文/柳傳志 聯想創始人
不但要把企業做強，還要把企業做長
企業有了一定規模后，CEO作為一把手，其實就是做兩件事：一是把企業做強，二是把企業做長。
“做強”，就是讓利潤持續不斷地增加。做大本是做強的一部分，但先把做大撇開，首先讓企業能夠欣欣向榮。在此基礎上，還得把企業做長。“做長”，就是在不確定的環境下，不要讓企業因為顛覆性的因素突然垮掉。
考慮好這兩個問題，是CEO的根本任務。怎么實現這個根本任務?無非是定出正確的企業戰略，明白自己該做什么。
我們把企業的業務比作木桶，CEO首先要明白這個木桶需要多少塊木板?有沒有一個致命的短板，短到了別的板子再長也會影響整體生存發展的地步?
如果存在這樣的短板，CEO一定不要自己去補那個短板。在沒有人補的時候，你可以暫時補一會兒，但是要立刻找別人來代替。因為CEO是站在木桶上看著全局的人，如果自己一直在那兒補短板，就沒有人看全局了。
CEO站在木桶上要看什么呢?第一，現在這個桶的板子是不是合適;第二，這個桶的形狀再往下發展是不是還有空間?必要時甚至要改變桶的形狀。
當前有三大不確定因素：
一是經濟形勢。如果企業對經濟形勢完全沒有預防，突然間發生狀況就會措手不及。
二是科技帶來的行業顛覆。當年ERP剛出現時，有ERP和沒有ERP的企業根本無法打仗。在沒有做ERP以前，聯想集團有200個會計計算一個多月才能得到上個月比較準確的銷售數據，還不一定很準。有了ERP以后，倉庫一有變動，財務賬本立即隨之改動。這就是科技的力量。
三是業務模式的顛覆。比如你現在的生態布局突然被包圍了，CEO的任務就是找到問題并告訴COO。CEO應該總是站在更遠、更高的位置去看清形勢，了解自己的情況，以便制定正確的戰略。
戰略制定很多時候要提前拐大彎。如果不是2000年進入投資領域，始終一根筋全力投在電腦業務上，我們已經死過兩次了。這是多年前做的戰略布局，雖然冒了很大的風險，但如果不布局，聯想就會遭遇“溫水煮青蛙”的困局，相當于等死。
為什么會做這樣的決定?因為我親眼看到，上世紀80年代末到90年代初的那幾年，大量電腦企業和高科技企業倒閉。所以在1998年、1999年，我把具體業務全交給了楊元慶和郭為，我專門去“看”。
當公司比較小，比如開一家飯館，CEO需要親自在一線忙，用不著研究國際形勢。真的將企業做到了幾千上萬人的規模、幾十上百億的收入時，沒有人站出來“看”就真的太危險了。
CEO其實就是為了保證企業做強、做長，要制定好企業戰略并及時發現情況調整戰略。定戰略是做正確的事，執行好是把事做正確，要做好這兩條，就要建班子、帶隊伍。
外國電腦進入中國市場后，我們怎么辦
CEO在企業成長過程中，要面臨各種突發情況和成長的瓶頸，常常伴隨著巨大的壓力和焦慮，怎么面對和解決呢?人的性格不同，抗壓能力也不相同，我和大家講講我壓力最大那段時間是怎么渡過的，看能不能給大家帶來一些啟發。
1993年，按照計劃，我在香港準備香港聯想的上市。結果在上市期間，由于國家的政策有所改變，遇到了很大困難。聯想當時有一個口號，“要把5%的希望變成100%的現實”。我認定了這是聯想的文化，拼了命把全部力量投入到上市工作中，一心想成功上市。因此，我沒有站在桶上面看全局，賭上了自己和企業的身家性命。
在我們忙上市的同時，形勢發生了重大的變化。之前，電腦行業靠進口批文和高關稅保護民族品牌，但效果并不好。長城是當時我們行業的老大哥，機器價格跟國外不相上下，但質量上，一臺機器的平均穩定時間不到10個小時。電腦嚴重影響了國民經濟各行各業的發展，所以國家決定在電腦領域打開國門。1992年，國家取消了進口批文，把關稅由200%多逐漸降到了20%多。1993年，國外電腦的價格大幅下降，開始大量進入中國，彼時著名的長城0520，一年就灰飛煙滅。
聯想在當時已經有了一個品牌，雖然極其微小，但是我們自己打造出來的，是我們的希望。好不容易終于有了自己品牌的機器，外國電腦進入中國市場后，我們應該怎么辦?這是一個非常嚴峻的考驗。
因為著急，我病倒了，更麻煩的是，創業初期，我們被騙走了14萬元。由于著急和驚嚇，我落下一個毛病：一遇到突發情況就睡不著覺，頭疼得厲害。住進醫院的第一個禮拜，我連一分鐘都睡不著。日夜睡不著覺我也想明白了，我要是崩潰，聯想就沒有了，首先得把身體弄好，其他事情先放一邊。
后來怎么睡著覺的呢?學跳舞!以前我覺得跳舞很難，心思也不在那，怎么也學不會。住在醫院里，我開始專心致志地從頭學，別的事漸漸放開，慢慢就能睡著。
醫生跟我說，睡覺就好像寫文章，打個盹兒就算寫了一句話，睡半小時相當于寫了一段話。就這樣一點一點，大概過了半個多月，慢慢就能睡著覺，情緒也穩定了下來。這時候我開始研究排兵布陣。
如果你是意志堅強的人，面臨各種困境，首先腦子要冷靜下來，先靜思，想想當前一共有多少個問題，羅列清楚，然后找到什么是需要先解決的最重要的問題。
與死亡擦肩：“頂多不過如此”
2014年，我70歲生日的前一天，朱立南跟我說要到我們家跟我談談。當時，有朱立南、幾個同事還有我的家人一起，我一看那陣勢，知道有事。朱立南還勸我別擔心：“我們發現您肺里的那塊東西非做手術不可，可能是癌癥”。
別的事我真的不敢說多么了不起，當聽到這種消息的時候，我想最鎮靜的人，一萬個人里面我能排第一。為什么?
