分眾傳媒董事長
在所有人的危機中抓住窗口期
所有人的危機不是危機，所有人的災難也不是災難。大家都一樣了，就是在同一個公平的起跑線上。
分眾是在2003年非典時期誕生的。2002年10月，我有了做分眾的想法。2003年2月，我拿出5000萬元人民幣，全身心投入。當時很多人勸我不要繼續干了：明天大廈開不開門都不知道，你還賣什么廣告?
我聽完很高興，且堅定了決心，因為我擔心的不是疫情，而是別人模仿我的想法。想法沒有壁壘，任何人都能干。2003年6月非典疫情期間，我堅持把屏幕鋪完。
所有商業模式都有窗口期，抓住這個窗口期并在此基礎上All in，不僅會有領先優勢，還能為你打造壁壘。
當人們勸阻我的時候，我為什么如此堅信我所干的事業?因為別人看到的只是表象——電梯口放塊屏幕投廣告，好像是個不錯的商業模式;而我看到的是趨勢——城市化。造完樓都要有電梯，電梯會成為城市的基礎設施，電梯媒體一定會成為影響城市主流人群的基礎設施，而且會越來越多。
廣告是反人性的行業，沒人喜歡看廣告，什么時候消費者會主動看呢?坐電梯的時候。和其他事情相比，廣告總是最后的選擇。當處在比廣告更無聊的時間和空間中，人們就會主動看廣告。我當時無比相信這個機會，集中火力把我所有的錢全部投入。
在一個大的機會面前，你會碰到問題，別人同樣也會。我選擇在疫情的時間窗口期全情投入，搶占陣地。
創業，勇者勝，有雄心的人就能改變格局。對于頭部企業或者有創新價值的企業，疫情期間踩油門就好，千萬不要踩剎車。疫情期間是一個最快跟競爭對手拉開差距的時間點。
看稻盛和夫的《心》，有個故事給我印象特別深刻。稻盛和夫先生是家里的小兒子，他爺爺得了肺結核，他的爸爸和哥哥服侍在側。稻盛和夫從小身體比較弱，特別怕被傳染，經常捏著鼻子從房間經過，盡量繞著走。
最后，全家唯一被傳染的是稻盛和夫，他的爸爸和哥哥都沒有被傳染。稻盛和夫說：“在我們的心中有吸引災難的磁石，我們生病是因為我們有一顆吸引病菌的脆弱的心。”當你有足夠的必勝信心和強大的心理能量，很多困難都會迎刃而解。
當你改變不了世界，只能改變自己的內心。
不要老是想怎么玩流量
2008年三聚氰氨事件之后，還有人相信中國奶粉嗎?國際品牌順勢把中國的市場份額打到了75%，所有國產奶粉加起來只有25%。這種情況下，怎樣去逆襲?
飛鶴奶粉走出了有差異化價值的一條路。飛鶴董事長冷友斌說，黑龍江在北緯47度黃金奶源帶，這里晝夜溫差很大，根本不用打農藥，所以沒有農殘。從種草到養牛、擠奶，全產業鏈足夠新鮮等。
君智戰略董事長謝偉山堅決地跟他說：“不能往這個方向去，不能從自己的角度出發，而是要站在消費者角度。消費者是有比較的，國際奶粉和中國奶粉，他有什么理由選擇飛鶴呢?”
飛鶴的工廠很先進，但是再先進的工廠也沒有人來看。去問500個媽媽，達能、雀巢工廠高級還是黑龍江飛鶴工廠高級?消費者閉著眼睛就會告訴你，達能和雀巢的工廠比較高級。
認知大于事實，這個世界根本就沒有什么事實。在這種情況下，我們跟冷友斌討論了很久，最主要的還是研究競爭對手。四大國際品牌之所以贏得中國市場，靠什么?消費者相信國際品牌才專業、才安全。而對方的優點就是他的缺點，要把競爭對手研究透之后，往相反的方向走。
可口可樂的厲害之處是百年傳承、正宗可樂;而百事可樂一定是年輕一代的選擇。往相反的方向走，把對方的優點變缺點。
基于這一點，飛鶴寫出這樣的口號：更適合中國寶寶的體質。國際品牌斷然不敢跟你走更適合中國寶寶體質這個方向，這樣一來飛鶴就站住了一個有效位置。
當你往相反的方向走，對方無法撲殺你，一旦撲殺會讓他失去原有的優勢。2015年我們定下這個思路，2016年重新出發。2019年飛鶴奶粉凈利潤39.35億元，成為中國奶粉第一品牌;2020年營收大概能破200億元，超過所有國際品牌。在今天的中國市場，中國奶粉品牌市場占有率達63%，國際奶粉品牌37%。
在危機中要靜下心來，找到屬于自己的競爭戰略，不要老是想怎么玩流量。消費者選擇你而不選擇競爭對手的根本理由是什么，這才是商業的本質。
再舉個例子。波司登曾經是很厲害的公司，可到了前幾年，波司登面臨挑戰：流量都集中在Shopping mall，步行街流量銳減;同時年輕消費者流失，年輕人認為波司登是中老年人品牌，是四五六線城市品牌。年輕人一旦流失，增長就缺乏動力。
