文/高健淇 北京山東企業商會秘書長
近年來，各類商會組織發展迅速、極為活躍，不論從數量、結構、運行，還是在創新、作用等方面都取得顯著成就，但受制于法制建設的滯后，商會在發展中也面臨著一系列問題。如何正確理清、建立、鞏固和用好商會的各類關系，對商會建設、改革創新和未來發展具有一定的指導意義。
存亡關系
一個商會的發展，有醞釀期、新生期、生存期、成長期、可持續期和衰退期“六個階段”，任何一個階段，都可能面臨“存亡”的考驗。
醞釀期的首要問題是商會成立的可行性和必要性，如果時機、條件和基礎不成熟，靠激情和沖動貿然成立的商會組織不會長久。合法性是商會新生期的先決條件和一切發展的基礎，在中國特色的法治環境下，只有擁有合法身份，才名正言順。作為非注冊的新型商會或類商會組織，前期可以作為實驗、創新的主體或平臺而存在，但最終一定要解決“身份”問題。生存期是商會解決活下去的問題，歸根就是“人財物”，商會易建，人才難求;會費初期收取容易，后期持續收取難上加難。成長期是一個漫長的過程，也是摸索、實踐、創新、試錯、糾偏和修正的過程，同時也隨時面臨“消亡”的危機。可持續期是商會健康、良性發展的狀態，通過實踐得出適合自己的運作模式，逐漸形成自己的特色文化。
總之，商會如人生，有生老病死的生命周期;商會的運營如行車，安全與危險系于一念之差;商會的發展如下棋，失敗與成功往往一步之遙。掌控好每個階段的“存亡”節點、處理好“存亡關系”，不僅要把商會“孕育成、生出來”，還要“活下去、活得好、活得久”，這是商會人的課題。
守變關系
什么是商會應該堅守的，什么是商會應該尋求變化的?守變關系也是一種動靜關系，靜態屬于永恒的、固定的、延續的;動態屬于創新的、變革的、探索的。
商會是誰?依靠誰?為了誰?
這三個問題的答案都應該是商會所堅守的。它涉及到：社團屬性、商會定位、服務宗旨、價值愿景、特色文化、精神內涵等等。
商會有什么?做什么?怎么做?
問題的答案都應該是變化的，它涉及到：組織架構、活動實施、會員拓展、外交內聯、商務合作、信息宣傳等等。比如，在組織形式上，商會從以往行業協會、同業公會、工商聯本地商會為主的組織形式，衍生出國際商會、行業商會、異地商會、區域性商會、樓宇商會、園區商會等，以及近年來新興的商會聯盟、協會聯盟等新型商會;在運營模式上，商會從單純的靠會費生存，創新出了會展經濟、互助基金、創業孵化、聯合投資等模式;在工作開展中，商會運用互聯網思維整合商會資源，借力新媒體拓寬商會服務，借鑒新商業模式促進會員企業發展，按照地緣、業緣和趣緣細分成“一業多會”“一會多業”等等。
通過以上探索，商會在守住底線、不碰紅線的基礎上，大膽創新變革，不拘一格，形成商會發展的新常態。其中一些商會組織發展過程中出現的“亂象”，表面看是背離創會初衷、失去民意、違規操作，其本質是守變錯位，該守住的沒守住，該變的沒變。
縱橫關系
商會的縱橫關系，是內容最豐富、最龐雜、最具體、最生動關系集群的統稱，基本涵蓋了商會的“政社關系、政商關系、社群關系”三大關系，每種關系都可連篇累牘，它具有可預見性、變化性和創新性。它既涉及到商會切身利益、頂層設計，又決定著商會是否健康、流暢和有序發展。