2006年前后，我參加中國企業家俱樂部的活動，大家做了一個游戲：“假設你乘坐的飛機出了問題，在最后的一點時間里，你希望說點什么? ”我認認真真地想了20分鐘，這20分鐘，對我以后的人生影響很大。
第一，我能生活在今天這個社會，簡直太幸福了。因為我經歷過改革開放前后的強烈對比，深深覺得改革開放是我們所有人的福音。
第二，在這個時代，中國有這么巨大的變化，我在其中做了貢獻，我為此感到自豪。酸甜苦辣的日子我全嘗過了，夫復何求呢?
第三，我真心對待我的家人、朋友和同事，他們也真心地對待我，這些東西才是最寶貴的。
到了我這個年歲，已經沒有什么后顧之憂，家人都健康平安，公司自然會有人接著做，一切都會順利發展。所以那天得知消息后，我想：頂多不過如此。我問醫生，大概要恢復多長時間才能讓我接著打高爾夫球?
我們今天生活的這個社會，不確定性很大，一定要以積極的心態對待任何可能出現的事情。不要以為現在遇到的困難就是最大的，后面可能還有更大的困難。人就是這么錘煉出來的。
企業家腦子一定要勤快。每每遇到了問題，停下來把情況想清楚。別人講的事，開完會以后，必須結合自己的實際情況想一想，有哪些有規律的東西可以轉化成自己的知識。無論是看小說還是傳記，看完立刻和自己聯系并繼續琢磨。
對抗焦慮，無論吃藥還是心理輔導，作用都是暫時的，最終還是要靠自身的強大，其要點就是要“想清楚”。
從“蒙著打”到“瞄著打”
管理分為兩個層面：需要具體情況具體對待的，是藝術范疇;計算機的操作系統那種底層的、通用的、基礎的，我們稱之為科學。管理三要素屬于后者。三要素首先是實戰得出的經驗，然后再把自己的經驗和別人的經驗融合在一起，經過一次又一次的思考和總結，最后串連起來。
比如定戰略。上世紀80年代，為了生存，為了積累資金，在現有領域內，什么能賺錢我們就做什么，這叫“蒙著打”。有了一定積累后，我們開始“瞄著打”，要建自有品牌，要做中國第一。“蒙著打”到“瞄著打”的過程實際上就是定戰略的初期。
有了目標，再琢磨實現的路徑。前提是你得把目標說明白，讓大家心里面清楚，我們雖然做著“貿”，但是志存高遠，必須往“技”的方向發展。
聯想員工規模在1000人以內的時候，我常在香港、北京兩地跑，我經常給員工講話，就是想讓員工明白我們在干什么，我們現在在什么地方、要到哪兒去、中間會遇到什么情況。
要把戰略執行好，必須得有一支隊伍作為基礎，得以人為本，得有好的企業文化，這就需要“帶隊伍”。帶好隊伍一個人是辦不到的，需要有一幫價值觀相同、有能力的人在一起形成一個班子。大家都從維護企業利益的角度出發，意見達成一致后，能各自落地執行。這時候一把手就可以站出來想別的事。
班子有三個作用：
第一，群策群力。要群策群力，班子成員價值觀必須一致，這樣才能夠提高總體領導層的威望，軍心就會穩定。令旗一舉，各路兵馬聽從調遣。
第二，能力互補。班子需要哪些能力，怎么分布均勻，這是建班子要考慮的。企業要想往更高遠的地方走，進入新的行業和領域，班子里必須有一兩個這方面的人才，否則很難突破原來的領域。
第三，對第一把手進行制約。資格太老，歲數太大，就要格外被制約，比如明確定規矩，限制一把手的行為。定規矩一定要把一把手放在里面，企業文化的形成，領導人的以身作則非常重要。
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