，識(shí)大勢(shì)、順大勢(shì)地做出戰(zhàn)略選擇，做到戰(zhàn)略篤定、力出一孔，從而產(chǎn)生奇效。
安踏的增長(zhǎng)引擎：多品牌戰(zhàn)略
談到多品牌，大家對(duì)安踏最感興趣的話題就是斐樂。
2009年收購(gòu)?fù)觎硺分笪覀冊(cè)谙胍患拢?dāng)時(shí)斐樂的定位偏專業(yè)。安踏是專業(yè)，耐克是專業(yè)，很多品牌都在做專業(yè)，斐樂做專業(yè)憑什么能成功?
我常說一句話，選擇比努力重要。在體育用品這個(gè)大行業(yè)里能不能找到一塊小藍(lán)海，重新定位它?
運(yùn)動(dòng)有好幾個(gè)細(xì)分領(lǐng)域。從價(jià)位的角度，在專業(yè)運(yùn)動(dòng)和休閑運(yùn)動(dòng)中間，存在一個(gè)小藍(lán)海叫運(yùn)動(dòng)時(shí)尚。比如Lacoste、Tommy，這些偏休閑的品牌，穿著它你既可以做運(yùn)動(dòng)，也可以進(jìn)寫字樓。運(yùn)動(dòng)時(shí)尚重新定位了斐樂未來要去哪里，主攻什么人群和細(xì)分市場(chǎng)。
解決了第一個(gè)問題，我們特別篤定，因?yàn)橛凶銐虼蟮目臻g足以支撐斐樂這個(gè)品牌，而且暫時(shí)還沒有進(jìn)入者。
找到了運(yùn)動(dòng)時(shí)尚這個(gè)賽道，怎么讓品牌呈現(xiàn)出時(shí)尚和優(yōu)雅呢?我們通常需要從三個(gè)方面去呈現(xiàn)：
第一，代言人方面我們選擇了高圓圓。高圓圓身上傳遞的是女性的優(yōu)雅。再者是黃景瑜，他能夠代表斐樂的優(yōu)雅和時(shí)尚。
第二，什么樣的產(chǎn)品代表了優(yōu)雅?在一般消費(fèi)者認(rèn)知中，網(wǎng)球、高爾夫球、瑜伽代表優(yōu)雅。如果把這些品類產(chǎn)品的高品質(zhì)有節(jié)奏地推放，大家會(huì)認(rèn)為這個(gè)品牌代表著優(yōu)雅。
第三，渠道，你要服務(wù)的這群人是相對(duì)中高端的尊享人群，他去哪里接觸這樣的營(yíng)銷信息，會(huì)在哪里購(gòu)買到相關(guān)產(chǎn)品，這是品牌公司需要思考的。
我們?cè)谄放茢U(kuò)張過程中，立足一二線城市的核心商圈購(gòu)物中心，沒有選擇快速下沉，而是相對(duì)克制地增長(zhǎng)，否則現(xiàn)在的斐樂可以做得更大。
發(fā)現(xiàn)了高速公路之后，我們要解決賽車和賽手的問題。開什么車上高速公路?誰來駕駛?
我們搭建了一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，找到了非常擅長(zhǎng)運(yùn)作品牌的CEO來運(yùn)營(yíng)這個(gè)品牌。僅僅運(yùn)作還不行，我們還從安踏找到了懂銷售體系和渠道的人，輸入給斐樂品牌。同時(shí)又找到了過往在設(shè)計(jì)方面兼具靈感和經(jīng)驗(yàn)的資深人士負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。
解決了品牌、商品、渠道這三個(gè)維度之后，是不是可以上路了?其實(shí)還有個(gè)小問題沒解決。
賽車上坐了最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，他們?cè)诟髯灶I(lǐng)域都是最卓越的人，可是怎么發(fā)揮他們的協(xié)同效率，達(dá)到1+1+1>3的效果?
