文/ David Sacks Craft Ventures聯合創始人
創業者如何建立行業領導地位
對SaaS(Software-as-a-Service的縮寫，意思為軟件即服務，即通過網絡提供軟件服務)領域的創業者來說，最重要的目標是在行業早期建立起領導地位。在軟件領域，行業領導者通常能拿走75%以上的市場份額。風險投資人深諳此道，所以資金高度集中地涌向細分賽道的頭部公司。
基于這種認知，那些獲得了最多資源的頭部初創公司，在銷售、市場等方面投入更多，從而建立起了更大的用戶基數，而這又將聚攏更多資源。
于是，感性的認知逐步演化成現實的優勢。在這種良性循環下，隨著時間推移，SaaS領域絕大多數賽道形成了一家獨大的局面。
偏好行業領導者的不僅僅是風險投資人，還有客戶。原因與那句古老的段子并無二致——“沒有人會因為采購IBM而被開除。”是的，沒有人會因為采購行業領導品牌的產品而被解雇。
于是，行業領導者贏得了最簡單的銷售模式——接單模式。而余下的那些公司，銷售人員必須啃硬骨頭，為每一個訂單拼盡全力。如果你曾在一家初創公司做過銷售，那你一定知道在公司早期想要把產品賣出去有多難。
要證明投資回報率以及贏得種子客戶的信任，需要大量的說服工作，談每個交易都像是純手工制作那般費時費力。而當你成為細分賽道的領跑者，這些問題就完全消失了。一旦用戶意識到某些細分賽道的產品可以解決自己的問題，他們會主動直接去找這個細分賽道的領導者訂購產品。
于是，所有SaaS公司品牌營銷都指向了同一個目標——建立細分賽道領導地位。盡管市場營銷不能替代讓客戶滿意的產品或是行之有效的銷售策略，但想要放大這些努力的優勢，沒有什么比市場營銷更管用。
對一個新賽道來說，營銷最核心的是證明這個賽道真實存在;而對于一個現有的賽道來說，營銷的目的是圍繞自身的顛覆性重新定義行業。無論哪種情況，都需要采取積極的營銷策略在市場上發聲。
用兩到四個詞匯清晰定義你的賽道
從直覺上來說，如果一家初創公司能夠定義一個SaaS細分類別，做到“品牌即品類”，就理所當然會被視為這個賽道的領導者，從而享受到作為領跑者的極大權益。因為無論是投資人、行業人才、客戶，都更愿意跟賽道第一名并肩戰斗。相反，如果你置身于他人定義的賽道，那么就將被視為面臨種種逆境的后來者。
因此，定義賽道勢在必行。最好能在兩到四個清晰的描述性詞匯之內完成定義。避免花哨的語言，必須把你在做的事情一下子講清楚。這是這個時代的電梯面試規則，時至今日，連電梯面試的那點時間都已經極為奢侈。比如，Interal就是“無代碼內部工具”，Product Board是“產品管理系統”，Sendoso是一站式客戶禮品平臺。
基于現有的行業賽道進行垂直細分是一種可行的定義方式。比如，1999年，Salasforce自稱是“云端的CRM”。這就與傳統CRM霸主Siebel做出了鮮明區隔。
而到今天，如果再自稱云端CRM，那就變成了Salesforce的跟風者。但如果你給自己貼上的標簽是“電商CRM”，那你只需要說服大眾為什么電商領域需要自己獨有的CRM系統，就可以成為這個細分賽道的定義者了。定義一個全新的賽道，核心是強化自己的差異性。
如果無法建立新賽道，就必須重新定義現有賽道
如果你不是建立一個全新的賽道，那你需要賦予現有的賽道以全新的定義。
陷入前人的定義注定無法打開局面。Yammer在多年前經歷了這一切。那時候我們剛進入這個賽道，Jive已經是這個領域無可爭議的頭部玩家，他們在Gartner的魔力象限報告(Magic Quadrant)中，每年都獲得“工作場合社交軟件”這一類別大獎封號。
Gartner將Yammer排除在他們的象限報告之外，因為對照他們的入圍清單來看，Yammer的確缺少一些必要條件。相比之下，經過數年努力，Jive與Gartner的評選規則完美契合，他們的銷售代表可以直接拿著Gartner的獎項去談世界500強公司的項目。這就是企業級項目的銷售方式。
其實，如果我們同樣被歸類到“社交軟件”，那我們就會被看做Jive的挑戰者，或是一個非常狹小的細分賽道主導者，那么Jive的銷售代表可以在任何項目上以此秒殺我們。在這個類別里，最好提都不要提到我們。
最初，我們為被排除在報告之外感到沮喪，但很快，我們反而十分慶幸。如果我們同樣被歸類到“社交軟件”，我們就會被看作Jive的挑戰者，或是一個非常狹小的細分賽道主導者。
此外，對那些Gartner報告入圍規定的必須功能，諸如為企業開發Wiki或者Blog等，我們根本不感興趣。我們的產品應該是基于新一代社交網絡的代表，Gartner的行業定義和功能在我們看來已經過時了。
我們自定義了自己的賽道——ESN，企業社交網絡，用于企業內部的私有安全社交網絡。這對于每個人來說都更直觀，也更好理解，這也使我們可以順應To C領域的潮流。
