文/李建全 全棉時代創始人
“忍一句，息一怒;饒一著，贏一步”
“若要好，大讓小”，母親從來都是這樣教導我的。
我是上世紀50年代的人，在湖北黃岡一個貧困農村長大。小時候，男孩子都愛打架，我也不例外。如果我打贏了，回到家里一定會挨罵;如果打輸了，母親就說，別人打得好。
有一回，同村小孩辱罵我，我實在氣不過，揍了對方一頓。鄰居上門來告狀，我母親知道那小孩比我小一歲，讓我在泥地上給對方下跪道歉，鄰居都擺手說算了算了，但母親不依不饒。
母親從沒有打過我，但她的話我不敢不聽。等鄰居走了，母親讓我起身，揉著我的膝蓋說：“若要好，大讓小。”那是我一生唯一的一次下跪。
“忍一句，息一怒;饒一著，贏一步。”母親從來都是這樣教導我的。那個年代最痛苦的是餓肚子。每餐吃飯，母親總是最后吃，吃得也總是最少的。最讓我們兄弟幾個不滿的是，經常有討飯的人到家里來，母親總是把她自己的那碗并沒有裝滿的飯，全部倒給了要飯的人。
我一直記得，無論生活有多么困難，母親從沒有叫苦叫累，對未來總是充滿希望。當我在農村每天臉朝黃土背朝天，年復一年地勞動，心里焦急時，母親總是鼓勵我好好學習，并告訴我，只要認真學習，將來一定會有出息。
這些話我幾十年都記在心里。后來我當了小學數學老師，又考上了湖北省外貿學校，被分配到進出口公司。就這樣我當了一名外銷員，也成為中國第一批做外貿出口的人。命運自此改變。
對于一家企業而言，性價比是永恒的追求
做了多年醫療外貿，我們確實受到了很多不公平的待遇，為了生意在不少場合忍氣吞聲。
有一次我去法國，來回飛行36個小時，到那邊天剛亮，再坐半天火車到對方公司。當時我站在門口，大冬天冷風直吹，就那樣等了一個多小時，結果進去只談了一會兒就被下了逐客令。當時我們是美國納斯達克上市公司了，我還是公司的總裁。
我始終告訴自己，要高要求約束自己，不欺壓比自己弱的人。如果一個人沒有真正的同理心跟同情心是很恐怖的，你對人無情，人對你薄意。別人欺負我，我一定不能用同樣的辦法欺負我們的供應商，絕不允許采購人員用同樣辦法對待客戶。
對于一家企業而言，性價比是永恒的追求。我們一定會重視性價比，但并不代表性價比就是低價。只有千里的名聲，沒有千里的威風。不是你對供應商狠，對合作伙伴摳，不斷壓榨他們，你就能發達得起來，至少我不這樣認為。
要想持續發展，必須靠創新，在企業內部下功夫。只有好的新產品，才能源源不斷獲得消費者的喜愛。承擔企業應有的責任，向真正的難題抽刀，才是我們的方向。
我一心想創立一個屬于中國人自己的品牌
說起來容易，做起來難。我創業至今，幾次三番都在闖關，關關難過關關過。
從我創業第一天起，我就決定一定不做對消費者沒價值的東西。從創辦穩健醫療，到成立全棉時代，包括津梁生活，我一心想創立一個屬于中國人自己的品牌，做讓我們中國人自豪的產品。
我發現全世界用得最多的醫用敷料是紗布，在裁剪成小方塊的過程中，會出現紗頭和絨毛，這個問題也是導致醫療事故的重要原因之一。
為了讓產品做到沒有紗頭和絨毛，我走訪了歐美好幾個國家。有一次，我帶團隊到德國一家公司做試驗，18個小時，做了30次試驗。那家德國公司的創始人說：“我們公司開創50年了，只有你一個人作為CEO能跟我們做30次試驗。”
攻克了很長時間，我們拿到了創新專利，又花了四五年時間把它做成產品。結果拿到醫院市場，對方告訴我們說，這個不是紗布，是無紡布，要先通過相應的法律法規。
這時我有點傻眼了。怎么辦?之前投資的幾個億就打水漂了?
在此情形之下，我們先賣大卷材，分切以后供給一些做濕巾或是衛生巾的工廠。但問題是他們并沒有在產品上注明材質是“全棉”，消費者自然無從知道。
這么好的一個專利產品，消費者不知道，也無法認可，怎么擴大它的市場規模呢?一次感冒給我們帶來了機遇。當時，我嘗試帶著新發明的專利產品到美國，在飛機上十幾個小時，我一直流鼻涕，用紙巾越擦越打噴嚏，就隨手拿起了一包自家生產的全棉水刺無紡布產品，擦著非常柔軟。我在飛機上就跟自己說，一定要把它做成無紡紙巾。
2009年，我們推出了全棉水刺無紡布棉柔巾，這就是全棉時代的開端。很多專家、學者都搖頭說，你們棉柔巾18塊錢，是紙巾的3倍，怎么賣出去?
