文/張東勝 云丁科技創(chuàng)始人及CEO
2014年5月，我和合伙人陳彬一起創(chuàng)立了云丁科技，如今已7年，公司的使命是讓居住更安全、更美好。
云丁科技有四個主要業(yè)務(wù)：
租住智能化業(yè)務(wù)，給品牌公寓主提供一系列智能硬件，如智能門鎖、電表、水表、門禁及SaaS軟件，解決他們的智能化管理需求，市場占有率大概60%。
自有品牌鹿客下的家用業(yè)務(wù)，聚焦于消費者端的居住安全產(chǎn)品，如智能門鎖、智能貓眼和其他安全傳感器等。
以米家為代表的ODM(原始設(shè)計制造商)業(yè)務(wù)。小米2017年投資云丁科技，我們成為小米的生態(tài)鏈企業(yè)，小米的一系列居住安全或者入戶安全產(chǎn)品很多都是由我們提供，如小米的全自動智能門鎖、智能保管箱、智能貓眼。
國際化業(yè)務(wù)，將國內(nèi)的居住安全產(chǎn)品，通過海外渠道和品牌銷售出去。目前主要面向北美和東南亞，一年多時間已經(jīng)成為北美智能門鎖領(lǐng)域的第二名。
云丁科技在成立后的六年時間里獲得了一系列知名投資機(jī)構(gòu)認(rèn)可，如小米、百度、復(fù)星、龍湖、順為、聯(lián)想之星、險峰等，8輪融資總額十多億元。
我想給大家分享，在AIoT(智能物聯(lián)網(wǎng))時代，如何打造一款有競爭力的產(chǎn)品。此外，我還想對自己7年的創(chuàng)業(yè)做一個復(fù)盤，講講我們創(chuàng)業(yè)路上踩過的坑以及積累的經(jīng)驗教訓(xùn)。
如何選擇創(chuàng)業(yè)賽道和切入點
2014年我們開始創(chuàng)業(yè)。那一年，谷歌公司推出了Google Glass并以32億美元收購了美國一家做智能家居的創(chuàng)業(yè)公司NEST;還是那一年，蘋果公司發(fā)布了智能家居平臺HomeKit。
看到這些我認(rèn)為，智能物聯(lián)網(wǎng)(AIoT)技術(shù)的浪潮就要到來。這波物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革會有五大特點：
第一，它具有海量的設(shè)備連接。所有的物體比如門鎖、汽車，都可以變成物聯(lián)網(wǎng)的設(shè)備。在PC互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，每個人可能只有一臺電腦、一個手機(jī)，但在物聯(lián)網(wǎng)時代，每個人將會有幾百上千臺設(shè)備。
第二，它的影響范圍將會非常廣，會改造衣、食、住、行，也包括工業(yè)、教育、醫(yī)療等幾乎每一個產(chǎn)業(yè)。
第三，物聯(lián)網(wǎng)將會徹底變革一個產(chǎn)業(yè)。一方面，物聯(lián)網(wǎng)除了連接信息，還能夠連接人與實體、實體與實體;另一方面，通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將會創(chuàng)造很多新的物種和事物，如掃地機(jī)器人和物流機(jī)器人。
第四，產(chǎn)業(yè)周期長。從底層重構(gòu)每一個產(chǎn)業(yè)都非常復(fù)雜，需要幾十年時間。
第五，產(chǎn)業(yè)價值將會非常巨大。在PC互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，中國誕生了百度、美團(tuán)等諸多互聯(lián)網(wǎng)巨頭。在物聯(lián)網(wǎng)時代，中國可能會誕生更大的巨頭，市值可達(dá)上萬億美元。
