文/姚 欣 PPTV創始人
2004年，我大學休學，創辦PPLive。10年內，歷經六輪融資，三次核心管理團隊和合伙人更迭;10年后，公司賣給蘇寧。
如果一開始就知道，視頻行業的難度大到從初創到活下來的概率不到10%，我真的不敢挑戰。作為早期創業者，我付出了高額的學費，也得到了慘痛的教訓。
1.5億的故事，是從B輪融資之后開始的
2004年年底，我開發出PPLive，2005年初拿到天使融資，2006年拿到A輪，2007年中完成B輪，一切都順風順水。當時投前估值是6300萬美元，投后估值8400萬美元，投資額折合1.5億元人民幣。
這個1.5億的故事，是從B輪融資之后開始的。
2007年后，行業迅速膨脹，至少5億元投入了視頻行業，有登記的視頻網站將近90家，一半以上拿了A輪。大家八仙過海，各顯神通，個個都不容小覷。
那時候我們在準備C輪融資，同時花巨資拿到2008年北京奧運會直播權，這讓我們的流量翻番。2008年9月，我們到美國融資，拿下不同VC的三份投資意向書，超乎預期。
但是緊接著，眾所周知的次貸危機發生了，市場動蕩，驟降至冰點，VC自身難保。這種大背景下，三份投資意向書以各種理由婉拒了我們。眼看賬上的錢越來越少，融資卻陷入巨大困境，市場的殘酷競爭卻絲毫沒有減弱，根本不會給你任何喘息之機。
一方面，我們和PPS繼續激烈對抗，甚至出現互相卸載對方軟件的惡性競爭。另一方面，優酷和土豆的融資能力都很強，融資時機也卡得非常好，他們在危機到來之前完成融資，業務流量從2008年開始逐漸超過我們。
雪上加霜的是，2008年，我還不到28歲，作為創業4年的CEO，我還在犯致命的錯誤，并沒有當機立斷大規模縮編，一次性將人員、收入和產品調整到位，而是一點點做減法：市場不好了，先把市場費用砍掉;過了一個月發現還不行，提前做績效考核，末位淘汰;又過一個月，還是不行，再裁人。
這樣做其實形成了員工、客戶、市場對企業發展不好的預期，導致傳言越來越多——這家公司不行了。走的都是公司最強的人，他們覺得既然環境是這樣，我先走吧，反正可以找到更好的工作。
到了2008年12月底時看了一下現金流，只剩兩個多月時間，過完春節基本就沒錢了，PPLive進入千鈞一發的時刻。投資人也給壓力，說再這樣下去準備關門。最后我們痛下決心，砍掉了公司一半人，剩下不到150人，包括我在內的高管全部停止拿薪。
這種情況下，內部管理一片混亂，當年搭建的豪華團隊不到半年就土崩瓦解。我當時都不太愿意去公司了，每天都覺得像被架到刑場一樣。
我清楚地記得公司里一位員工在離職時專程找我談過一次話。他說：“今天是我最后一天在PPTV的日子了。你記不記得當時我是坐在臺下，聽你在學校的校園路演。我最后選擇了PPTV，拒絕了騰訊的offer。當時你跟我們講的那份夢想、那份激情，讓我時時刻刻都記得。我相信你們最終會把那個夢想化為現實的，你一定要堅持下去!”