我不是沒想過放棄。當時，棉柔巾放在門店里賣，確實無人問津。產品不做宣傳賣不出去，做廣告宣傳又沒有錢。我就想了一個辦法，給路過門店的每個人一張純棉柔巾擦一擦，這樣逐步打開了純棉柔巾市場，開創了一個新的品類。
沒有條條框框，一切都回歸到：面臨什么問題，怎么才能解決。也就是這樣，慢慢地，棉柔巾開始得到一些消費者的認可，特別是母嬰群體發展尤為迅速。
所以，我們要花相當多的精力去了解市場趨勢，搞清楚消費者的需求，這就是我的工作。
4年虧損2億元，何去何從
創新產品前期肯定是虧損的，這也倒逼我們經營自己的品牌，開自己的門店，同時自己去做推廣。
第一年我一口氣開了20多家全棉時代門店，最后虧損了3000多萬元;第二年我們又接著開了17家店，虧損接近4000多萬元;第三年，我們又開了30家店。
2010-2013年，這四年間我們開了八九十家店，同時也關閉二十多家店，累計虧損近2億元。
每次董事會開會，都有很多直接或者間接的批評。第一年虧損，大家完全可以理解;第二年繼續虧損，也還可以接受;第三年，董事會提出了很多質疑：要不要繼續開?能不能想想其他辦法、走其他渠道?
2013年之后我們也開始做渠道，只是虧損得更多了。我們毫無其他辦法，必須不斷地嘗試和突圍，因為如果不做，團隊會認為我很固執，不愿意聽別人的意見和建議。
有一點我始終相信，只要經營規模上去，達到一定的量級，一定會有規模效應。到了第四年、第五年，規模效應就上來了，此時團隊也開始認識到，虧損是有可能止住的。
2014年開始，我們扭虧為盈。
只有站在消費者的角度思考問題
才不會出現大的偏差
相比較而言，我們更愿意相信那些有更多人遵守的原則和成功人士推崇的“成功準則”。那些約定成俗的事，就一定是正確的嗎?別人走過的路，就一定是大道嗎?不一定。
早在2012年我們就想做電商，但我和團隊都沒有經驗。當時董事會認為，電商不能在深圳做，因為深圳沒有做電商的土壤，如果要做，就在北京做。因為彼時，京東和凡客都在北京且做得非常不錯。
盡管我不太愿意在外地再開一家公司，但考慮到專業度和大家的意見，我們還是聘請了一位專業人士來管理全棉時代電子商務公司。
一年以后，虧損2300多萬元。我毅然關掉了北京的公司，重新回到深圳。這時團隊又有人說，如果要在深圳開電子商務公司，就要去南山區，因為南山有氣氛，騰訊和很多高科技公司都在深圳南山區。
這次我不再聽他們的，電商必須在我的眼皮子底下，就在我們的穩健工業園。我拆了工廠一層樓改做電商，就這么慢慢干了起來。
這時又出現了分歧：線上線下，要不要同價?我們請了一位電商專家，專家說，線上的產品必須是另一套，不能跟線下的產品相同，價格不能一樣，包裝也要區別出來。什么意思呢?專家是說，線上就是要便宜，所以質量差一點也沒關系，成本不要那么高，沒必要像線下產品質量那么好。
這個思路我非常不認同。我下達了鐵令，線上線下，同質同價。我們的團隊最初也不太理解，認為我這個老板有點老土，因為別人都這么做，為什么我們不能?
你只有站在消費者的角度思考問題，才不會出現大的偏差。一切商業的本質，不管是線上還是線下銷售，一定要站在消費者的立場思考問題，而不是賺信息不對稱的錢。
當我們決定線上線下同一個產品同一個價格、同一種品牌同一種服務的時候，肯定會帶來銷售上的困境，怎么解決呢?“雙十一”我們實行半價銷售。
很多人認為我們的虧損會更大，這又是理念上的差異。“雙十一”是虧損了，但與此同時，第一，我們饋贈了消費者;第二，我們擴大了消費者的認知，他愿意花低價買產品，體驗后如果認為產品有價值，以后即使不打折，他也會繼續購買。
2010年，我們第一次參加“雙十一”，在天貓上只銷售了3萬元;2013年“雙十一”，我們一天的營業額是1854萬元;2015年“雙十一”，營業額達到1.24億元;2019年“雙十一”，營業額突破4.58億元……
能夠取得這樣的成績，說到底其實就一句話：一定要讓消費者感受到你的真誠和實在。
人靠心好，樹靠根牢。一個企業或者一個品牌，即使你虧本，也不能在消費者面前喪失信用。
在穩健集團和全棉時代，包括新品牌津梁生活，我們始終堅持三個原則：質量優先于利潤，品牌優先于速度，社會價值優先于企業價值。如果說我們目前取得了一點點成就的話，最應該歸功于以上三點原則的堅持。
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