北京大學國家發展研究院經濟學教授
過去這一年恍如隔世，我們很難再回到新冠疫情之前的情形，看未來也有很多不確定因素。病毒到底會如何，疫苗到底有多大效果，全球化的走向將帶來哪些不同的影響?這些問題都不得而知。
有一個詞原來非常生僻，是科學上很少人討論的問題，叫做不確定性或者不確定性原理，現在卻變成“天下無人不識君”，都在談論不確定性。
從企業角度談不確定性具有特別含義，因為企業要組織人、財、物，要面向未來進行組織和籌劃。如果未來不確定，這個企業怎么打仗，怎么組織人、財、物來應對市場競爭?所以需要把不確定性概念稍微做一些討論。
我理解經濟學含義上的不確定性，是站在當下看未來，分析哪些事件會發生，哪些事件不會發生，這些事件大概分為三類：
一類事件指一定會發生的確定性事件。比如說我們在冬季可以推測春季一定會來，現在一九快要過了，到七九時我們這個緯度結冰的河會開裂，八九燕子會回來，年年如此，過去如此將來也如此，這是確定性事件。
二類事件指可以根據過去發生的概率推斷同類事情將來會不會發生，或者不一定會發生但在概率上有可能發生。比如說像我這個年齡買健康保險就要評價身體的基礎情況，給出一個精準的估值：多大年齡可能會腦梗，多大年齡可能會心梗。不同身體條件買保險價錢是不同的，概率上會發生的事件可以通過保險機制來應對。
三類事件指不確定事件，特指由過去的事情沒辦法推斷，不能確定未來這個事情會不會發生。比如說新技術，什么時候科學原理會變成技術，什么時候技術會變成產品，什么時候產品會受到市場的追捧變成經濟流量?這些事情沒有辦法推斷，不能說用多少時間發明了飛機就用多少時間發明飛船，也不能說用多少時間發明了電話、電報，我們就能用多少時間發明互聯網，這類事件叫做不確定性事件。
現在大家講“不確定”非常普遍，但有一個問題沒有好好討論，人類對付得了不確定性嗎?
按照經驗，確定性事件很容易對付。傳統農業社會以老為尊、尊敬老人就是這個道理，因為老人身上經驗最豐富，知道什么事情會發生，聽老人言不會吃虧的。
概率性事件需要應用保險機制，一類是保險公司業務，經過對各種各樣事件發生概率的推算結果付一個錢，發生后賠償;第二類是商業銀行，資產抵押的做法就是為預防錢萬一概率上還不了可以將資產拍賣掉。
現在要討論如何對付通過經驗沒有辦法推斷的不確定性事件。其實關于對付不確定事件，人類的經驗已經積累了很長時間，我理解對付市場不確定性最主要的一個工具，一個機制就是企業組織。
企業是對付不確定性的主要工具
大家看一個企業有哪些要件?第一個要件是要有資本金。為什么要有資本金，搞企業要有錢好理解，否則怎么買設備、請人、買原料，但這個錢為什么一定要是本金，為什么不能借錢來?