最初，波司登計劃做兩件事：優衣庫什么都有，而我們只賣三四個月時間，剩余8個月沒有生意，怎么辦?做男裝、女裝;優衣庫性價比很高，我們就把性價比打下來，通過降價跟優衣庫競爭。
結果量價雙殺，波司登的利潤不斷下降，因為消費者有理由買波司登羽絨服，卻沒有理由買波司登男裝和女裝。
千萬不要從運營角度看問題，要從心智角度去看——消費者有理由購買你的產品嗎?波司登雖然在運營上利用了8個月，但最后都變成了庫存。
市場的性價比降下來后，面對價格戰，我認為最好的方法是漲價。漲到1599元就跟優衣庫的羽絨服不是一個類別了，此時，產品可以重構。所以，我們做了三件事：請意大利和法國設計師做產品設計;門面重新設計;全方位廣告宣傳。
今天的波司登呈現出完全不同的視覺感。在美國、加拿大、意大利、法國，大家都在穿波司登羽絨服，溫暖全球2億人。為了寒風中的你，專注羽絨服42年，暢銷全球72國，波司登成為全球熱銷的羽絨服專家。
2018年10月波司登開始打品牌，整體廣告的百度指數上漲25%;“雙十一”波司登銷售量達7.4億元，上漲100%;“雙十二”銷售額5.1億元，上漲279%;波司登股價也從44億港元漲到144億港元。第二年“雙十一”波司登上漲58%，一天的銷售額突破10億元，股價也突破了400億港元。
品牌是持續免費的流量池
疫情過后，消費者會怎么變?
兩極加速分化。工薪階層消費會更加謹慎，延緩非必要開支，必要開支則用在更穩妥、確定性更強、更信賴的產品上。比如海天醬油成為一個5000億市值的公司，很合理，因為品牌已經在醬油行業成為消費者心中的默認形象。中國人口紅利消失，流量紅利消失，但頭部企業聚集卻是紅利。
再看有能力的白領骨干精英，中國大概有3億中產階級，他們愛美、愛玩、愛健康，怕老、怕死、怕孤獨，缺愛、缺心情、缺刺激。人口紅利消失了，人心紅利還在;流量紅利消失了，精神紅利有待開發。
主流消費群在什么領域可以增長?精神消費、知識消費、健康消費、智能化消費等。中產階級的消費心理是什么?低價的東西站不住腳，剛需的東西被有品位的、自我標簽化的東西替代。
中產階級是沖動式、觸發式消費，大眾是趨同化消費。中國的底部市場增長空間很小，它們擁有巨大的規模和渠道滲透率，創業企業很難戰勝它。但隨著中國中產階級的消費升級，在所謂美學化、精致化、健康化的生活中，還有很大空間。
未來品牌集中度會越來越大，頭部企業最好的機會是清掃戰場，把底部市場全部清掃掉。對于差異化企業，則是彎道超車的好機會。
危機本質上是暫時的，企業要不斷思考：產品的優勢和劣勢是什么?你跟競爭對手的主要差異點是什么?你解決了消費者什么痛點?在競爭性市場，有雄心的企業一定會先于同行，去搶市場、打品牌、占份額。
在順境中，萬馬奔騰看不出誰好;在逆境中，有人一馬當先殺出來，這時比的不僅僅是創始人的智力，本質上是心力和定力的較量。危機對于有雄心的人永遠是戰機，而每一次戰機，都是改變市場格局的機會。
我認為在人口紅利、流量紅利消失、企業陷入價格戰的困局時，解藥就是品牌化。一個公司的崛起，首先要開創差異化價值，如開創新的品類或新的特性。其次，要抓住時間窗口做飽和式攻擊，占據消費者心智，6個月到一年的時間內要找到消費者心智的開關。
今天是消費者心智競爭的時代，生產端、渠道端成了基礎設施，做不好，不會出現在市場，做得好，也不一定會贏。要時刻提醒自己，消費者選你而不選擇競爭對手的理由是什么。當你不具備跟競爭對手相區別的心智認知，陷入價格戰、促銷戰、流量戰只是時間問題。
一條好的廣告語應同時符合以下三條標準：顧客認不認?銷售導購會不會用?對手看了會不會恨?把這三點研究透就會找到一個很好的競爭戰略，實在找不到，怎么辦?一句話說出選擇你而不選擇競爭對手的理由;訪問銷售冠軍，他一定說對了什么;找忠誠客戶，詢問他向別人推薦的時候通常會說什么。
商業戰爭是關于人心的戰爭，人心始終比流量更重要。不要每天沉迷在“GMV=流量×轉化×客單價×復購率”中。能不能賺錢，取決于品牌制造流量的能力。品牌才是持續免費的流量池。
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