海底撈餐飲股份有限公司董事長
創業是因為想要過上好日子
海底撈創業26年來，從一個只有四張桌子的小店，發展到現在將近1000家門店的全球連鎖火鍋店，期間，“雙手改變命運”始終是我們的創業理念，也是核心價值觀。
為什么改變命運?因為命不好。我們這個年齡的人都知道，小時候是配額供應、物資短缺，連肉都吃不上。家里來個親戚，添一雙碗筷都會給親戚臉色。自己的孩子都吃不飽了，哪有親戚吃的?
創業是因為想要過上好日子。我過上了好日子，跟我干的員工也就能過上好日子。我原本改變命運的目標是想買一套房，結果開火鍋店沒多久房子就買到了。但我又看到其他人沒房子住，還欠了一屁股債，就要想辦法讓他們也買上房。如此往復，就進入一個無限循環。
為了不停地滿足更多人買房的愿望，海底撈進入了連鎖企業的經營模式。什么叫連鎖?中文博大精深，第一個字“連”，就是連住利益，他努力工作是為了得到利益。我打過一個經典的比方：一個小伙子非常努力工作，后來被提拔當領班，但他卻提出了辭職。因為吧臺的小姑娘告訴她自己已經有男朋友了，他也不用再這么表現了。這種情況下，我提拔他當領班并非他的利益所在，那個女孩子的愛才是更重要的。所以，要“連”住利益才能“鎖”住管理。
餐飲行業為什么做不大
從餐飲行業的特色來看，中餐做不大有幾個特殊的原因，這些原因也適用于日餐、印度餐等。
餐飲行業是人類古已有之的，從事餐飲行業的人也都很努力，但為什么做不大?我們分析總結了三大特征：
第一個特征是勞動密集型。人一多就不好管理，增加流程和制度就要增加管理成本。
第二個特征是低附加值。資本不追捧餐飲業，掙的每一分錢都來自于客人，客人的消費又比較低，所以餐飲是一個低附加值行業。
第三個特征是碎片化。餐飲業勞動力多，盈利性差，難以建立現代化的管理制度。很少有人在一家餐廳吃一輩子，而諸如微信，不光中國人用，世界各地的華人和他們的朋友也在用。
由于勞動密集型、低附加值和碎片化的行業特征，餐飲業很難形成現代化的管理體系。不能形成現代化管理體系，自然無法做大。所以，世界五百強公司里基本看不到餐飲企業。
當然，麥當勞是世界500強，但它是工業化時代的產物，用標準的設備生產出標準的產品和服務，和傳統意義上的餐飲不一樣。
怎么應對這三個特征呢?組織結構變革，前文提到的連住利益就是組織結構變革。以前老板和服務員是雇傭和被雇傭的關系，現在通過商業行為建立共同的目標，形成上下同欲。
上下同欲就是要利益一致。我們都希望生意好，這是基礎。在這個基礎上建立規則，比如不能早退、服務熱情等。海底撈有很多規則，我們稱之為流程制度。這些流程制度能夠被執行到位，不僅靠權威，更靠參與者心悅誠服的認可。
如果每一位服務員和店長都非常認可這些流程和制度，他們當然會全情投入。所以，流程和制度需要大家一起討論，然后按照流程制度執行，生意就能做大做好。再加上我們合情合理，不是簡單粗暴地建立一些制度，被認可的可能性就會大大提高。海底撈大多數服務員都比較認可管理層，他們內心接受，在行為上也會有出色的表現。
海底撈國際化：聚焦人類的共性而不是差異
國際化是一個企業發展的必然。美國人跟中國人、印度人的思維有沒有差異?當然有。但對于美好生活的向往，全世界人民群眾的需求是一樣的，只是表達形式不同。
從盈利性來講，國外沒有想象得那么低。馬來西亞和越南單店的盈利比較高;美國和英國雖然營業額高，但管理成本也很高。生意很好是事實，很多地方都需要排隊，味道好是一方面，另一方面更重要的不是海底撈的功勞，而是與中國的軟實力有關。
隨著國家實力的上升，中國產品走向世界的機會也隨之上升。在越南，有些女孩去海底撈吃飯是要專門換上晚禮服盛裝出席的，就像肯德基剛到中國時，有人還在里面舉辦婚禮。這就是文化的力量。
在海外，不能用關心中國員工的方法去關心越南員工，也不能用關心越南員工的方法去關心美國員工，關心的方式不同，但本質是不變的。文化和習慣差異的背后是有邏輯的，雖然制度和背景不同，但關系和愛是一樣的。
海底撈接班人計劃：用積分為職業生涯做證明
2020年4月，我推出了接班人計劃：對高級干部實行限高令，鼓勵他們輪崗或者內部創業，用積分來為自己的職業生涯做證明，以及為自己的晉升鋪路，尋找組織內部的高潛人才。
之所以如此，是因為如果一個公司的命運不能夠從機制上改變，老是放在一個人身上，我認為并不能長久，所以一定要用機制選出新的接班人。用積分的方法是因為，如果沒有累積的觀察，當著急招人的時候，就只能聽他自己怎么說。
中國有句老話“知易行難”，道理誰都明白，就是看你怎么做。我明明有10年時間來選一個接班人，為什么不看他做的而要聽他說的呢?積分制的好處是，做好一件事情給你積分，最終選的都是積分最多的前幾名，這樣一來，我就把做事的觀察時間拉長了。
