文/楊浩涌 瓜子二手車創始人
做企業除了要有拼刺刀的能力，還要能持續打巷戰
這些年創業我有一個深刻的體會，如果你是行業第一，一定要利用這個優勢招到更好的人，確保你的團隊比對手優秀。如果你比對手多融資兩倍的錢，但在招團隊時省錢，完全沒必要，因為這時你要建立自己的勢能。
早期創業時，創始人每天都在不停地解決問題，即使焦頭爛額也要清晰地認識到，團隊非常重要。創始人的夢想有沒有分享給團隊?你們的未來和價值觀是什么?創始人認可什么樣的行為?這些問題如果在公司幾十人時得不到解決，到幾百人的時候創始人就會很痛苦。
團隊成員之間是會相互影響的，因此早期的企業文化非常重要，一定要建立勢能，吸引優秀人才，建立有效的內部機制。公司的使命、價值觀、愿景不是虛的，要跟每個人無時無刻地講，讓你的團隊認同它。
做企業除了要有拼刺刀的能力，還要能持續打巷戰，建立勢能才能決勝于千里之外。盡量不要在一個平靜的海面上跟對手比肌肉、比劃船的速度，要讓海浪推著你往前走，做到對手劃兩下，你只需要劃一下。
團隊構建也一樣。A輪的時候很難請到非常厲害的人，但是不要著急，此時要努力將中層團隊做好，他們將來會是公司的骨架。
在各種誘惑面前我們摔了一個大跟頭
當年趕集網拿到第一筆錢時根本不知道該怎么做市場營銷，運氣特別好的是，我們早期通過口碑、搜索引擎發展，到2012年C輪融資時，我們拿到了大概6000萬美元，趕集網隨即進入快速增長階段，公司迅速擴張。
那時候因為對銷售和營銷不了解，我們簡單地認為銷售就是招人、打電話、做廣告、做地推。我們拼命招人，從100人擴張到900人，再用我們拿到的6000萬美元，把整個市場攪起來。
2012年至2013年，我們做了很多宣傳說自己銷售額多高，但其實在那個時間點，趕集網銷售額越高虧損反而越大。恰好彼時競爭對手進入，我簡單地以為把量做大足矣。那時我們犯了兩個錯誤。
第一個錯誤是專注的問題。我們當時做了很多產品，除了社交，還有團購。說實話那時候不應該做團購，但因為當時很多投資人想投我們，前提條件就是做團購，他們認為趕集網在團購領域有非常大的優勢，因為我們有很多穩定的商戶。
經過三四個月的洗腦和說服，也經過我們團隊的多次討論，最終我們選擇做團購。雖然后來，我們看形勢不對很快關閉了團購業務，但還是在各種誘惑面前摔了一個大跟頭。
復盤團購業務時，我們內部總結了一句話：生了孩子是要養的。“養”的意思是持續地投入關注。別人家小孩有玩具我為什么沒有?這里玩具指人力和財力。如果你不給他“玩具”，就會影響他的成長;如果你有好幾個這樣的孩子，你的負擔將會很大。
第二個錯誤是公司快速擴張帶來的企業文化以及管理的壓力。那時我們的銷售人員從100多人漲到900人，最多時有2500人，最瘋狂的時候一個月招了500人。但企業高管中沒人帶過超200人的隊伍，可以想象那時的壓力有多大。
這是每個創業者都要經歷的痛：公司高速增長以后團隊管理、文化等很多方面跟不上。現在很多人認為我做地推管理過幾千上萬人，管理是我的強項，但這個強項其實在2009年、2010年時是我最大的弱項，也都是后來幾年慢慢成長歷練出來的。
沒有一個創業者天生就是全才，一方面特別強，另一方面肯定弱。因此要逃離舒適區，千萬不要因為不懂而找一個人幫忙管理，這樣一定會出問題。
不要給自己的缺點找借口，要努力修正缺點，道理大家都懂，但很少有創業者主動走出舒適區。我們也是被逼的，否則你的短板總會有一天狠狠給你一拳，給完一拳還會給第二拳，因為你沒有克服它，它會不斷敲打你。
絕大部分創業者在“事”上花的時間最多，永遠在救火
很多創業公司的CEO都沒有管理大團隊的經驗，不知如何提高領導力。其實領導力就兩件事：一是管人，一是管事。
早期創業者應關注三件事情：第一是戰略，第二是人，第三是事。不同的人在這三件事情上花的時間是不一樣的。
絕大部分創業者在“事”上花的時間最多，永遠在救火，永遠在解決問題。產品有漏洞，系統不夠穩定，營銷不夠厲害，CEO都親自上，跟團隊開會討論的全是問題。我的建議是，CEO在人和戰略上要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身。這是我第二次創業的經驗。