我們厘清了自己的產品演化路線，也就定義了ESN的含義。我們的北極星即最核心的指標是用戶參與度和自下而上由員工自主安裝使用的數據。那些由IT進行內部部署的軟件在員工實際使用過程中還會有裝了不用或是功能需求不匹配等問題，在這些方面他們根本無法與我們競爭。
當Marc Benioff在2011年將Dreamforce的主題定為“社會企業”時，我們的賽道定義得到了驗證。盡管這引入了一個可怕的新對手Salesforce的Chatter，但它認可了我們對這個賽道的認知，幫助我們擺脫了舊定義和競爭對手。
定義賽道反映了
你對真實商業問題的認知
對賽道的界定直接反應了對于商業問題的認知。于是，說服外界一個新的賽道真實存在，幾乎等同于贏得了這部分的商機。
舉例來說，如果你是為產品經理開發工具的SaaS創業公司，你的說辭就可以是這樣的：“公司的其他部門都有自己的SaaS系統，銷售有CRM(以Salesforce為代表)，財務有ERP(以Netsuite為代表)，連客戶支持部門都有自己的客戶服務系統(以Zendesk為代表)，產品部門居然被忽略了。產品經理需要屬于自己的SaaS產品。事實上，每個公司都需要自己的產品經理SaaS，否則產品經理將受到局限，而最終這種局限會體現在產品上。”
然后，每次你宣布簽下一個新的客戶、收入上一個新臺階，或是完成新一輪融資、發布一個新產品，你都可以借此重申，PMS是企業服務軟件中非常主流的一個細分賽道。而當全世界都接受了這一點時，這個新賽道就站住腳了。這時，你的銷售模式就會從艱難緩慢的布道式得以轉為簡單重復的接單式。而如果你是定義了這個賽道的人，那么極大可能這個賽道的大多數訂單都會被你收入囊中。
讓客戶為賽道背書
要真正為一個賽道正名，最有力的無疑是用戶的背書。你自己即使說得天花亂墜也會被質疑，而來源于他人的信息，尤其是客戶直接說用了你的產品獲得了成功，這樣第一手的正面反饋，無疑是最有說服力的。
Benioff在《云背后》(Behind the cloud)特別是其中關于市場營銷的第三章中這樣說道：Salesforce最成功的廣告之一，就是直接放上客戶CEO的照片和他們對于Salesforce的產品如何幫助他們的業務獲得成功的評價。Benioff本人從未在廣告中露面，重點永遠是客戶。記住，永遠把客戶的logo、客戶獲得成功的新聞稿和案例擺在第一位，這些才是彰顯你市場領導地位的最佳利器。
細化賽道特征：聚焦自己，排除對手
當你已經定義了一個賽道，你就有資格進一步對這個賽道進行細化，這時候就可以討論一些具體功能了。你可以通過細化什么功能是這個賽道的核心來聚焦自己的產品，把其他對手邊緣化和排除掉。
Yammer的競爭對手Jive是由一批頂尖的企業級服務銷售人員來主導的，他們尤其精于此道。每當潛在客戶提到“分析”時，我們就知道我們正在被拿來與Jive比較。他們剛剛推出了一個關于分析量化的工具包。他們的論調是“如果無法量化，一切都沒有價值。”聽起來非常有說服力。
因此，我們也不甘落后地發布了一個同樣非常好的分析量化工具，并回應說“當然，您需要對效果進行量化，我們已經擁有了這樣的功能。然而，您真正需要量化的是員工的使用率，而Yammer是唯一由員工自己安裝并使用的。”一來一回，不分伯仲，雙方繼續尋找下一張王牌。
最終，我們競爭的決定性因素是架構上的。Yammer是云原生的，而Jive在本地部署。最終，我們病毒式的免費增值模式讓我們在客戶和知名度上都全面蓋過了他們。如果你可以圍繞一個架構上的、根基上的優勢來定位自己，并且讓對手完全陷入一個處于劣勢的根基，那么他們將毫無還手之力。根基決定一切。
當你想要在一個現有的賽道里另辟蹊徑，遇到傳統巨頭在所難免。形成鮮明的反差是完全可行的，甚至主動挑起戰火也并無不可，但必須是對準行業領軍者，而非那些無名之輩，并且是聚焦于產品本身的。當然，最重要的是，只針對你比巨頭強的某點發起攻擊。
在Salesforce崛起初期，Benioff熱衷于嘲笑Oracle的高成本和復雜性。當Oracle推出昂貴的本地數據庫“私有云”時，Benioff通過一個“警惕假冒云”的醒目標題和標題下大量硬件的圖片來對其進行譏諷。
當巨頭進入你的賽道，把它當作對你的認可
最終，如果你取得了一定成功，大公司將不會再質疑和抹黑你是偽賽道，他們會復制和進入你的賽道。當這種情況發生時，請不要表現出反感，而要表現出對他們的歡迎。這恰恰驗證了那個你自己說了很多年的故事。
當特斯拉發布Cybertruck的時候，福特宣布要推出新型電動SUV，這時候Elon是什么反應?他向福特表示祝賀，并稱其為世界邁向電動汽車的標志性一步。Elon的反應是教科書一般的例子。
而當那些行業標桿采用了你對行業的定義時，當他們要把回應你的舉措提上日程，而不是你被他們牽著鼻子走的時候，不要緊張——這意味著你已經是這個賽道新的王者了。
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