文/王石 萬科集團創始人
我的選擇沒有對錯，無關道德
還記得2000年，我正趕上萬科的歷史性時刻——大股東從深圳特發公司變更為華潤集團。
這次變更在學界引起爭議。簡單說，我已是第二大股東，在1988年股改后，公司40%的股份歸屬創始團隊。國有大股東同意轉讓股份，團隊不努力當第一大股東，相反把機會給了另一家國企。
為什么?大家認為追求清晰的產權，擺脫不必要的行政干預，不就是我王石一直以來堅持的理念嗎?記得當時在亞布力論壇參與討論這件事的，有幾位是我非常敬重的經濟學家。我跟他們解釋：做出這個決定，是我的個人欲望與中國具體國情相結合的結果。
什么是個人欲望?就是把萬科做成中國有影響力的現代大公司。什么是中國國情?歷史傳統就是國情。幾千年來不管什么類型的政府，都認為要牢牢控制那些關系國計民生的支柱產業。例如鹽和鐵，必須由國家掌握。
房地產是不是關系國計民生的支柱產業?我的判斷：是。所以，民營企業想做到很大，同時又擁有企業，我認為把握不了。
所以我的決定是，找一個更適合萬科的國企當大股東，走混合所有制的現代企業發展道路。我認為，只有走這條路，萬科才能做大做強。這是我的選擇，沒有對錯，無關道德。
之后萬科的命運怎樣?很多人知道，萬科歷史上有兩次股權之爭，一次是“君萬之爭”，一次是“寶萬之爭”，都是“爭”，我在爭什么?爭的是，萬科選擇的現代企業發展道路是否能夠延續。
很多人說，這是一條很難平衡的崎嶇之路。這么說有道理，這條道路當然有風險：例如大股東是國企，一旦發生人事變動，會不會影響到萬科?
20年前，在亞布力論壇上我和教授們討論時，有人就擔心華潤進來，將來可能會爆發人事風險。事實上，我們很幸運，開始的15年都很平順，華潤管理層雖然幾經變更，但得益于良好的外部環境，萬科的經營規模從不足70億到躋身為世界500強。做成大公司的夢想終于實現了。
15年后，萬科又面臨選擇，大股東從華潤變為深圳地鐵，也是基于之前的路線：萬科要走混合所有制的現代企業發展道路。
3年前我從萬科退休，疫情爆發后，我們把企業股資產一次性捐給清華大學，用于建設清華大學萬科公共衛生與健康學院。對我來說，算是給當年的決定劃了一個句號。
從制度設計上，3年前交班給郁亮團隊，3年過去了，郁亮團隊做得非常棒。當然，還要把時間拉到更長。要看20年、30年、40年，郁亮團隊的接班人，能不能按當年的路線走下去，而且走得平順，才敢說成功。
交給時間吧。
改革者的智慧保護了年輕創業者“小王”
能平平安安走到今天，固然有個人的努力，但主要是運氣好，趕上了改革開放的時代。不要認為“時代”這個詞太遠，時代會造就優秀的改革者，而改革者和個人命運又緊密相連。
1983年，我到深圳創業，兩年后，也就是1985年，就面臨一次艱難的考驗。當時實行匯率雙軌制，簡單說，人民幣官方匯率和市場匯率的差距較大，如果你有外匯額度，就可以用人民幣按很低的官方價格換外匯，再到外匯市場上，用很高的價格換成人民幣。這樣一倒手，就能獲得超額利潤，當時叫“倒賣外匯”。
萬科不是這樣的。我們做的是貿易，主要是進口電教設備。很多廣播電視大學、電教中心，都從我們這里進口。進口需要外匯，就只能用人民幣調劑外匯，再用外匯換人民幣，這是“倒賣外匯”嗎?
政策有不確定性，可以算，也可以不算。如果被定性為“倒賣外匯”意味著什么?據我所知，有人已經拿著逮捕證到深圳了，只要跟市政府打個招呼就能抓人，而且還是一批人。
幸運的是，當時的深圳市委書記梁湘明確表態：不同意抓人。他的表態讓我免了一次牢獄之災，通俗話說我遇到了“貴人”，遇到中國改革開放初期的特區政府領導人，遇到了一位有擔當精神的改革者。
當企業因為政策不確定，面臨高風險的時候，改革者站了出來。其實我跟梁湘非親非故，見都沒見過。
再舉一個例子，1987年政府發紅頭文件，鼓勵企業股份化改造，萬科當然想改造，但上級強烈反對。反對理由很簡單：說我平時就像個“孫悟空”，100%控股都管不住，再搞股份化，不就跳出“如來佛”手心了嗎?所以堅決不同意。
我簡直是走投無路。沒辦法，只能夠硬著頭皮去市委市政府找領導，用今天的話這叫“越級上訪”。當時的書記是李灝，我很清楚地記得，他的辦公室很小，李灝書記穿了一件毛背心，正拿著毛筆在舊報紙上練字。
我耐心地講了20分鐘，他聽完把毛筆放下說：“小王啊，你還是年輕啊，辦什么事啊，不能著急，你做的事非常好，但急不得啊!”
我心里頓時涼了半截，什么叫急不得?我快被人“掐死”了，能不急嗎?
書記不緊不慢地說：“你跟我說這些，無非是想讓我打個電話，讓秘書交代一下，幫你解決了。但政府運作不是這樣的，我下面管的是局部委，再下面才是集團公司，集團公司下面才到你那，我要是越過這么多層級打電話，政府系統就亂套了。”說完讓我先出去，感覺像被轟出去一樣。
過了20分鐘，秘書出來了，我清楚記得秘書姓唐。唐秘書告訴我，書記交代他，遇到什么改革難題都可以找他，但不要來市委，你可以找個餐廳、茶館，總之是安靜的地方，不要讓人看見。
我很高興，第一，知道有困難找誰了，第二，有點像“地下黨”啊!