我們的改革曾經走過“撥改貸”，財政的撥款利用效率不高，統統改成貸款，但改了一段時間以后發現不行，一個企業資產全部由貸款完成它沒有辦法經營。
“撥改貸”一段之后“債轉股”，任何企業，無論國企民企一定要有自有資本，自有資本就是用來對付不確定性，這個錢放進去不能抽回來。放進去的錢不一定有回報，有回報就分回報，沒有回報就是零，賠了就賠了，這叫做資本金。人類發明資本金就為了對付市場不確定性。
還有一點很重要，不確定性不意味著一定是壞事情，它是中性的，只能說由過去沒有辦法推斷未來，但未來有可能意外地好，我們看現在新技術帶來的企業增長，傳統時代難以相信會有這么好的未來。
這個不確定性是兩面的，資本金也是兩面的，好就增值，估值大到難以置信，讓當初的投資人喜笑顏開;壞則血本無歸。所以借錢的時候要看你有多大資本金，根據風險估計后才可以借錢。其實，面對風險世界和不確定世界，人類是找得到辦法來對付的。
有了資本金企業就能對付不確定性了嗎?你找塊資本“金”放臺子上看它能增值嗎?它要跟人結合起來才行。
跟什么人結合?首先要跟能做決策性判斷的人結合，要有企業家。企業家就是對稀缺性資源配置做出決策性判斷的人，因為有很多種可能，不一定哪個會發生，但今天就要決定投還是不投，放還是不放，可能放對也可能放錯。
資本金加上企業家以及其他元素就構成了市場里對付不確定性的這套機制，中國走市場經濟的路就是要把這套機制在中國土地上讓它扎根，無論國企、民企，都是殊途同歸。要有清楚的財產權、很好的合約，這個合約要讓參與的各方有預期。
下一步干嘛?要在中國人里面挑出最適合做決策性判斷的人。上哪兒找這個人?都是北大清華名校畢業，沒有辦法知道他們能不能成為企業家，只有一個辦法就是放到實踐當中去“打”，放到實踐當中去“練”。
所有企業家都是“打”出來的，就跟戰爭年代軍事將領是打出來的一樣，打到最后剩下的才是優秀將才，不管學歷多高、背景多好、資歷多優，放上去練練就知道。
交給他們一堆資源，一些人手里資本金能不斷變大，在競爭當中他的主動性也會越來越強。還有一些人因為各種主觀客觀的原因，資源鏈越變越小了，資源鏈等到資不抵債時就出局，這是非常無情的競爭游戲規則。
企業競爭比國家競爭更激烈
我們現在很喜歡討論國家之間的大事情，我的看法一直有保留。國家競爭遠遠不如企業間的競爭，企業間的競爭比國家之間競爭要激烈好多倍。你就看戰后滅掉的國家才有幾個?但把二戰以后所有公司加到一起看，滅掉了多少?吳曉波書里用了一個數據來分析企業的興亡，今天的中國每天誕生一萬家企業，在18個月內90%消失了。剩下的10%企業中有多少個能熬過第二個18個月、第三個18個月?所以企業間的競爭是非常激烈的。
過去說軍國大事不可掉以輕心，今天來看當代的世界競爭、經濟競爭，根本上的是企業間的競爭，更不可掉以輕心。
無論這世界千變萬變，競爭不變，人類哪怕只剩兩個人還會有競爭。剩一個就不好說了，你說能發生多大事可以讓人類變成只有兩個人?未來不管發生什么，是好是壞，可以樂觀可以悲觀，競爭不變。
因此，在企業工作的領導人、企業家最值得關注的就是企業間競爭的格局，企業競爭大概有三類，全球看如此，國內看如此，一個地區看也是如此。
總有一些頭部公司，多多少少有其獨到性和與眾不同之處;底部公司特點是成本低，草根;中間的腰部公司上不著天，下離開了地，成本已不如最低的，但沒有多少獨到性。
中國企業大概落在哪一塊?我的看法是，中國的企業大量落在中間這一塊，雖然有些企業已經沒頂了，但不要看經營數據和銷售總額，你要看競爭狀態。在全世界都有獨到性，產業鏈里離開它不行的公司目前看還不多，或者說跟我們龐大的經濟體相比還遠遠不夠多。
我們大部分企業在中間，沒有多少獨到性，但經過40年高速增長，成本已經不低了，你看越南、印度企業都如雨后春筍般發展起來了，追兵是很厲害的。