縱橫關系，從字面上可以理解為縱向關系和橫向關系，縱向為垂直，具有上中下層級;橫向為平行，不相隸屬。商會縱向關系有：主管單位、指導單位、商會會長單位、監事長單位、商會秘書處、非會長的其他會員單位等等，從隸屬、指導到服務，形成上下清晰的線性結構。各單位均是以商會章程載明的關系主體，只有信守和尊重章程，把章程視為商會的“憲法”，正確厘清縱向關系，擺正自身位置，遵循有所為有所不為，不能越位、錯位和失位，才能有位有為，有為有位。在具體實操層面，商會既聯系政府、建言獻策，又貼近會員、反映訴求，做到“尊上不媚上、為下不愚下”;既自主自信，又自覺自律，做到讓黨和政府放心，讓會員企業滿意，讓商會事業長青。
橫向關系，是指不相隸屬但又有與商會企業關系密切合作的關系主體，諸如：金融、法律、教育、文化、會展、咨詢等行業企業;政府招商、媒體、行業協會、社會組織等各種機構，是商會活動合作的根源和基礎，也是未來商業運營最直接的關系群體。必須克服“夜郎自大”的心態和“井水不犯河水”的觀念，發揮商會平臺的整合力、動員力和創造性，以期形成新的空間和經濟增長點。商會資源不是生產力，其資源轉化率的差別并非來自于資源，而在于“縱橫關系”的運作。如果說“縱橫關系”是棵大樹，縱向關系是根系主干，橫向關系就是枝葉。縱向強調組織內斂，應追求深度，與各家關系主體保持良性互動;橫向強調組織外拓，應追求廣度，形成多贏局面。
本末關系
商會會員為本，商會組織為末。商會一切的基礎、根源出自會員。沒有會員或會員基礎不牢固的商會就是無本之木，無源之水。沒有核心會員或會員不活躍的商會就是一個紙“空殼”。商會自身建設的健康、規范、可持續性，取決于商會會員企業的健康、規范、可持續性。商會會員個體是內涵，商會組織是外延，內涵越多，外延越大。忽略或不重視會員個體的成長和發展，奢談群體的大而強也僅僅是“宣傳”而已，注定走不太遠。商會不是無用的，更不是萬能的。只有把自身企業做好，融入到商會群體中才有意義。
反之，自身企業先天不足、后繼乏力、舉步維艱，即便在商會組織中長袖善舞、左右逢源、一呼百應，也只能是本末倒置。商會不是企業的救世主、避難所和加油站，更不是某些人的鐵飯碗、護身符和提款機。不少商會出現因會長單位虧損、倒閉或會長本人出現重大問題，發生跑路、違法犯罪現象，商會組織“群龍無首”出現倒退、維持、紛爭、停擺、癱瘓，甚至解散、注銷的現象。我們不奢求會員企業群體“零破產、零犯罪、零失敗”，但一定要“固本強基”，建立風險預警機制，規避政策、產業、法律、市場等因素對企業造成的沖擊和影響。
數質關系
商會實際工作中，經常會面臨會員結構問題，數量決定活力，質量決定實力，體量決定規模。一些商會往往習慣走兩種極端，要么走精英路線，以名企、名人、名家營造“光暈效應”;要么走群眾路線，中小微企業集中營，以短、平、快而接地氣的服務，凝聚較大群體。不論是“普惠制大眾化”，還是“私密性精英型”，均取決于商會定位、辦會理念。一般商會應該遵循“數量-質量-再數量”以及“數變到質變”的漸進規律。商會會員組成按照企業規模大小最穩固的架構是“金字塔型”和“橄欖球型”，避免出現“啞鈴型”，要有層級落差，又不要兩極分化太大。會員質量不僅僅指商會職務的界定和層級，金字塔尖的未必就全是質量高的會員，商會可以分為：核心會員、準核心會員、一般會員、邊緣會員、僵尸會員和“過去式”會員，商會參與度越高的會員應為質量高的會員。高質量會員決定商會的生命力。如果條件不具備的情況下，會員數量并不是越多越好，商會規模也不是越大越強，其前提取決于商會服務能力、水準和半徑。能力越強，體量越大;能力越弱，體量越小。絕大多數商會在人才匱乏、服務有限、財力緊張的情況下，采取的是穩定質量、合理數量、適度規模“邊生存邊發展”的路徑。
競合關系