后來我知道，書記支持股份制改革，但他的方法不是直接干涉，而是讓我把各方約來一起談，在溝通過程中發揮政府的影響，既能減少阻力，也能凝聚共識。
這就是改革者的智慧，既要推動和落實改革，又要避免發生震蕩干擾改革，同時保護了年輕的創業者“小王”。
改革開放20年的時候，媒體讓我談體會，我說：領導支持。20年之后你再問我，依舊還是這句話。可能有人認為我平時總說制度，怎么突然把“人治”放這么高的位置?
首先，這是我的真心話，也是真實的歷史，萬科走到今天，按傳統說法，就是有“貴人”相助;第二，人治和法治是宏觀概念，進入到微觀領域，往往會因為某個領導，產生截然相反的結果。
歷史越久遠越清晰。越往歷史深處觀察，越會發現優秀的改革者有多可貴。對這批有智慧、有勇氣、有擔當的改革者，我是相當敬佩的。
企業家接受過挫折、吞下過委屈
我之前發生了一次意外：滑雪時摔了個大跟頭。倒地之后右手下意識著地，接著就是巨痛，但我太“貪玩”，接著滑!因為好不容易來一次，20分鐘就出場，實在可惜。
接著滑了多久?3個小時!停下來我就受不了了，疼得直冒冷汗，臉色煞白。醫生過來用手一摸，就摸出骨頭渣了，說你大拇指脫臼，這里沒法處理。事后我知道有一個部位，發生了粉碎性骨折。
當時醫生給我打止疼針，建議我盡快到附近醫院進行治療，畢竟雪場的條件太簡陋。但基于野外生存知識，我知道脫臼之后需要迅速復位，而且越快越好。于是我跟醫生說：“雖然疼，但你得先給我復位。”
醫生下手了，我“嗷”地大叫一聲，跪在地上。脫臼的大拇指算是復位了，但沒有石膏，就找了一個勺子當夾板。回到哈爾濱，我找了家醫院打上石膏，立馬又往長春趕。因為萬科要進長春，已經約好了見市長。
問題又來了：身為萬科董事會主席，打著石膏跟殘兵敗將一樣見市長，太給公司丟臉了。于是我跟助手說，給我找把剪子，把繩子剪了，石膏也不要了。
就這么去，再疼也得裝得若無其事。所以，我和市長握手時，伸出的是左手，見面結束回到醫院又把石膏打上。
20年來的中國企業家，哪個不是這么拼過來的?只有比我更拼!拼搏，不僅是中國企業家的精神，也是我們中國人的精神。
改革開放到現在，如果沒有各行各業的前仆后繼，沒有這么多人為事業、為發展，不惜犧牲個人一切的勇氣，改革開放就不可能是今天的樣子。而既然選擇當創業者、企業家，大浪潮中，個人就難免要經歷各種挑戰、委屈，甚至坎坷。
這些年我有個習慣，只要有機會就去監獄，看望那些曾經的風云人物，我希望給他們一點安慰。但盡管有各種不平順、不如意，人們依然感謝改革開放的偉大時代，給了企業家施展才華的舞臺。
既然走上舞臺，作為企業家只能要求自己：把握好底線，即使發生不幸，心底也是坦然的。
我們感謝改革開放，不等于不對時代提出要求。我想說的是，能給企業家營造安心氛圍的社會，一定是更有未來的社會。
企業家要做守法公民
也要有責任擔當
我還有一個身份是華大基因聯席董事長，這背后是有故事的。
2003年，華大基因一戰成名，之后歸到中科院下屬的北京基因組研究所。2007年他們準備離開北京，去往其他城市發展。得知消息后我找到華大基因董事長汪建，告訴他可以來深圳。
汪建兩眼一抹黑，因為他在深圳也沒有熟識的人脈。我告訴他，我跟書記、市長也不熟，而這恰恰是來深圳的原因。在深圳，不需要和領導熟，只要你有本事、有創新、產品好，書記、市長會主動找你、支持你。
汪建信了。13年后，華大在新冠疫情期間，做出非常大的貢獻，在深圳發展得也非常好。
從這個例子也可以看出，深圳能有今天的成就，絕非偶然，這里的企業家會安心。我強烈希望，全社會能營造一個讓企業家安心的氛圍。當然，如果觸犯法律，該怎么處理就怎么處理。企業家首先要做守法公民，其次要有社會擔當和社會責任。我認為，兩者并不矛盾。
改革開放超過40年了，40年前，我們對歐美發達國家的制度、文明和富裕，幾乎是仰視的;40年后，我們在心理上已經和歐美平視了。
從仰視到平視，怎么面對和理解這個轉變?我認為，說明我們比以前更自信，自信的背后是國運轉變，這個轉變彌足珍貴。就算我們將來更強大，也沒必要去俯視別人，今天更沒有必要。“自省”精神，“反求諸己”的精神，是中國文化很寶貴的品質。
面對未來，尤其是疫情之后的風云變幻和不確定，我相信，包括企業家在內的各個階層，一定能互相勉勵、互相溫暖、互相包容。我也相信，中國的企業家們有信心、有愿望跟著國家一起向前打拼!我更相信，我們古老的文明，一定能得到全世界人民發自內心的尊重。
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