對于物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)如此巨大的體量，我們分析了十幾個甚至幾十個相關(guān)的應(yīng)用場景。為什么我們要選擇智能家居這個場景?有五方面原因。
第一，我們自己就是用戶，了解用戶需求。到了其他場景里，我們既不是從業(yè)者，也不是用戶，需要做很多調(diào)研才能了解需求。智能家居離我們更近一些。
第二，這個行業(yè)門檻不太高。其他行業(yè)，如醫(yī)療器械，雖然有非常大的商業(yè)價值，但是跟醫(yī)療相關(guān)的行業(yè)，對公司的資質(zhì)、對團(tuán)隊的要求，門檻都很高。
第三，團(tuán)隊有一些經(jīng)驗。我跟合伙人創(chuàng)業(yè)之前，已經(jīng)在百度成立了云設(shè)備部，他負(fù)責(zé)智能家居，我負(fù)責(zé)可穿戴設(shè)備，在這個行業(yè)積累了一年多的經(jīng)驗。
第四，幾年前我們出來創(chuàng)業(yè)的時候，智能家居的競爭還不是很激烈。大部分投資人和創(chuàng)業(yè)者都聚焦在當(dāng)時的一些風(fēng)口，比如共享經(jīng)濟(jì)。而智能家居對團(tuán)隊有一些要求，比如同時具備硬件跟互聯(lián)網(wǎng)的能力，這樣的團(tuán)隊當(dāng)時不是很多。
第五，智能家居的空間較大。有很多品類可以選擇，包括智能門鎖、空氣凈化器、掃地機(jī)器人、電飯煲、開關(guān)、插座等。
選定了智能家居的場景之后，還要選擇一個切入點，作為公司的主打產(chǎn)品或服務(wù)。我們選擇的是智能鎖，也有五個原因。
第一，當(dāng)時已經(jīng)到了從機(jī)械鎖到智能鎖的技術(shù)升級窗口期。2014年，已經(jīng)有很多傳統(tǒng)鎖廠在做智能鎖相關(guān)產(chǎn)品，大家有共同的判斷——隨著中國的消費升級、技術(shù)的成熟，智能鎖的時代已經(jīng)到來。
第二，智能鎖品類市場空間較大。中國有4.2億戶家庭，光城市家庭就有2.4億戶，按照一個品類到成熟期有50%的滲透率計算，如果說替換周期是5年，智能鎖的年出貨量將會到達(dá)4000萬至5000萬臺。按照每把鎖1000元估算，整個市場的容量是500億元。
第三，教育成本相對較低。因為鎖的品類已經(jīng)存在了上千年，不需要跟用戶解釋鎖的用途。
第四，智能鎖在當(dāng)時沒有頭部品牌。
第五，傳統(tǒng)機(jī)械鎖的大部分從業(yè)者制造能力比較強(qiáng)，到物聯(lián)網(wǎng)和智能鎖時代，拼的不是制造能力，而是物聯(lián)網(wǎng)的研發(fā)能力，包括云計算APP、對于好產(chǎn)品的設(shè)計和定義能力、營銷能力。這些能力，傳統(tǒng)從業(yè)者們未必有優(yōu)勢，而我們有。
基于以上幾個原因，我們認(rèn)為智能鎖是一個好品類。
如何打造一款有競爭力的產(chǎn)品
既然選定了賽道、方向和品類，接下來就要打造一款有競爭力的好產(chǎn)品。
如何打造有競爭力的產(chǎn)品?我總結(jié)了三點：站在市場和消費者的角度思考、精準(zhǔn)定位、把核心功能做到最好。
第一點，站在市場跟消費者的角度思考和判斷，就是要做到求真和共情，避免以下三種情況：
我想要
以前，路由器很火，很多人認(rèn)為路由器是家里流量的出入口，因此能做成平臺公司。這種想法只站在自己的角度，沒有思考你的產(chǎn)品能給消費者帶來什么價值。比如路由器，消費者就希望它能非常穩(wěn)定，最好在角落里待一輩子，永遠(yuǎn)不被看到。
自娛自樂
2017年，我們推出家用第一二代旗艦產(chǎn)品Touch，品質(zhì)、功能都非常好。唯一的缺點是售價高。但消費者不會因為產(chǎn)品好，就購買超出他消費能力的產(chǎn)品。
