文/張良倫 貝貝集團創(chuàng)始人
張良倫2009年大學(xué)畢業(yè)后進入阿里做產(chǎn)品經(jīng)理，兩年后離職創(chuàng)業(yè)，他的第一個項目是米折網(wǎng)，一個返利導(dǎo)購平臺，曾做到40億元交易額。在意識到天花板后，張良倫帶著團隊在2014年創(chuàng)辦了貝貝網(wǎng)。
貝貝網(wǎng)最初的定位是母嬰電商平臺，得益于移動電商的流量紅利，3年就做到了垂直賽道第一名，年交易額高達百億元。之后，張良倫孵化出貝店這個與貝貝網(wǎng)模式完全不同的社交電商平臺，也就是俗稱的微商。
如今，張良倫還做了自有品牌，近一步涉足產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。按照他的話說，貝貝最瘋狂的時候并行了四五個業(yè)務(wù)。因此，有人說張良倫是追風(fēng)者，哪里有風(fēng)口就往哪里去;也有人說，他是個務(wù)實者，善于把握大勢，看到趨勢毫不猶豫，不在一棵樹上吊死……而他自己對此的解釋是什么呢?
老業(yè)務(wù)遇到瓶頸是否一定要轉(zhuǎn)型
“創(chuàng)業(yè)要專注，還是多元化?”這是個老生常談的話題，是幾乎所有創(chuàng)業(yè)者都會面臨的現(xiàn)實選擇。如果放在兩年前，我會覺得只要效果好，不用管它專注還是多元。但今天再來看，心境完全不同了，尤其是對連續(xù)創(chuàng)業(yè)者來說，專注和多元化已經(jīng)不是想象中那么簡單就可以抉擇的，反而變成了深奧的“玄學(xué)”。
我是一個典型的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。貝貝從最早的母嬰平臺起步，后來還做了社交電商和自有品牌，嘗試了很多產(chǎn)品和商業(yè)模式，在專注還是多元化問題上有一定的經(jīng)驗和教訓(xùn)。
創(chuàng)業(yè)公司的多元化談不上“戰(zhàn)略和版塊”，更多時候是純粹的多業(yè)務(wù)經(jīng)營。所以，專注還是多元化的困惑一般會出現(xiàn)在兩種場景：一是老業(yè)務(wù)遭遇瓶頸;二是看到新的商業(yè)機會。
當老業(yè)務(wù)遭遇瓶頸時，專注和多元化的問題就變成了：到底是繼續(xù)堅持還是轉(zhuǎn)型?如果堅持專注是不是要死磕?哪怕遇到問題也不放棄、不拋棄?如果是無法解決的賽道問題，且一定周期內(nèi)也無法破局，轉(zhuǎn)型又該做什么?
其次是發(fā)現(xiàn)了新的商業(yè)機會。公司當前業(yè)務(wù)做得很好，但忽然獲得了某個新的商業(yè)機會，要不要做?我認為，首先要謹慎判斷：這是個真機會還是個無知者帶著無畏眼光看到的“真”機會?此外，如果新的商業(yè)機會確實很好，依然要考慮公司當下的組織能力和資金是否能夠連續(xù)支撐你抓住的這個商業(yè)機會。不要貿(mào)然行動，被“可能”的機會迷惑。
以上是絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都會遇到的兩個典型場景，你必然會面臨：到底是進入新業(yè)務(wù)進行多元化拓展，還是堅守專注原有業(yè)務(wù)的糾結(jié)之中。這些問題一定要想清楚再做決定，因為它關(guān)乎企業(yè)的生死。
我的第一個創(chuàng)業(yè)項目是返利導(dǎo)購平臺——米折，它的雛形是我在阿里做產(chǎn)品經(jīng)理時閑暇時間做的一個個人網(wǎng)站。2011年，我正式離開阿里開始創(chuàng)業(yè)。米折從一開始就是一個純粹的生意，因為淘寶導(dǎo)購行業(yè)發(fā)展迅猛，米折的發(fā)展也很順利。