作為商會，尤其是行業商會，很大的一個功能是倡導同類企業在競爭中合作發展，助力轉型升級，培育壯大行業集群。發揮商會客觀、中立、權威、協商的特征，鼓勵大家良性競爭、有序競爭，打破行業壟斷和“潛規則”，協同聯盟發展。在一家獨大，鮮有競爭的商會環境里，要創造競爭氛圍，既要善于維護平衡，又要善于創造不平衡，用周期性不平衡來達到長期性平衡。商會會長企業既要有影響力、代表性，又要有傳承性、包容性。商會一定要“五湖四海”，避免一家發聲，避免“選擇性、排他性”地發展會員，避免成為“大企業私人俱樂部、朋友圈”。作為混業性質的地域商會，更應倡導跨界合作，多業聯動，不求“一招鮮”式的精耕細作，但求“商會雖小，行業俱全”式的廣覆蓋，兼顧代表性。創造合作平臺和契機，多出合作成功的案例，形成商會合作氛圍，增強商會粘性。總之，在商會的房檐下，會員企業之間沒有赤裸裸的“競爭關系”，同行業的是“競合關系”，非同行業的是“合作關系”。
義利關系
沒有永恒的商會，也沒有永恒的會員，只有永恒的利益。只要利益存在，無論是精神的，還是物質的，商會或類商會組織就不會消亡。商會不同于企業，有自己的義利關系(義利觀)，企業的利可能大于義，但不能沒有義。商會的義一定大于利，但不能沒有利。利是一種互利性，企業與商會的義利觀，前置條件、尺度均不一樣。
如今約80%的商會處在完全不營利的狀態，一些具有前瞻性和創造力的商會開始嘗試“以會養會”，也有人提出了“非營利不等于不營利”的結論，以營利不是用于個人分配，而是用于事業發展的再投入作為破題。其實，這就是商會的義利關系，義大于利。商會的活動可以不考慮商業效應，但一定要考慮會員效應，會員效應是建立在商會會員基礎上的群體性專屬類的福利效應，會員效應越大，商業效應越低;當然如果會員效應等于社會效應，則商會活動可以稱為類公益活動。商會可以支持、扶持、孵化、促進企業發展，但不建議參與組建、入股、投資相關企業，即使責權利清晰，即使處理好了商會母體與公司子體關系，解決了連續性與可持續性以及監督與約束、收益與分配等重大問題，但由于義利關系無法平衡，往往開局是美好的，結局是難料的。
同時，商會作為企業的“娘家”，既要加強自身的義利觀建設，又要弘揚倡導正確的企業義利觀，義利并舉、喻義于利。一些商會成立了黨組織、青聯、顧問團、各類專業委員會、女企業家俱樂部、公益基金、紅白理事會、讀書會、企業道德講堂等，弘揚愛國民族精神、建構商業道德體系、繼承優秀商業文化、加強行業自律、傳遞正能量，使商會成為企業家們積極向上、自我提升、彼此信任、產生共鳴的平臺，讓企業家身上流淌道德的血液，獲取有尊嚴的財富，其經驗是值得借鑒的。
虛實關系
商會實際工作中，會經常遇到虛實問題，一是務虛和務實問題;二是抓虛和抓實的問題。我們往往崇尚務實，忽略務虛。務實是一種觀念、態度、能力和責任，務虛是決策前對決策的可行性、具體操作、突發情況預案等的分析研究過程，科學的務虛有助于認清形勢，把握趨勢，少走彎路，提高效率。商會提倡務實的同時，一定要重視務虛、善于務虛，沒有務虛，所務之“實”就可能是一種盲動或蠻干。另外，虛與實沒有絕對的界定，二者之間是互相聯系、互相滲透與互相轉化的，虛實相生。比如：從職位上看，會長是實，顧問是虛;單就顧問而言，經濟類顧問是實，非經濟類顧問是虛;從日常工作看，發展會員、收繳會費是實，組織活動、開展宣傳是虛;同樣的活動，組織資源對接、洽談、合作交流類是實，組織讀書學習、休閑娛樂類是虛;從考核評價看，商會會員的數量、體量、質量是實，商會的影響力、美譽度、傳播力是虛。商會一定要虛實結合，只有兩者完美、有機結合，才能提高工作的綜合效能。