兩三年前我去美國超市里隨便翻翻，越南、馬來西亞制造的衣服都有，而十年前全是中國制造。當然，我們可以說產業轉移了，我們往上走了，但中間這個企業的競爭尤其激烈，因為你沒有獨到性。沒有獨到性在這個產業里面很少有話語權。所以，我們要針對以上企業的結構和類型來討論中國經濟的競爭。
已經公布的2020世界五百強榜單，數據是2019的。好消息是中國的世界五百強企業總數已經超過了美國，但要看利潤最強的世界五百強，我們就是幾個國有商業銀行，再加上阿里集團和騰訊。
從這里面可以看到，總量是一回事，因為我們市場體量大、我們的人口就占世界的五分之一，但真正的利潤特別是競爭當中有獨到性的利潤，中國公司賺的還是不夠多。
同時，中國五百強也已公布，中國五百強上榜企業總營業收50.5萬億，比去年增長11%，凈利潤達到4.2萬億，比去年增長16%，這些數都表明這種頭部公司是國民經濟中非常重要的發動機。
因為它比全國的經濟增長速度差不多高一倍以上，如同引擎帶著國民經濟在走，這都是中國改革發展多少年來的重大成果。但從全球競爭格局來看，我們還有很長一段的路要走。
不管我們預測將來是好是壞，對大家都是一樣的，這就是競爭的環境。對此我們很關心，將來好對大家都好，將來不好對全世界都不好。
問題是你會怎么樣?在這個問題上我覺得民間智慧有時候還非常有可取之處。一個大狗熊追一群人，民間智慧如何講這個事情?他說重要的不是你比熊跑得快，重要的是你比別人跑得快。這就是競爭的思想，我們一定要在競爭思維當中來做決策和判斷，來看我們該往哪里走，該往哪里下工夫。
突破不確定性的幾家典型企業
不確定性一定會陪伴著我們，技術加快，全球化打通，都會讓不確定性出現的頻率提高。
怎么對付不確定性，不要把它變成一個時髦的詞掛在耳邊就認為能把很多事情對付過去了，企業要研究如何在市場里面對付不確定性，至少比別人做得好一點。
我下面講幾個故事看看怎么應對不確定性。
第一個故事發生在佛山，這家民營企業是亞洲最大的玻璃瓶廠。當然五百強排不上，但今年我去調查時深受啟發。
在疫情期間這家企業的30個分支公司沒有一家停產，包括在湖北的公司也沒停產。這家分公司設在黃石，在疫情的沖擊下，怎么可以做到不停產?
我們去訪問，董事長介紹說是由于多年練就的平常工夫，也是中國企業普遍缺的本事，克服市場能力弱于產能的短板。
我們老說中國產能過剩，什么叫產能過剩?產能過剩是產能跟市場能力之間不匹配。玻璃爐子一打開就不能關，因為它是高溫燃燒，如果爐子發生重大損失，資本金就燒沒了。因此要確保爐子不能停，確保繼續出那么多玻璃水和瓶子，還要把它賣掉。
玻璃瓶有好多用途，他們多少年來練就一個本事：任何一個方向和用途的銷售占比都不能超過這個企業總銷售的10%，再好的生意也不讓它變大，一定是多元化，一定是10到12個方向同時做。
多年練就的平常功夫，使得2020年在疫情下經受了不確定性考驗，酒瓶子賣不動了，藥瓶起來了，大罐子賣不動了，進家庭的小瓶子需求猛漲。這家企業因為有多元化銷售布局，多年練就的這個功夫，使得其總銷售額在疫情期間增長了，利潤也在漲。
更重要的是這家企業結合防疫專家的意見，在二三月份就制訂了嚴密的工廠防疫計劃，他們給黃石市委打報告說：工人們不回家，危險性更低。
黃石市委書記和市長報告省委，經批準同意他們維持生產。不僅這個廠一直沒有停過工，全國30多個廠也沒有停過工。這家公司招人都不招一個地方的，都要分開招，防止風險集中，這個功夫是平時向死而生練就的。
這家企業的領導者很有意思，他在北大哲學系學習了好多年。
他認為在不確定性事件的誘導下能把很多企業拖垮，是因為平時功夫不夠，才使得企業在突發事件到來時潰不成軍。企業最重要的是日常工夫是，在你手里的時候把它準備充足，當發生不確定性沖擊的時候，你至少要比行業內其他公司做得好。
這次疫情檢驗了他的哲理，好多小廠全停了，定單反而向他集中，要求他加大供應。相形之下，同樣在2020年，同樣的疫情，同樣的業務其他企業卻人仰馬翻。