2013年，米折幾十人的團隊一年就實現(xiàn)了40億元左右的交易額。但當年年底，業(yè)務(wù)忽然遇到瓶頸，2014年，我們被迫做了一次多元化轉(zhuǎn)型——原有業(yè)務(wù)照常進行的同時，我?guī)F隊出來做了新公司——貝貝。后來為了專心做貝貝，我們關(guān)了米折，但返利導(dǎo)購這個行業(yè)依舊還在。
某種角度來看，米折的誕生、發(fā)展和結(jié)束，偶然性因素更大，更像一個懵懂的初出茅廬的啟蒙型創(chuàng)業(yè)者，沒想過要做多大的事業(yè)，也談不上戰(zhàn)略層面的謀劃。
2017年，成立3年的貝貝在母嬰電商賽道成為第一名，一年約100億元左右的交易額。這個成績不僅給公司帶來了不錯的現(xiàn)金流，還給了我們想要進軍更多領(lǐng)域的信心。于是，我在公司大張旗鼓地搞起了事業(yè)部，包括后來的貝店，以及一些不太成功的業(yè)務(wù)。
3年過去，我們孵化的項目有得有失，但又總覺得沒有做得很大。從米折到貝貝，如果當時不轉(zhuǎn)型，可能業(yè)務(wù)還是當年的樣子，因為沒有能力打破行業(yè)的天花板，所以多元化會更好一些。
2020年，因為疫情等因素的影響，我歸攏了集團的業(yè)務(wù)體系，回到一個公司、一個團隊、一個目標的軌道上，在保留少數(shù)事業(yè)部的同時更專注在一個賽道上追求一個目標。現(xiàn)在的我會認為，當年自己在追求一種不切實際的理想型戰(zhàn)略和組織，所以此刻更想專注一些。
根據(jù)企業(yè)生命周期與第二曲線的理論框架來看，一家企業(yè)一定會經(jīng)歷生命周期。如果你沒有提前布局新業(yè)務(wù)，公司可能會由于業(yè)務(wù)的生命周期結(jié)束導(dǎo)致組織的生命周期遇挑戰(zhàn)。
每家企業(yè)因為所處的生命周期階段不同，專注還是多元化也就自然要因“人”而異。如果企業(yè)憑借“一招鮮”就能一條道走到底，那是創(chuàng)業(yè)者的幸運，但大多數(shù)情況下，創(chuàng)業(yè)者要管理面臨的風(fēng)險，不能一味追求運氣。
很多創(chuàng)業(yè)公司早期面對的問題，本質(zhì)上是創(chuàng)始人和大公司經(jīng)理人的較量。CEO和創(chuàng)始團隊是創(chuàng)業(yè)的核心競爭力，因為人才和資源的匱乏，all in都不一定能贏得競爭，更加不宜分散精力。因此，公司早期想做多個業(yè)務(wù)是不切實際的，必須專注，方能立足。
多元化是大公司的“宿命”
相比之下，超級公司應(yīng)該致力于多元化，單一業(yè)務(wù)往往無法支撐一個復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)。
曾鳴教授說過，從商業(yè)的點到線到面到體，其實最終是體，即生態(tài)。這意味著，單一業(yè)務(wù)非常難支撐一個復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)，進而形成系統(tǒng)性的壁壘。不論是國外的FAANG，還是國內(nèi)的BAT、TMD都是如此。
線下公司相對專注，很多在做縱向多元化，而線上公司更多是在做橫向多元化。一家公司如果擁有巨大的流量入口，又有能力靠其他業(yè)務(wù)變現(xiàn)，那么這家公司的變現(xiàn)效率會很高。從變現(xiàn)效率來講，變現(xiàn)可能靠的是單一業(yè)務(wù)，但如果有大量的流量入口，就可以通過流量導(dǎo)流在其他業(yè)務(wù)上實現(xiàn)更多變現(xiàn)。
線下公司未必要像互聯(lián)網(wǎng)公司那樣極致地做多元化。海天醬油可以只做調(diào)味品，貴州茅臺也可以只做白酒，但是從新經(jīng)濟的角度看，最終超級公司絕大多數(shù)都要實現(xiàn)多元化。
當企業(yè)的主業(yè)遭遇瓶頸或是發(fā)現(xiàn)了新的商業(yè)機會則可以考慮開啟多元化。與之相反，如果企業(yè)的主業(yè)沒有問題，在面對專注和多元化的時候如何選擇?