當時我們公司剩100多人，士氣已失，光環也沒有了，對自己抱有疑問，公司還能不能做起來?那一年我才27歲，創業的第四年，一個零工作經驗的年輕人要面對這樣一件事。
終于我們榮幸地上了新浪頭條，只是這個頭條誰都不想上。
冬天才是比拼內功的時候
那時候負面新聞頻出，甚至有人說不僅PPTV不行，整個視頻行業都是泡沫。大家像看笑話一樣，希望我們這些視頻公司像2000年的那些公司一樣墜落。
內憂外困，我甚至覺得每天上班的時候，辦公室的燈光比昨天又暗了一點。這其實是內心的寫照，一切事情都很有挑戰，一切又都向著不好的境地發展，同時還得面對公司現金流只能支撐三個月的現實。
雖然我們控制了下來，加上裁員成本扣掉之后也只能活3個月時間。怎么活下來?往往只有被逼到絕境的時候，才知道到底該怎么樣。
那時候我也給自己做考評，考評結果是C(C檔屬于末位淘汰)。我跟團隊做了一次深刻檢討：由于我個人的一系列問題，創業經驗不足、對財務不重視，以及我想當然地認為把公司做大拿到錢就行了，對外部資本的過度依賴導致公司今天的境地。這個公司真正該淘汰的不是大家，而是我。
這是年輕創始人的成長過程，那個時刻我才認清自己，才把光環剝離掉，重新認識什么才是真正的創業。
悔恨并沒有用，還得堅持把公司做下去。當時覺得最對不起的是兄弟們，這幫人跟著我從校園一路走來，眼看著他們到了成立家庭的年紀，但我把他們的前途似乎都毀了。這種時刻我才能發現，靠什么都不行，還得靠自己，要直面自己最短的短板。
我最大的不足是，作為技術型創始人，對營銷天生不夠重視，我覺得營銷就是變現，而我們公司永遠是技術產品團隊地位最高。最后我發現，一切以股東利益最大化為回報，怎么把真正的價值以財務回報的方式展現出來非常重要。
后來我們做了一系列的動作和調整，4個月內成本進一步下降，營收增長了3倍，最后接近于盈虧平衡。雖然還不是真正的盈虧平衡，但也讓投資人看到了曙光，覺得我們還是能扶得起來的，是有機會的。
2009年我們完成了寒冬中的C輪融資，B輪是8400萬美元估值，這一輪估值只有4000萬美元，是上一輪的一半，還要稀釋30%左右。毫無疑問，我們核心團隊付出了股權上慘痛的代價。
這一經歷讓我意識到，什么才是優秀的CEO——你不僅僅是要做好的產品和服務，而是要考慮你能為客戶做什么，滿足他的需求。我最大的體會是，當你真正積極面對冬天時，冬天是會過去的，冬天甚至可能成為你最后勝出的關鍵時間點。
創始人要隨時帶好四張表
10年來，我換了3波合伙人，這其實是很正常的事情。
2004年我們創業的時候YouTube還沒有誕生，PPTV雖然技術做得很優秀，是一家為企業提供解決方案的公司，服務了30多家電視臺，但是錢掙得非常少。后來，我們把電視臺當作渠道，用它的品牌提供服務，我們免費提供支持，轉型為B2B2C公司。直到2009年，我們意識到市場的機遇和時間到了，我們又轉型為B2C公司。
這三個階段是戰略方向的遷徙，必然會帶來團隊結構和團隊人員的變遷。原有的團隊不適應新的變遷，我們做了好幾輪調整。
這幾年創業，我的電腦里始終有四張EXCEL表，需要我對它負責。
第一張：損益表
我們常說盈虧平衡，說的就是損益表的盈虧平衡。
我們常講兩條剪刀差，一條線是成本曲線，一條線是收入增長曲線，這兩條線的交叉點就是盈虧平衡點。所以我們要思考，驅動達到這個盈虧平衡點的原因是什么。往往是成本的增長幅度低于收入的增長幅度，這時要看商業模式中驅動你收入增長的核心要素是什么?來自行業大盤的自然增長還是某個產品線的突破?這張表很重要，跟未來股價相關。
第二張：現金流量表
即使一家盈虧平衡的公司也有倒閉的可能性，所以還要看現金流量表，也就是從今天起你能活多久的表。
測算現金流有兩種方法：A方案是各個部門報來銷售目標以及預算，B方案是保守的營收目標以及預算。上半年完成1000萬元，就不能指望下半年完成3000萬元，冬天沒那么容易掙錢。
測算現金流一般用B方案。如果經過B方案測算，你還有18個月現金流，那么你暫時是安全的，不要急著擴張，適當保守一點;如果只有12個月現金流，就需要迅速啟動融資，并且適當控制成本;如果只有9個月現金流，就要黃牌警告，盡快控制成本;如果正在融資，就要降低估值，確保錢盡快到位;如果還有6個月現金流，意味著你被紅牌開除了，不要再想融資，爭分奪秒最快速收縮，盡快實現盈虧平衡。
第三張：股權結構表
還有多少融資空間，底線在哪里，股東們的控制力在哪里，這事兒能不能你說了算。如果真的不行了，還能拿股權廉價換回資金，但要考慮你的股權結構是否合理，是否過于分散，控制權和融資之間是否平衡?