我能行
在創(chuàng)業(yè)群，經(jīng)常看到有些公司發(fā)布要改造世界的產(chǎn)品，變革某某產(chǎn)業(yè)。并非人人都是喬布斯、埃隆•馬斯克，他們的很多條件比如個人影響力、資源整合能力、團(tuán)隊的配合能力，絕大部分創(chuàng)業(yè)者并不具備。我覺得創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該務(wù)實一些，結(jié)合你當(dāng)前的能力、公司現(xiàn)狀去定義產(chǎn)品。
第二點，要精準(zhǔn)地定位產(chǎn)品的品類和核心功能，只有這樣，你的產(chǎn)品設(shè)計、品牌定位、渠道建設(shè)，才不會犯錯。
以云丁科技為例。早期，我們認(rèn)為智能鎖是一個新家電，也是一個消費電子品類，所以我們按照純家電和消費電子的邏輯，定義我們的品牌、建渠道。做到后期我們才發(fā)現(xiàn)，這樣的定義不全面，其實是放棄了五金和建材這些非常大的存量市場。
找到了產(chǎn)品的精準(zhǔn)定位之后，就要找產(chǎn)品的核心功能。一款智能鎖的核心功能應(yīng)該包括什么?
我總結(jié)了四點：安全、品質(zhì)、設(shè)計感、便利。
第三點，找到了產(chǎn)品的核心功能之后，要把核心功能打磨到最好。
一是要保持專注，因為創(chuàng)業(yè)公司資源非常有限;二是需要持續(xù)地投入。創(chuàng)業(yè)公司起飛，可能是抓住了一個窗口期，做出了一款爆品。但要保持持續(xù)成長，僅靠一兩款爆品行不通，要能夠持續(xù)做出有市場競爭力的爆品，這就需要公司在核心方向上持續(xù)地保持投入，做出差異化的產(chǎn)品。
一家企業(yè)，光能做出產(chǎn)品是不夠的，還要打造和管理好配套的研發(fā)、服務(wù)、供應(yīng)鏈和運營體系。
以研發(fā)體系為例。很多硬件創(chuàng)業(yè)者是從互聯(lián)網(wǎng)公司出來的，但是硬件公司的研發(fā)邏輯跟互聯(lián)網(wǎng)公司有很多不同。
一是，互聯(lián)網(wǎng)公司的研發(fā)，都講求快速迭代，但是硬件公司的研發(fā)受流程限制，周期很長。
二是，互聯(lián)網(wǎng)公司的研發(fā)試錯成本相對較低，產(chǎn)品不對，頂多損失了研發(fā)的人工成本。但是硬件公司如果一款產(chǎn)品研發(fā)錯了，付出的不僅僅是人力的成本，模具、物料等都是巨大的成本。如果你的產(chǎn)品已經(jīng)到了市場上，一次召回事件就可能讓一個公司瞬間垮掉。這就需要在產(chǎn)品定義或者設(shè)計的時候，經(jīng)過非常詳細(xì)的論證和測試。
三是，傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司研發(fā)更像特種兵作戰(zhàn)，有的互聯(lián)網(wǎng)項目，一個小組就五個人。在物聯(lián)網(wǎng)公司，需要的職能人員更多。所以，做硬件的研發(fā)或物聯(lián)網(wǎng)公司研發(fā)更像集團(tuán)軍。
四是，互聯(lián)網(wǎng)公司研發(fā)更多是靠人治，不需要太多的流程，小團(tuán)隊之間靠主觀能動性去配合。硬件公司的研發(fā)流程太長，體系太復(fù)雜，要保證交付，不光是內(nèi)部，還牽扯到上游的供應(yīng)商，所以必須要有一套機(jī)制跟流程，更像一個法治的研發(fā)模式。
再比如，對于供應(yīng)鏈體系的搭建，要選擇合作伙伴。如何選擇，我有三個邏輯。