將帥關系
商會不是某一個人或幾個人的商會，但商會成敗關鍵系于兩人，即會長和秘書長，會長是商會的象征和掌控者，秘書長是商會日常運轉的負責人。秘書長決定商會能否走好，會長決定商會能否走遠。
一個成功的企業家，未必是一名成功的商會會長，需要由純粹的企業家向社會企業家轉變的過程。會長首先要處理好“公私關系”，處事要出于公心，多為會員著想，做到無私奉獻，如果總站在自己公司立場去考慮問題，私心太重、為人太精或好大喜功，商會肯定沒有凝聚力;其次是善于團結包容，兼收并蓄，胸襟磊落，多做實事，多出成效，要允許有不同的聲音，要聽得進各種意見和建議;另外，還要有戰略思維，全局意識，敏銳的洞察力和創新能力，多為長遠發展著想。
“商會易建，會長難尋”，不少成長性的商會組織都面臨著這個重大的課題。會長問題解決了，秘書長的人選也是個問題。同樣的道理，“會長好當，秘書長難做”，秘書長和會長關系，可定位為“將帥關系”，兩者位置不同，視角不同，要互為補充，不可職責不清，不可錯位越位，會長要善于分權和授權，一些商會嘗試的“輪值會長”制度，通過集思廣益，靈活辦會，參會議會，共同治理，起到了明顯的效果;秘書長善于統籌和協調，把握主要矛盾，解決共性問題，掌握話語權平衡，既要執行會長、常務副會長等會長們的戰略意圖、工作部署，又要維護好最大多數會員的集體訴求、群體利益。“將帥關系”交往要密疏有度，忌交往過密、干涉過甚;過密則生疏、過甚則生怨。有的商會出現“會長和秘書長”互相制約，商會“腸梗阻”、會務癱瘓的現象;有的商會出現“一屆會長任期期間換幾個秘書長”的“人事變動”現象，則屬于“將帥關系”不和諧所致。一般商會最穩定的狀態是，“秘書長任期≥會長任期”。隨著商會的改革，商會“職業秘書長”(商會CEO)屆時涌現，并逐漸呈現出“高能力、高薪酬、高流動”的特點，商會人才職業發展通道不再是天花板，商會人才建設不僅注重“穩定性、傳承性、可持續性”，更突出“競優性、職業化、流動性”。
方圓關系
商會具有民間松散式、無強制性、無約束力特征，入會自愿，退會自由。一些商會出現了“鐵打的商會，流水的會員”“一屆會長一屆會員”，甚至“年年歲歲會相似，歲歲年年人不同”現象，便是商會特征的典型反映。方圓之道，不僅是為人、處世、成事的技巧，也適用在中國特色的商會管理和服務過程中。“方”指原則性，包括規范、規則、制度、范圍;“圓”指靈活性，包括策略、方法、方式、技藝。商會的方圓關系是“方”與“圓”的辯證統一，也是原則性與靈活性的有機結合。過于求“方”，可能有“呆板、苛刻、迂腐”之嫌，會導致商會會員敬而遠之;過于求“圓”，則會有“圓滑、敷衍、城府”之嫌，會導致商會喪失公信力、凝聚力。有時衡量一個事情的結果，做得對未必好，做得錯未必差。中國人求的是圓滿，絕對不是對錯。
“秘書長”是商會最關鍵的崗位，也是商會“方圓關系”忠實的踐行者，“方圓”既要有角色的把握，也要有力度的掌控，還要有執行的變通。秘書長要把握好“主角與配角、參謀與參與、兼職與本職”的關系;處理好“不唯與只唯、服務與服從、創新與創效”的關系，解決好“政策與策略、活力與能力、職位與地位”的關系。既要有“正能量”的“方”，又要有“人情味”的“圓”;既要做到“不離不棄、水乳交融”的“圓”，也要做到“若即若離、客觀公正”的“方”。方圓之至，該方時方，該圓時圓;方中有圓，園中有方，以不變應萬變，以萬變應不變。
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