我認(rèn)為有以下幾點(diǎn)核心：
第一，共同篤定我們所堅(jiān)持的事情。通常這份相信來自于理性的判斷，也來自于企業(yè)創(chuàng)始人或者一把手的不斷解說。通過細(xì)化的分析，讓大家知道這件事情應(yīng)該怎么去做。
第二，要知道未來要到達(dá)的高度是什么。從理性分析的角度，它要可以執(zhí)行。
第三，凝聚團(tuán)隊(duì)最核心的是要不斷打小勝仗。
斐樂剛被收購(gòu)時(shí)，從2009-2012年，一直處于虧損狀態(tài)。最初我們必須要投入，要建立商品體系，要重新搭建渠道體系，要品牌宣傳等，所有這些都需要花錢。
安踏是一家上市公司，我們要給股東回報(bào)，所以當(dāng)時(shí)的管理團(tuán)隊(duì)面臨了巨大壓力。應(yīng)該堅(jiān)持還是及時(shí)止損?我曾經(jīng)服務(wù)的一些企業(yè)也曾走出國(guó)門，或者收購(gòu)海外品牌，但很少能見到成功的。一些非常優(yōu)秀、有歷史沉淀的品牌，拿回來以后無法成功，為什么?是品牌到了我們的土壤上就變質(zhì)了嗎?肯定不是。
是戰(zhàn)略定力。如果只是為了賺錢，往往會(huì)缺乏戰(zhàn)略定力，只有知道做這件事情是為了什么，才會(huì)有戰(zhàn)略定力。
慢慢地，我們的虧損額逐漸減小。我們相信彼此在各自專業(yè)領(lǐng)域的建議，在面臨選擇的時(shí)候，有人愿意拍板，也有人愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
通過一次次這樣的小勝仗去獲取信心，堅(jiān)定地往前走，這是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司或者說做二次突破增長(zhǎng)的公司都必須面臨和解決的問題。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)磨合好了，商品體系建立出來了，消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知產(chǎn)生了，渠道體系也搭建起來了，2012年，斐樂品牌實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。
從2012年開始，斐樂一路高歌猛進(jìn)。2018年的12月11日達(dá)到了100億元，2020年接近200億元。也就是說，從2009年收購(gòu)斐樂到銷售額達(dá)到100億元，我們花了9年時(shí)間，拋開最初的3年做虧損戰(zhàn)略性投入，我們只花了6年時(shí)間，就從零盈利做到100億元，而從100億元到近200億元，我們只花了兩年時(shí)間。當(dāng)車跑起來以后，速度就非常快。
然而當(dāng)時(shí)，作為一個(gè)外部顧問，我在思考兩個(gè)問題：
第一，品牌的天花板在哪兒?因?yàn)閳?jiān)持品牌定位，我們只做線上渠道以及在一二線城市核心購(gòu)物中心開店。生意的邏輯公式非常簡(jiǎn)單，店效乘以店數(shù)，加上一些增長(zhǎng)等。如果堅(jiān)持這樣的定位，意味著在這個(gè)區(qū)域市場(chǎng)之內(nèi)店數(shù)是有限的;店效無論怎么經(jīng)營(yíng)，也是有上限的。
第二，斐樂是一個(gè)有著百年歷史的意大利品牌，我們用了短短五六年的時(shí)間，就把這個(gè)品牌過往100年都沒做到的事做成了，這一點(diǎn)值得驕傲。但是同時(shí)我們也要反思一個(gè)問題，所有世間的事物都有它自然發(fā)展的規(guī)律，我們必須要遵循，因?yàn)橛惺⒈赜兴ァＪ欠翊嬖跀嘌率较碌娘L(fēng)險(xiǎn)?它會(huì)是什么?這兩個(gè)問題我們需要找到答案。
在繁榮期，我們要更加冷靜地思考可能的戰(zhàn)略迷思點(diǎn)以及巨大的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。安踏集團(tuán)是一個(gè)特別善于總結(jié)和學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)，我們當(dāng)時(shí)做了相關(guān)的研究，提出了幾點(diǎn)：
第一，我們會(huì)有橫向的品牌拓展，比如斐樂KIDS，現(xiàn)在也有幾十億元的收入規(guī)模;有斐樂潮牌以及接下來更多的子品牌被孵化。