首先要找到合適的人。很多人在找人這件事上不太愿意下功夫，通過獵頭找三四個候選人，再從中選一個。但最后發現，在創業公司里，組織結構扁平化，人非常少，能不能勝任工作取決于CEO在找這人時下了多大功夫。
如果用一兩周時間找來一個人，后面需要花幾個月時間去改造，不斷地看他做得怎樣，不斷提改進意見，這個人其實是不合適的。與其花時間對人進行管理，不如前期在找人上多下功夫。一個優秀人才值得你花非常多的時間，他會感知到你非常在乎他，他跟你是有共鳴的，同時也愿意加入你的團隊。
CEO要有一個候補隊員庫，要長期積累足夠的人才，這些人在早期發展階段不愿意加入你的公司，但是要保持溝通，跟他說很希望他來，遇到問題找他聊天喝茶，跟他溝通，聽聽他的建議，沒準最后他會加入你的公司。
千萬不要在HR發來的幾個簡歷候選人中挑一個，尤其是總監級別以上的人。這個人弱，他招聘的人就會弱，這對公司發展很不利。
很多產品技術出身的人，會認為對人的管理就是跟他去做事，碰到什么問題大家一起解決。其實不是這樣。每個人都有成長的需求，每個人從他的角度看公司都是不同的。CEO跟團隊溝通的時候，一定要交心。交心包括你對這個人有充分的了解，他是一個什么樣的人，他的家庭是什么情況，這些都會影響他碰到問題的反應。
每個人都需要成長，管理千萬不能變成咱倆是兄弟，我拉你一起創業。時間久了，他的角度和想法跟你不同，很容易出問題。正式交談很重要，不管你與這個人是什么關系，如果你是CEO，花3個月時間跟他談管理技能和你觀察到的問題，然后一起討論怎么成長進步。這非常必要，他會知道你在培養他，也會知道你在意他。
我的親身感受是，90%的創業者每天的大部分時間都花在做事上。隨著公司的發展，CEO的時間基本全部用在戰略上。如果CEO每次都解決一樣的事，其實是找的人出了問題;人的問題解決了，公司還是不行，那一定是公司戰略出了問題。
這就像選擇創業方向，創業耗了5年時間，最后發現方向錯了。既然這樣，為什么不先在戰略框架上多下點功夫呢?每位創業者都應該非常仔細地想想自己的時間花在哪里，如果70%的時間花在做事情上，只能說明你的團隊還不夠強。
全年規劃是超級重要的事情。全年規劃不是你腦子里的想法，而是拉著你的團隊花一兩天時間討論出來的問題，再把問題拋出來，過一個月大家繼續討論。最終討論出公司的全年規劃，并把任務分解下去。
全年規劃不是CEO個人的事情，一定是你帶著團隊一塊做，這時候要統一所有人的思想，讓大家朝著一個目標努力。目標是什么，優缺點是什么，在人上怎么補齊，錢應該怎么花……每個人從公司角度出發，這種參與感給團隊帶來的凝聚力和長久的激情非常有效。
減輕焦慮的方法是想清楚長遠的事
很多CEO很焦慮，怎么排除焦慮，又怎么保持激情?
要想團隊長期有激情，就要跟大家溝通且分享。打勝仗是保持激情最好的方法，有全年的規劃，設定階段性目標，并最終把這些都達成。
如果不跟團隊說一年的目標是什么，或者定一個輕松的目標，你以為是為大家好，能讓大家放松一些。但其實這個團隊是小白兔團隊，是經不住“打仗”的。
一旦“打仗”就會發現很多問題，產品跟不上，測試跟不上，銷售跟不上，市場跟不上。所以，在任何一個階段，一定要帶領團隊“打仗”，用階段性的目標不斷挑起員工的斗志。只有在打仗過程中，或者說在接近生死中去磨練自己的團隊，才是過硬的隊伍。
對員工和對團隊最好的激勵是幫助他們成長，帶著他們意識到自己的問題、管理的問題、技術能力的問題、人才缺乏的問題，所有這些問題都會在一場戰役中爆發出來。只有解決了問題，團隊才會越來越強。
減輕焦慮的方法是想清楚長遠的事，帶著你的團隊一起打勝仗，分享你的思考，就某一個問題做長期討論，剖析你們這幫人到公司是為了什么目的，缺點是什么，公司哪一部分需要加強等。在這些方面花的時間越多，你的焦慮反而會減輕。
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