文/張文中
物美是商業連鎖企業，創辦于1994年，彼時正是進入連鎖業合適的時機，早一點或晚一點都可能不合適。所以，辦企業不僅要方向正確，更要掌握好時機和節奏。這是我多年來最深切的感悟。
我是“誤入歧途”
創辦物美可能與我在硅谷學習的經歷有關。在硅谷我看到的都是創業，通過創業來體現人的價值。但我從來沒有立志要做超市，平時我是一個連商店都懶得逛的人，從來沒有想到要做零售業。
1993年，我從斯坦福做完博士后研究回到國內，和當時不少的歸國人員一樣創辦了一家高科技企業做系統集成，后來公司開發了零售管理信息系統。但開發完系統之后，這個系統并沒有太多的人認可，我們覺得應該做一個示范店，就在北京租一家工廠的廠房開了第一家超市。沒想到的是，1995年就做到1個多億的銷售額，從此就在零售業一發不可收拾。
所以，許多人碰到我時，問得最多的問題是：博士后為什么要做零售業?就連時任國務院副總理的吳儀來物美視察時也問到了這個問題，當時我回答說，我是“誤入歧途”。
雖然是“誤入歧途”，但物美做零售業的大方向是正確的。曾經，全球500強之中有1/10是做零售的;美國前50強企業中，有10家是做零售的，占到了20%。
雖然1993年時零售業在中國還很不受重視，當時全國最大的零售企業是上海一百，年銷售也只有10個億。但隨著經濟的發展，零售業大有發展前途。
我在1994年就做過兩個預測：第一是到2000年，中國將出現年銷售額超過100億元的零售企業;第二個預測是，到2010年中國會出現年銷售額超過1000億元的零售企業。
中國商業零售業還將發生翻天覆地的變化，一直在經濟結構中處于末端的零售業將出現顛覆性的變化，“渠道為王”只不過是時間問題。
把握突破的時機
中國第一家食品超級市場是1984年9月開辦的“北京京華自選商場”，同期全國共開辦了十幾家。但是由于當時商品緊缺，價格很高，經濟效益都大大低于經營同類商品的普通零售店。由于費用大幅度增加，致使自選商場經營虧損，不久就相繼關閉。說明在當時的環境之下，做超市的時機不對。
1994年前后，幾乎與物美同時，全國開始陸續創辦了幾家超市，從此，超市業態開始發展起來并為人們所接受。這說明當時做超市，時機就是對的。
當企業發展到一定規模后，如何把握戰略轉型和突破的時機?
企業在初創階段，規模還很小，這時候企業要闖的是生存關，管理者會直接控制各種經營業務，還談不上規范的管理。而隨著業務范圍的增加，這時需要完善企業的治理結構，就需要過規范關。
在這一階段，梳理業務流程，建立健全的規章制度，全面提升管理績效和運營效率，加強規范化管理就變得十分緊迫。好的企業要建立相應的管理制度和規范。
物美每天早上的晨會制度，就是規范管理過程中的范例。它是為了貫徹我們做實、做細的文化而制定的。剛開始時，晨會也是亂糟糟的，后來制度逐步完善，晨會該怎么開，都有了很具體的規定。
比如，站凳子、拿喇叭、點人數、寫條子。站凳子——是為了讓參加晨會的全體員工能看見店長，店長也能看到大家聽會的反應，否則，幾十人、幾百人，一大片，沒有效果是極大的浪費。拿喇叭——是為了讓所有人都能清楚聽到店長的講話，確保每一個人了解晨會的內容。點人數——是保證晨會的出勤，防止員工缺勤，如果有缺勤的話，還有補課。寫條子——是晨會前店長要自己做準備，把要講的內容寫出提綱。
簡單一句話，這四個要求都是細節。通過晨會制度，物美的內部管理越來越規范，執行力也越來越強。
掌握發展的節奏
規范之后還要有發展，企業需要根據發展的不同時機，掌握好發展的節奏。
一是管理的節奏。比如：在企業發展的初級階段，你不會需要完善的信息系統。而達到規模以后，比如現在的物美，就選擇上ERP系統來規模管理，從而縮短與先進企業的差距。物美規模小時，統一采購就沒有那么必要，而現在的發展階段，統一采購是一定要走的一步。
二是擴張的節奏。最初物美開店大多在北京，2002年銷售總額達到50億元規模后，2003年才到天津發展，2006年物美并購了北京第四大超市美廉美，進一步穩固華北市場后，才收購了寧夏回族自治區最大的零售企業新華百貨。
其實大家都一樣，在企業發展的初級階段誰也不會想得那么長遠。但根據發展的不同階段，有遠見的企業和企業家就不僅要明晰思路，還要抓住轉折的時機，掌握發展的節奏。
所有企業里都有改革創新的反對者，有對新事物看不慣的人。對待這些抵制改革、反對創新的人，最好的辦法是實行循序漸進的策略，即在進行變革時，要精心選擇戰略，控制適當節奏，甚至妥協，實行反對改革人可以接受的節奏去推行新的思路和方法。
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