第二，當(dāng)?shù)陻?shù)一定，店效一定，增長(zhǎng)有限制，除了在品類做了拓展，還有一件最基本的事情——把渠道的邊界打?qū)挕⒆兇螅岩患倚〉曜優(yōu)榇蟮辏淮钨?gòu)物就能滿足全家人在全場(chǎng)景所有的消費(fèi)需求。
通過斐樂這個(gè)案例的解構(gòu)，我們要理解多品牌怎么運(yùn)作。
首先，要找到定位，因?yàn)檫x擇永遠(yuǎn)比努力重要。
第二，選好定位之后要搭班子，找到最核心領(lǐng)域或者職能的帶頭人。
第三，在找準(zhǔn)定位、搭好班子、握好協(xié)同、創(chuàng)造奇跡的過程中，要保持足夠的理性，這是企業(yè)帶頭人需要發(fā)揮的作用。要能夠在狂歡的同時(shí)保持足夠的理性，識(shí)別到企業(yè)可能的天花板以及斷崖式下跌的風(fēng)險(xiǎn)，并且在識(shí)別到之后能夠破這道題。
斐樂從2009年到2018年完成了從0到100億流水的增長(zhǎng)，這個(gè)成功的典范對(duì)集團(tuán)的價(jià)值也是顛覆性的。我們此后收購(gòu)了迪桑特、可隆、亞瑪芬。
作為一個(gè)在細(xì)分賽道上已經(jīng)很領(lǐng)先的品牌，如何運(yùn)營(yíng)好一個(gè)國(guó)外品牌?這是我們所面臨的難題。但我們篤定的原因在于，我們有過成功的經(jīng)驗(yàn)。
永不止步：主品牌的不破不立和二次增長(zhǎng)
安踏的多品牌戰(zhàn)略取得了極大成功，主品牌如何變革，迎來二次增長(zhǎng)呢?存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，更多的是如何進(jìn)入到消費(fèi)者的心智，如何提升運(yùn)營(yíng)效率和用戶體驗(yàn)?
新的消費(fèi)人群是誰?未來的世界肯定屬于Z世代(千禧年前后出生)。對(duì)比前人，他們不僅更有經(jīng)濟(jì)上的安全感，也更為客觀，會(huì)有自我探尋的意識(shí)。
這意味著，首先，他們會(huì)追求個(gè)性化，不會(huì)人云亦云，品牌的銳度變得很重要。第二，他們是中國(guó)崛起之下成長(zhǎng)的一代，帶有強(qiáng)烈的民族自豪感，對(duì)國(guó)貨有很強(qiáng)的購(gòu)買欲望。第三，Z世代非常關(guān)注可持續(xù)發(fā)展，關(guān)注環(huán)保和公益。只有倡導(dǎo)這種理念的企業(yè)，才能獲得他們的認(rèn)可。第四，對(duì)這一代人而言，沒有線上和線下之分，沒有公域和私域之分。任何時(shí)候、任何場(chǎng)景、任何一個(gè)購(gòu)買環(huán)節(jié)都可以隨意組搭。因此，提升運(yùn)營(yíng)效率和用戶體驗(yàn)對(duì)占領(lǐng)消費(fèi)者心智至關(guān)重要。
比如，Lululemon是一個(gè)加拿大瑜伽品牌，它的創(chuàng)始人 Chip Wilson也是我們公司的顧問。Z世代關(guān)注更好的體驗(yàn)，Lululemon會(huì)租很大一間1000平方米的店，500平方米都用來做瑜伽場(chǎng)所，不賣貨，只做社群。它強(qiáng)調(diào)文化的導(dǎo)入，大家一起出汗，一起做瑜伽，然后你再購(gòu)買相關(guān)的產(chǎn)品，這是Z世代所需要的。
從前年到現(xiàn)在，安踏持續(xù)在做兩件事情：一個(gè)叫DTC(直面消費(fèi)者)，一個(gè)叫數(shù)字化。兩件事情的目標(biāo)都是為了提升效率和體驗(yàn)。
DTC的轉(zhuǎn)型從去年9月份開始，計(jì)劃到今年的二季度全部完成。轉(zhuǎn)型完成以后，大概有3500家門店變成DTC門店，也就是直營(yíng)門店。所有的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)、貨品體系、服務(wù)體系會(huì)保持一致性。
過去，大量品牌在快速發(fā)展過程中，影響消費(fèi)者體驗(yàn)和效率的，往往是千店千面、千店千標(biāo)準(zhǔn)，而連鎖發(fā)展的核心就是標(biāo)準(zhǔn)化。
在變革過程中會(huì)受到怎樣的挑戰(zhàn)?
第一，哪些應(yīng)該做DTC，哪些不應(yīng)該做?是不是全部都要做DTC?