積分主要有三個維度：第一，未來的接班人一定是熱愛海底撈的。第二，對各項業務都要熟練。比如，一個人現在是會計，對廚房或者供應鏈一點都不懂，那他就當會計好了，如果想當總經理，就需要把供應鏈、門店管理等摸透，而且還要證明自己很專業、很懂行才行。第三，要有洞察人性的能力。
二三十歲是一個人精力最旺盛的時期，同時又有無窮無盡的欲望，這種欲望能夠促使人努力工作，保持工作的激情。我們現在的接班人計劃會喚起大批年輕人的工作激情和創意。
海底撈內部創業：贏了是你的，輸了我賠
在海底撈有一定級別的人就可以發起內部創業。餐飲行業的投資往往比較小，要開一個面館，失敗了也沒多大問題，責任我承擔;一旦成功就有很多好處，你可以成為CEO，也有很多獎勵。
如果他嘗試了一次沒有成功，又想嘗試新的方案，只要在合理范圍內，這樣的情況不扣分，反而加分。當然，會有人幫他分析和復盤。我并不關心這個店賠了多少錢，因為這不是致命的。海底撈不是靠一些小聰明或者市場營銷去獲得成功的，我們靠的是勤奮、誠實、正直和善良。
我不是一個精于算計的人，如果我有機制能保證那些創業的人，那些推動工作的人是正直的、善良的，他們一定能做出真正的好產品。相反，太過精明、太過算計的人，未必能做出好的產品。
通過新技術實現餐飲的標準化和個性化
海底撈2018年在北京的中駿•世界城開了一家智慧餐廳，算是AI在餐飲業的一個嘗試。我想的是如何改變整個餐飲行業的未來，而不只是改變火鍋店，所以我們要思考的事情是，如何通過組織結構變革，通過新技術的運用，通過第三方服務機構的打磨，來改善整個行業的成本結構。
現在，我們用小美機器人接聽訂餐電話，以前一個餐廳要3個服務員接電話，現在一個餐廳半個服務員就可以了，這樣一來服務員的工資就增加了，整個行業的成本結構也改變了。新技術的運用可以改變整個餐飲行業，因為火鍋店這樣做，面館可以這樣做，其他的比薩餅店也可以這樣做。
有了IT技術和人工智能，為什么不能個性化呢?比如我喜歡吃素，我對熱量比較介意，人工智能可以算出來你喜歡什么。人工智能和自動化生產的運營效果是立竿見影的，當餐飲行業還在討論這些東西的時候，一些傳統的制造產業已經講精益化管理了。我們今天運用新技術，是為了用更精準的方式去管理餐飲。
未來，海底撈將有計劃、有步驟地實現自動化。截至目前，北京有三十多家門店實現直送菜品，后廚菜品制作基本達到無人狀態。我們希望用五年左右的時間，把90%的老店改造成智慧后廚。
海底撈商業帝國的底層邏輯：勤奮、誠實、正直和善良
我們的愿景是改變整個餐飲行業的成本結構，至于多元化和國際化將來是必然，這并不是我最關心的。我最關心的是，我們還要繼續干，因為我們的核心競爭力是勤奮、誠實、正直和善良，我們也是靠此取得商業成功的。
在管理學上有一個詞叫Empowerment，賦能。海底撈的員工都體會到了這種賦能，才會不斷出現新的點子，創造一個又一個原來在我的構想里沒有出現過的東西。正是在這樣的局面下，海底撈才會創造出如此多的體系。
大家把這些體系稱之為海系，即圍繞海底撈而創建的各種公司：頤海、蜀海、海?？萍肌⒑ｘ欉_、微海等。每一個公司都可以獨立上市，目前頤海已經上市了。很多人問我：你是怎么想的，你為什么這么有遠見?
我其實并不是那么有遠見的人。我的觀點有時候跟大家不太一樣，我認為精于算計或者太過在營銷上逞強，把員工也算得很清楚的行為，實際上是不利于企業長遠發展的。
理性的商業行為應該建立在所有伙伴、供應商、股東、員工對你心悅誠服的基礎之上。如果大家對你心悅誠服，才彰顯了你的理性，而不是簡單的賺錢。理性的商業行為應該有心悅誠服的認可，比如流程管理和流程制度可以執行，不僅僅因為它的權威性，更重要的是大家從內心認可它。
財富是用來做事的，不是用來炫耀的
海瀾之家有位同學給我打了一個比方：如果把一棵大樹比成一個行業，每一個企業的老板就像是樹上的一片葉子。樹葉每天都有掉的，也有新生的。沒人關心誰掉下來，也沒人關心誰長出來。但是對于個體而言，掉下來的叫創業失敗，或者正在創業。
人總有創業的沖動，就算到了我現在的狀態，也在暗暗下決心做點新的事情。創業是為了追求更多的財富，但是當財富達到10億元或者100億元，會怎么樣呢?人很奇怪，他有了10億元就會想要100億元，有了100億元就會想要1000億元，而這種愿望成為了推動社會進步的動力。
追求財富是創業的目的，但是財富是用來做事的，不是用來炫耀的，千萬不要把財富拿來炫耀。開始炫耀的時候，葉子就要往下掉了。
有了財富，對貧窮也要有一個正確的態度。我說我害怕貧窮，我想過富裕的生活，但是我從來不覺得貧窮可恥。貧窮本身并不可恥，關鍵看你用什么方法改變貧窮。如果你為了達到創業的目的，用一些不道德的手段來改變貧窮，就很可恥。
提示:文章內容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據此操作,風險自擔。