第一個邏輯是，找合作伙伴和找女朋友一樣，需要找理念相投的，共同看好這個產(chǎn)業(yè)，價值觀匹配。只有這樣，才有長期合作的基礎(chǔ)，才能夠在遇到挑戰(zhàn)的時候，不會因為階段性的問題鬧翻。
第二個邏輯是，要找跟你能力相匹配的合作伙伴。如果你公司特別小，就不太適合找富士康這樣的巨頭，因為你的出貨量和規(guī)模無法匹配它的要求。
第三個邏輯是，靠譜的供應(yīng)商是靠時間、選擇沉淀出來的。
云丁科技的八條創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗
回顧幾年的創(chuàng)業(yè)歷程，我有八條建議給創(chuàng)業(yè)者。
不能太互聯(lián)網(wǎng)
雖然很多創(chuàng)業(yè)者來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，但是在招人、用人、花錢這三方面不能太互聯(lián)網(wǎng)。
在招人上，創(chuàng)業(yè)圈的共識是招最優(yōu)秀的人。我們原來也這么想，但是后來發(fā)現(xiàn)，完全這么做會有問題。
我們現(xiàn)在更喜歡用總監(jiān)級別的人，未來兩到三年可能不太會招副總裁級別的人，而是更多地把總監(jiān)當(dāng)成副總裁用。這樣既可以節(jié)省成本，又可以激發(fā)總監(jiān)們的積極性，還能發(fā)揮“老人”之間足夠的信任和團(tuán)隊的配合。
在用人方面不能太隨意。識別一個人是否合適和靠譜，需要花時間。我們現(xiàn)在用人上會更加謹(jǐn)慎和保守，可以給空間，可以授權(quán)，但不等于不管。
我們注重三點：定目標(biāo)、要結(jié)果、控過程跟風(fēng)險。這樣，才能讓一個人的主觀意愿跟公司的需要結(jié)合得比較好。
花錢也不能太互聯(lián)網(wǎng)。前些年，一級市場的投融資較為活躍，創(chuàng)業(yè)者也比較容易拿錢，很多人花錢不是特別節(jié)省。當(dāng)公司到了一定規(guī)模，你很難持續(xù)靠融資和燒錢的方式去發(fā)展，還是得有造血和盈利的能力，才能夠支撐你的發(fā)展。
學(xué)會做生意
做生意，得先學(xué)會賺錢。創(chuàng)業(yè)圈，包括我們自己，早期都羞于談賺錢和利潤。但后來發(fā)現(xiàn)，一個公司最終的價值體現(xiàn)是商業(yè)價值，所以還得會賺錢。
如何賺錢，需要有方法論。最初我們認(rèn)為，只要做出好產(chǎn)品，就能取得市場成功，現(xiàn)實中未必如此。創(chuàng)業(yè)早期就得想好怎么賺錢，要算清楚。
首先要明確品牌定位，基于這樣定位的競爭格局如何?售價應(yīng)該定多少?各項費用，包括人力成本、研發(fā)成本、渠道成本、管理成本、物流成本、服務(wù)成本、售后成本等是多少?產(chǎn)品的毛利率是多少?公司的凈利率多少是合理的?這些如果沒算清楚，可能會有風(fēng)險。
同時還得學(xué)會省錢。作為一家硬件公司，毛利率基本上是確定的，凈利率從哪兒來?靠省錢，壓縮各種成本，省一點成本，就能提高一點凈利率。
正確把握行業(yè)的增長節(jié)奏
云丁科技早期業(yè)務(wù)增長非常迅猛。2014年創(chuàng)立之初，我們營收80萬元，2015年300萬元，2016年3000萬元，2017年1.6億元，2018年8億多元，基本是成倍上漲。這讓我們形成了一種錯覺：這個行業(yè)及我們的業(yè)務(wù)就應(yīng)該每年成倍上漲。
2019年，我們遇到了增長的挑戰(zhàn)。后來，我們對之前高速發(fā)展的原因做了復(fù)盤，歸結(jié)為以下幾點：第一，我們所處的行業(yè)當(dāng)時還在早期。第二，之前的增長可能是借勢增長。第三，公司的增長要跟產(chǎn)業(yè)的發(fā)展節(jié)奏相匹配。