能夠產(chǎn)生效率提升和用戶體驗(yàn)提升的，我們就去做。還有一些開放加盟，對(duì)于四線、五線城市，我們沒有當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商和加盟商管控得好，我們就賦能讓他們?nèi)ス芸亍?/p>
第二，數(shù)字化，也叫識(shí)大勢(shì)。未來的企業(yè)一定是數(shù)字化的，這是我堅(jiān)信的。
對(duì)于建立數(shù)字化體系，我們所做的核心體現(xiàn)在以下三個(gè)地方：
第一，用戶管理的精細(xì)化。過往我們的電商都是在大平臺(tái)之上，消費(fèi)者是誰不清楚。過去的經(jīng)銷門店，我們只需要面對(duì)經(jīng)銷商，現(xiàn)在我要知道終端消費(fèi)者是誰，更精細(xì)地匹配。
第二，商品管理精細(xì)化。在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，批發(fā)完商品計(jì)入收入就結(jié)束了。現(xiàn)在，我們需要對(duì)終端每一家店、每一個(gè)品類、每一個(gè)貨架，去了解它每天、每個(gè)時(shí)刻的經(jīng)銷存體系是怎樣的，商品的智能化也是數(shù)字化中核心的一點(diǎn)。
第三，如今的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)多元的，所以技術(shù)保障要高效化。怎樣打造私域?怎樣做電商戰(zhàn)略?所有品牌的用戶畫像是什么?我們的商品是不是在所有標(biāo)簽和用戶之間可以做匹配?公域和私域之間的匹配關(guān)系如何?這些都是集團(tuán)亟需解決的事。
今天的安踏是一家超過400億美元的全球體育用品公司，我們從0做起，花了29年時(shí)間。我們的愿景是，成為受人尊重的世界級(jí)多品牌體育用品公司。
能實(shí)現(xiàn)這樣的成就，主要有以下幾點(diǎn)原因：
第一，所有的一切源于企業(yè)家的夢(mèng)想和格局。
就像上市之前，安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠經(jīng)常說：我要做世界的安踏，不要做中國(guó)的耐克。這就是夢(mèng)想和格局。
第二，對(duì)夢(mèng)想和信念的堅(jiān)定。
2009年完成收購(gòu)，到2012年取得盈虧平衡之間，斐樂一直在虧損。正是由于對(duì)夢(mèng)想和信念的堅(jiān)定使我們能夠保持戰(zhàn)略定力，持續(xù)地投入，直到現(xiàn)在這樣的成績(jī)。
第三，對(duì)趨勢(shì)的尊重和理性判斷。
我們所有的一切都是在識(shí)大勢(shì)、順大勢(shì)，既不貶低自己，也不過高估計(jì)自己。識(shí)別當(dāng)下什么領(lǐng)域是我們值得做的;如何在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中找到一片藍(lán)海，篤定地投入;在尋找斐樂二次增長(zhǎng)曲線的過程中，怎么在一片繁榮中識(shí)別到潛在的巨大風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)去破局解題，這些都是對(duì)趨勢(shì)的尊重和理性判斷。
第四，對(duì)于企業(yè)完整、清晰、長(zhǎng)期增長(zhǎng)曲線的布局和執(zhí)行。
作為一家多品牌集團(tuán)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，我們有從基石到引擎，到未來潛力，這三條增長(zhǎng)曲線，每一條增長(zhǎng)曲線都需要思考自己的增長(zhǎng)戰(zhàn)略如何實(shí)現(xiàn)。
第五，和所有的相關(guān)方取得廣泛共識(shí)。未來中國(guó)的領(lǐng)先企業(yè)一定是全球的領(lǐng)先企業(yè)，這是中國(guó)大國(guó)崛起的國(guó)運(yùn)，我們順勢(shì)而為。
在全球領(lǐng)先企業(yè)到來時(shí)，我們應(yīng)該做什么?應(yīng)該以怎樣的姿態(tài)呈現(xiàn)給全球?我們需要有商業(yè)向善和利他的行為，關(guān)注每一個(gè)利益相關(guān)方和每一個(gè)用戶。這個(gè)商業(yè)組織能為全世界和全人類做出怎樣的貢獻(xiàn)?這是未來需要持續(xù)思考的問題。
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