所以，對付不確定性的方法，很多時候就在你的手里，就看你平時抓不抓，抓得緊不緊。
我們的企業管理、企業的流程再造、企業的數字化，現成技術已經很多了，但是很多公司就是說說，墻上掛著，并不當真。這家公司就當真了，認真學日本好幾年，光車間爐膛面前掃地掃了三年才過關，這種功夫現在看來沒有白廢，其經驗值得很多中國公司學習。
第二家公司已經上市，做特種氣體。自然界有很多氣體其實是有用的，比如礦產底下附帶很多氣體是有用的。但要利用這些氣體有兩個難點，第一分離不出來，第二純度不夠。
這家公司的創始人最早關注很多氣體有商業應用價值，而且供不應求。當年最刺激他的是做近視眼開刀手術要用到美國人的一罐氣體，這一小罐氣體十幾萬人民幣，他就說干這個事情，一直發展到做芯片的特種氣體。芯片的加工不是靠物理而是靠氣體，最后這家企業的氣體得到阿斯麥爾的認可，可以向全球供應。
他這一點點東西，很多人離不開，很多行業離不開，競爭的位勢就不同了。
第三家是在清華門口的一家公司。人的眼底有豐富的血管網絡，醫學專家認為眼底是無創前提下了解血管狀態最好的窗口。這個信息對理解人的健康作用非常大、成本也非常低，但是全中國能讀眼底照片的好醫生人數只有千把個。
于是學軟件、學醫的兩伙年輕人組合在一起，把全世界能讀眼底血管照片最好的三萬個醫生的經驗通過AI來訓練機器，實現人工智能，現拍一個一分鐘血管狀態報告就出來了。
現在醫藥監督局已經批準了其中一項可以上市，通過這張照片可以篩查糖尿病，篩查有多重要，我們要從事后的治療變成事前的預防，首先要知道人的健康狀況，這是一個重大的技術發展方向的轉變。
如果可以很便宜地進社區、進家庭，可以很快地做測試，人就會提醒自己要注意什么、防止什么。
這也是中國現在冒出來的企業，還在初創，還在第幾輪融資，重要的是在整個競爭格局當中，他開始往獨到性方向走了，增加了獨到性就有遠大的前途。
第四家公司是美國公司，也已經在順義醫藥板塊產業園落地，因為其創始人的發明要量產化就選擇到中國來，跟特斯拉的決策一樣，他也是一位科學家。
很多人認為眼睛瞎了就是眼睛不行了，我們給他一個導盲犬，給他一個棍。這個科學家是腦科專家，他認為人看見世界的成像區是在腦子，眼睛是通道，眼睛瞎了，另找一個通道可以重見光明，這是一個原理。
企業家就要把這個原理變成技術，把這個技術變成產品，然后一代兩代去迭代。我們在北京順義看到的是第三代產品，頭上戴一個攝像頭，有個電子板放在舌頭底下。舌頭據說是最敏感的，可以把攝像頭獲取的信息傳輸到成像區。
北京的盲人學校做過測試，有盲人借此設備第一次拿籃球投到籃球筐里，第一次看文藝演出。中國有五百萬盲人，這個產品不光有商業價值，更有人道主義貢獻，對怎么提高人類生活品質的貢獻是非常有意義的。
企業全球化和國家本位的全球化是兩個層面，我是習慣于從企業角度看。從企業層面看，全球化會有波折，但是不會逆全球化倒退回去，其中最關鍵的就是企業家怎么行動。
因為中國的制造能力和量產能力強，特斯拉在美國最大的堵點是供不上，到了上海一年解決量產問題，特斯拉的估值就上去了。中國做了貢獻，這是全球比較優勢的組合。
第五家公司是做互聯網的。說到互聯網，很多企業心都毛了，做可能不懂，不做就會死。中國一年有一百萬個建筑工地管理水平不高，這家公司先做財務，財務做完以后再做整個工程流程，全部把這個流程清理完以后，用軟件設計更好的流程。過去我們建筑工地“跑冒滴漏”的現象很普遍，黑錢全進入房價和建設成本。
這家公司就用互聯網技術做，在云里提供服務，交一點錢給一個密碼，就可以填一個數自動往前走，把建筑工地管得井井有條。全球有九百萬基建工程，中國占了1/9，好大的市場。
第六家公司是佛山的公司。現在提倡雙循環，到底是國際市場還是國內市場，看今年的形勢，國內一出問題，國際市場還可以;但是國際市場的定單還沒發出去，國外的疫情又比國內嚴重了，然后再過一段時間又是國外的訂單飛過來，因為國外的產能停了。