這時候要著重考慮兩個因素：
一是組織效率。如果主業(yè)沒有遇到天花板，我認為中型企業(yè)要盡可能專注，因為你的資源和團隊都屬于中間狀態(tài)。在運營一個團隊時，CEO和核心團隊能聚焦，組織效率就會非常高。實施多元化策略，使用事業(yè)部機制時，要采取職能化中臺管理，即便崗位之間存在一定的競爭或者重復(fù)都是可以接受的：如果同向，就要形成切身利益的相關(guān)性;如果反向，恰恰可以激發(fā)組織的智慧，讓組織的效率更高。
二是資源效率。主業(yè)沒有遇到天花板時，隨著不斷投入生產(chǎn)資源，大概率主業(yè)可以獲得更高收益。所以，從投入產(chǎn)出的角度看，通過持續(xù)加固規(guī)模壁壘，企業(yè)的資源效率會更高。
即便公司的主業(yè)遇到危機，也要分情況而定，如果面對賽道危機，我的建議是能轉(zhuǎn)型盡量早轉(zhuǎn)型，因為有很多因素會逼迫你必須這樣做，比如時間成本。
每個創(chuàng)業(yè)者眼里都有無數(shù)機會，但真正適合你和值得你馬上干的事情并沒有很多。從時間上看，機會不會立刻出現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)機會本身就需要時間，驗證并抓住機會也需要時間，布局更需要時間。更關(guān)鍵的是，巨大的適合自己的機會少之又少。
一家企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中遇到的最大挑戰(zhàn)往往來自組織慣性和信念不足。組織內(nèi)的信念不足會導(dǎo)致不信任，不信任就不會All in，無法All in團隊就做不出來，越做不出來就越不相信轉(zhuǎn)型的方向。
我個人的看法是，當企業(yè)遇到賽道危機選擇轉(zhuǎn)型時，CEO最好親自上陣，因為你的信念會始終支撐你的行動。如果交給員工做，持有懷疑態(tài)度的團隊去做新業(yè)務(wù)很容易失敗。
員工和CEO的思維方式不同。作為企業(yè)一把手，往往是“因為相信，所以看見”——因為你預(yù)見和相信了某個趨勢，然后全力以赴把趨勢變成了可看見的現(xiàn)實。
但對公司員工來說，更多人是“因為看見，所以相信”。一開始半信半疑，看見業(yè)績增長，然后相信。業(yè)績不斷上漲時，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的組織能力特別好，員工都很自信;而當規(guī)模開始下降，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的組織能力不過如此，部分員工開始人浮于事，甚至陸續(xù)離職。
多元化也要有不斷產(chǎn)生現(xiàn)金流和利潤的“奶牛型”主業(yè)
企業(yè)進入一條新的賽道，對很多人來說難度很大。但如果在企業(yè)選擇多元化方向時，新老業(yè)務(wù)在同一個賽道里，讓老業(yè)務(wù)帶動新業(yè)務(wù)會比較理想。如果新業(yè)務(wù)的成功還有利于加固老業(yè)務(wù)的壁壘，實現(xiàn)協(xié)同多元化，這就是最好的局面。在某種程度上，協(xié)同多元化也是專注。
如果你認為“一開始做什么，以后就一直要做什么，做一輩子”，這是狹義的專注。企業(yè)在起步階段，由于格局、眼界和資源都有限，只能選擇“專注局部”;當你有能力重新選擇時，完全可以選擇更大的格局來做。
廣義的專注不是脫離主業(yè)的多元化，比如海天醬油除了醬油，還做了醋、料酒和其他調(diào)味品;海底撈除了開火鍋店，還賣火鍋底料;美團除了團購，還做了外賣、酒店等其他業(yè)務(wù)。在我看來，它們是廣義的專注，新業(yè)務(wù)是基于老業(yè)務(wù)的衍生和拓展，新業(yè)務(wù)成功的同時還增強了老業(yè)務(wù)的壁壘。
多元化的價值在于第二曲線的抗周期管理，因為你的第一曲線(業(yè)務(wù))可能會遇到瓶頸。借用曾鳴教授點線面體的邏輯，多元化有機會幫你更好地建立從點、線到面、體的系統(tǒng)性價值，創(chuàng)造系統(tǒng)性的壁壘。
創(chuàng)業(yè)往往是因為看到了一個痛點，為了滿足這一需求去做相關(guān)業(yè)務(wù)。但如果只是滿足需求，沒有形成解決方案，完成由點到線的層面，就很容易被別人替代;當你實現(xiàn)了從點到線，可以提供解決方案時，需要向下參與到產(chǎn)業(yè)鏈里的某一環(huán)，形成具有獨特價值的閉環(huán)，完成由線到面。
你需要嘗試產(chǎn)業(yè)鏈里更多的關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)，進而打造獨特價值的閉環(huán)，形成一個自造血、自循環(huán)、自生長的生態(tài)系統(tǒng)。阿里或者騰訊的業(yè)務(wù)生態(tài)是所有人憧憬的，但這樣的生態(tài)不是一蹴而就的，是通過很多關(guān)聯(lián)性的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)性的壁壘一步步完成的。