對品牌要保持敬畏之心
品牌是無法速成的。智能鎖產(chǎn)業(yè)在2018年之前增速非常快，這讓我們形成了錯誤判斷：智能鎖這場仗未來2-3年會打完，我們要盡快做成智能鎖第一品牌。
事實證明，我們的判斷是有悖于品牌形成的理論的。具有廣泛大眾認(rèn)可的知名品牌，大部分都花了10年以上的時間。
小步快跑做營銷
做營銷不能全渠道發(fā)力。
鹿客的第一波爆發(fā)點是在線上，爆發(fā)以后，我們想在線下也取得快速爆發(fā)，所以最初兩年我們在線下發(fā)力特別猛，多渠道同時發(fā)力，但這樣一來導(dǎo)致每個方面的壓強(qiáng)都不夠。所以我認(rèn)為，在營銷上要有主次之分。
不能太關(guān)注競爭
主要有四個原因：
第一，智能鎖產(chǎn)業(yè)還在早期，友商之間的合作應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競爭。
第二，條條大路通羅馬，每個公司都有自己的定位和路徑，未必只有一條路能夠成功。
第三，創(chuàng)業(yè)是一場長跑，一時的得失不是最關(guān)鍵的，并不決定生死。只要我們保持第一梯隊，做好自己，到最后沖刺的時候能夠產(chǎn)生爆發(fā)力就可以了。我們要做的是最后沖刺階段的第一名。
第四，公司的好壞都是自己決定的，跟競爭無關(guān)。
保持平衡
云丁科技價值觀里有個詞叫追求極致，這是我們做事的理念，但在做公司時，更多的是不能追求片面的極致，要保持平衡。
第一是用戶價值跟市場價值的平衡。比如，我們有兩款產(chǎn)品品質(zhì)都很好，但因為成本沒控制好，渠道推不動。所以我們現(xiàn)在對產(chǎn)品的要求是，既要用戶叫好，又要市場叫座。
第二是創(chuàng)新跟風(fēng)險的平衡。因為是技術(shù)出身，所以我們非常喜歡創(chuàng)新，但有時我們并沒有管理好創(chuàng)新的風(fēng)險，造成了較大的成本損失。后來我們做了修正，能夠科學(xué)地管理創(chuàng)新。
第三是創(chuàng)始人的情懷跟商業(yè)價值的平衡。很多創(chuàng)業(yè)者包括我自己，都是帶著情懷創(chuàng)業(yè)的。但很多時候，商業(yè)價值跟個人的情懷不太一致，所以我給自己的定義是，要做有情懷的商人。
首先我是一個商人，通過創(chuàng)造用戶價值獲取商業(yè)利益，所以我肯定要賺錢。但我又是一個有情懷的人，不會完全基于生意的邏輯來做事情，不會靠傷害用戶來獲取商業(yè)價值。
要有Plan B
很多創(chuàng)業(yè)者可能跟我一樣，都是草根創(chuàng)業(yè)。從一家大公司出來創(chuàng)業(yè)，花了2-3年時間，即使創(chuàng)業(yè)失敗了，對我而言損失也是可控的。我的損失無非消耗了2-3年時間以及這期間每年幾十萬元的收入。即使創(chuàng)業(yè)失敗了，我還是可以回到BAT打工。
但當(dāng)公司發(fā)展到一定階段，成為一家成長型公司時，邏輯就不同了。這時候你做出的每一個判斷和決策，都需要考慮到責(zé)任和風(fēng)險。因為你的背后有投資機(jī)構(gòu)和你團(tuán)隊的兄弟，對他們而言，沉沒成本非常高。
智能物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)已是大勢所趨，我希望面對趨勢，我們這些年的經(jīng)驗?zāi)軒椭嗟呐笥殉孙L(fēng)破浪。
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