第四張：員工期權池表
員工期權激勵不同于普通的工資激勵，它屬于長期激勵，是一種組合激勵。要考慮冬天的時候是不是把以前小碎塊的激勵集中起來做重點激勵。
很多公司做全員持股計劃，給前臺也發2000股，意義是什么?應該更加集中地對一些核心部門和核心任務因完成某個重點指標給予重點激勵，這些人才是你長期發展計劃里的核心成員。當市場不好的時候，你的期權更有價值。
通過這四張表我們能夠看到公司的核心商業模式、核心經營情況，以及未來的彈性空間。
怎么構建激勵機制?我把公司核心高層分為三類：創始人、合伙人、高管，他們對應公司發展至關重要的三個層面：一類是創始人，考慮公司的愿景、價值觀和方向;一類是合伙人，參與戰略討論及制定戰略目標;一類是高管，負責戰術具體執行和目標承諾兌現。
寒冬下的融資
不要等著有人來救你，要挖掘真正有意向的投資者，控制信息披露和節奏。如何在寒冬融資?一是要找到靠譜的人，融資很耗費精力;二是不對投資顧問有過高期待，有些投資顧問幫不了你太多;三是提前規劃好合理的內部股東結構。
合理的股權結構很重要。一些公司有兩三個聯合創始人，經歷過幾次融資，發了一輪期權池，之后要做的事情是要把投票權盡量統一。原因在于，在這一系列過程中，很可能稀釋較多股權，未來會對你有影響。要盡早統一聲音，這是最好的方式。
設計好必要的協議。很多創始人只簽“結婚協議”不注重“離婚條款”，有合必有分，合伙人團隊每過幾年就會更換，所以要提前準備好條款。
早期，跟投資人的關系很微妙。我投了很多項目，我的態度是始終跟創始人站在一個角度考慮問題。有時候為了平衡新投資人估值的條款，有必要通過套現把估值拉低一點。我們可以用很多靈活的方式實現估值的調整，也建議大家不要執著于估值，從而付出不必要的代價。舍棄兩三個點，有時候可以換得公司更快速的成長。
簽完TS(投資意向書)、做完盡調會進入條款談判。TS做的主要條款已經確定，但在SPA階段還有一些關鍵條款需要確定，總體的策略是“田忌賽馬”，學會適當舍棄一些，守住核心條款。
核心條款包含四點：一是估值調整;二是優先清算權;三是退出條款;四是反稀釋條款。簽完SPA，最重要的就是資金到賬。
如今我轉而進入投資領域，但當初離開PPTV時，我也很糾結。后來我復盤了創業者是該堅持還是放棄，可以從兩方面考慮：一是從商業層面看產品有沒有找到自增長模型;二是從創業者本身來看，驅使他創業的核心動力是什么，成就、名利還是使命?
不同的驅動力會有不同的選擇。大部分驅使是成就驅使，當你成就感不再，一切都已經被證明的時候，自然會選擇離開，去征服另一翻事業。于我而言最大的動力來自做一些改變世界、讓大家記住的事情。
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