這么一個來回折騰的不確定性，作為一個企業怎么對付?這家公司創始人姓羅，做的產業是高分子材料，主要是包裝材料，面向全球市場。
做全球市場，國內市場怎么辦，到企業這個層面怎么對付還是非常具體的。他找出一個在國內賣得最火的消防材料，拿它做基準物：國際市場如果好，產能要給國際做，把這塊產品提價，讓國內需求收縮;國際市場一下去，這款產品降價，讓國內需求漲起來。
真是絕了，我說你調價策略是利用都江堰的分洪原理嗎?用“水大了走外江，水小了走內江灌溉”的思路調控產品價格。我們現在都說國內市場，國外市場，其實現在都有高度的不確定性。
任正非那段話供大家參考，很多記者問他，你們華為明年是打國內還是打國際?他說不知道。我們這些問題從來都是糊里糊涂。
記者還不罷休，還問，到底往哪里打?他說我也不知道，我只知道客戶在哪里，我們就打到哪里。
所以要把寫文章的語言變成企業作戰決策的語言，需要企業家做非常恰當的轉換。
最后講講美團。
怎么可以使替人跑路變成一個產業呢?2018年美團服務三億人口，完成63.9億份定單，每份訂單節約48分鐘，加到一起是6億個工作日。
怎么發現這個市場?國內收入提高，但時間變緊，時間成本提高。還有一條，基于時間的組織能力提升，過去幫人跑腿一天跑不了幾個，但我在北京太平橋那一站問過，最優秀的美團外賣員一天可以跑出一百單。
高度專業化以后，改進信息技術，可以把生產率提高，整個生活方式、消費方式發生巨大改變，送東西變成大產業，創造出一個市場。
不是在已有的給定條件下求大，是改變約束條件，這是企業家的功勞，這股力量就可以對付市場不確定性。它可以讓市場的不確定性向著造福于人類的方向發生，這也是不確定性的體現。美團現在每天一百萬小哥在中國大街小巷跑，這是企業家創造出來的需求。
不要忘記反面的教訓
當然我們不要忘記一些反面的教訓，這些企業家我差不多都接觸過，不要因為他們身敗名裂，就否認他們歷史上沒有做過什么好事，它們都做過了不起的貢獻。
仰融沒做過貢獻嗎?造國產汽車;三九藥業是一個中藥的成藥，做那么大的市場，一個三九胃泰做到這么大的市場，其創始人是解放軍后勤一個教員，借錢起家;江蘇鐵本的戴國芳沒有貢獻嗎，民營煉鋼;健力寶的老總李經緯，1984年洛杉磯奧林匹克會議那個報道震驚全球，東方魔女喝東方魔水，中國女排一休息就喝健力寶，然后打贏了，這個飲料當年是可以跟可口可樂一拼長短的。
企業的衰落有各種原因，企業家是對付市場不確定性的一種重要的發明，重要的人類經驗。
企業第一個立足點是要可靠的財產權和可靠的股權合約，這是所有打仗的基礎，這個東西缺失，預期就不確定，也沒有辦法把中國企業家潛在的才能發揮到最大。
第二條，我們永遠認識到企業之間的競爭激烈程度超過國家間競爭，這里的學問比國家間競爭的學問要大，要復雜。需要更多人身體力行去體驗、總結和提煉，才能把一個國家的國民經濟搞上去。
企業家的判斷性決策至關緊要，資本、銀行、土地、元器件、工人、工程師等元素也都重要，但是沒有這個判斷性決策重要。
最后一條，企業競爭到底爭什么?不是以自我為中心，而是爭取用戶的歡心，爭取用戶的青睞，所以華為的綱領叫“以客戶為中心”。
因為客戶不斷在變化，你一定要比客戶還懂客戶，才能夠服務好他，有無數潛在的需求還沒有提上日程，還遠遠沒有被滿足好，無論數量、質量、品種、功能、體驗，這里頭有無窮的仗可以打。
最后概括一句話，未來有不確定性，但是不意味著不確定面前我們無所作為，企業和企業家就是為對付市場不確定性而生的。
從已有的經驗看，中國這個人群當中可以產生非常優秀的企業家和非常優秀的企業，我們走這條路的時間還短，現在馬上叫板美國的企業和企業家，叫板歐洲、日本還有一點距離，但不是不可為。
在此競爭的過程中，不確定性是中性的，駕馭得了就造福于人類，駕馭不了就會變成災難和懲罰。
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