如果要進行多元化業(yè)務(wù)，最好有一個可以不斷產(chǎn)生現(xiàn)金流和利潤的“奶牛型”主業(yè)，然后靠主業(yè)去推動橫向或縱向的關(guān)聯(lián)性成長型業(yè)務(wù)和孵化型業(yè)務(wù)。橫向多元化一般指人群或者需求多元化的滿足，而縱向多元化往往是向產(chǎn)業(yè)上下游的縱深。
一個優(yōu)秀的“奶牛型”主業(yè)對于新業(yè)務(wù)的幫助極大，也可以為新業(yè)務(wù)的成功打下基礎(chǔ)。但如果公司的主業(yè)極其燒錢，甚至岌岌可危、充滿不確定性，也沒有壁壘，這時就需要控制關(guān)于多元化的業(yè)務(wù)嘗試。
如果賽道沒問題，盡量不要隨意切換
在多元化的過程中，新興企業(yè)最關(guān)心的是，如何在做大做強過程中做好多元化。我認為要把握好以下三點：
要把握好天時、地利、人和
“天時”是指多元化的時機。創(chuàng)業(yè)者要從企業(yè)階段、主業(yè)現(xiàn)狀和資金團隊三方面來判斷是否有天時：企業(yè)所在的階段是早期還是中后期?企業(yè)主業(yè)的現(xiàn)狀是蒸蒸日上還是遇到了天花板?企業(yè)的資金和團隊狀況，“奶牛型”主業(yè)是否穩(wěn)定?因為新業(yè)務(wù)拓展過程中，最怕的是主業(yè)生變，后方失火，特別是核心團隊的離職，對于主業(yè)的打擊是致命性的。
“地利”是指賽道，多元化盡量不切換賽道。“地利”本質(zhì)上是賽道問題。在多元化過程中，一把手要有定力，專注同一賽道新業(yè)務(wù)的成功率遠高于進入新賽道的新業(yè)務(wù)。不管國內(nèi)還是國外的巨頭公司，如果不是通過并購的方式進入一個新賽道，成功率也有限。
所以，如果企業(yè)的賽道沒問題，盡量不要隨意切換賽道，因為你在賽道中積累的商業(yè)認知、資源和組織能力是可以被連續(xù)性復(fù)用的。
“人和”是指多元化的組織支撐。一個企業(yè)組織要想更好地支撐多元化業(yè)務(wù)發(fā)展要注意以下幾個方面：
有沒有帶頭人。對創(chuàng)業(yè)公司而言，需要具備一套平日里借事修人的機制去發(fā)現(xiàn)并且訓(xùn)練業(yè)務(wù)的一把手。
搭建協(xié)同的中臺。建設(shè)一個協(xié)同的中臺和相對自主的前臺組織，在做新業(yè)務(wù)時，可以以最快的速度調(diào)配業(yè)務(wù)人員。
擁抱變化的組織文化。不斷嘗試新業(yè)務(wù)、擁抱變化是一種組織文化。如果企業(yè)沒有擁抱變化的組織文化，新業(yè)務(wù)團隊會非常不適應(yīng)。沒有相應(yīng)的人才梯隊支持，也會缺少精益創(chuàng)業(yè)的傳統(tǒng)和相應(yīng)的方法論。
從職能一把手中訓(xùn)練業(yè)務(wù)一把手
企業(yè)的多元化之路，大概率會形成大中臺、小前臺的組織結(jié)構(gòu)。對于新經(jīng)濟公司，如果員工在產(chǎn)品和運營方面都很強，就有機會去做業(yè)務(wù)的一把手。人才的產(chǎn)生，要從原有職能性一把手的借事修人的訓(xùn)練中進行儲備。
搭建組織共同體
當企業(yè)協(xié)同好組織、人才和戰(zhàn)略，最后形成的是一個共同體，“使命、利益、成長”三者缺一不可。
使命共同體是由使命、愿景、價值觀形成的共識，存在于企業(yè)和人才之間，是一整套企業(yè)文化;利益共同體則是關(guān)系到如何設(shè)置好的股權(quán)結(jié)構(gòu)、合伙人機制和利益分配機制;成長共同體是創(chuàng)建一個持續(xù)成長的永不掉隊的學(xué)習(xí)型組織。
成長共同體是絕大多數(shù)公司會遇到的問題，特別當合伙人不止一個的時候，可能一兩年看不出來，但幾年后就會很明顯。最好的應(yīng)對方法是在成長過程中完成相應(yīng)的訓(xùn)練，構(gòu)建能力成長模型和能力成長體系，促使大家一同成長，打破個人的瓶頸。
企業(yè)要搭建內(nèi)部學(xué)習(xí)型組織并非易事，因為一個人要認識到自己的不足很難，只有當認知升級之后才有可能知道自己的不足之處。所以除了內(nèi)部建設(shè)，還要借助外部力量，才能意識到自己的提升空間。
總之，一家企業(yè)不管是專注還是多元化，都是服務(wù)于每個階段更好的系統(tǒng)性成功。小型公司需要專注，專注有專注的心法;中型企業(yè)要從專注邁向多元化的過程中去把握天時、地利、人和;而大型公司面臨的問題不是是否多元化，而是如何更好地管理好多元化。
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請謹慎對待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險自擔。
風(fēng)險提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請謹慎對待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險自擔