文/何小鵬
我是一個(gè)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷很豐富的人，跟過別人創(chuàng)業(yè)，獨(dú)自創(chuàng)過業(yè)，也經(jīng)歷過大平臺(tái)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。我如何理解創(chuàng)業(yè)?接下來我將從戰(zhàn)略、資本、管理、運(yùn)營四個(gè)維度來分享。
成功集結(jié)了各種因素，往往很難復(fù)制
怎么理解戰(zhàn)略?我覺得戰(zhàn)略就是看企業(yè)的遠(yuǎn)方是什么，既有5-10年朦朧的遠(yuǎn)方，也有3-5年的中期規(guī)劃，還有眼下1-2年的近期戰(zhàn)略。
近在眼前的機(jī)會(huì)不是真的機(jī)會(huì)
創(chuàng)業(yè)很重要的一點(diǎn)是找對方向，知道其所能和所不能。
我習(xí)慣先去看宏觀大趨勢，再看這個(gè)趨勢能持續(xù)多久。近在眼前的機(jī)會(huì)不是真正的機(jī)會(huì)，那些更大的、更長遠(yuǎn)的機(jī)會(huì)才值得我們?nèi)硇耐度搿?/p>
比如創(chuàng)立UC的想法，源于2003年摩托羅拉推出的一款黑白屏手機(jī)，它與當(dāng)時(shí)其他手機(jī)的不同之處在于可以下載游戲。我當(dāng)時(shí)想，“既然手機(jī)能裝游戲，它還能做什么?”這讓我有了一個(gè)朦朧的想法，互聯(lián)網(wǎng)在手機(jī)上也許有更大的前景。一年后，我們創(chuàng)立了UC。十年后，我開始覺得智能汽車是未來的機(jī)會(huì)。那是2013年，特斯拉還沒進(jìn)入中國，還沒有人開過電動(dòng)汽車。
假如我們嘗試站在2030年，甚至更遠(yuǎn)的時(shí)間點(diǎn)看今天，會(huì)發(fā)現(xiàn)未來人類的生活場景將有翻天覆地的變革，能“成事”的機(jī)會(huì)非常多。但找到想做的事情只是基礎(chǔ)立足點(diǎn)，還要有能力做強(qiáng)，確認(rèn)“能做什么”。
我學(xué)計(jì)算機(jī)出身，創(chuàng)辦UC之前，我有在手機(jī)上編程的能力，所以做UC是個(gè)正確的選擇。現(xiàn)在小鵬汽車開始做飛行汽車，也因?yàn)槲覀儞碛兄圃旌椭悄茴I(lǐng)域的能力，雖然可能還要學(xué)習(xí)一些其他能力。后期你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多能力即使天生沒有，也有機(jī)會(huì)間接獲得，比如找到合適的人一起去做。
最值得研究的是失敗，而不是成功
該不該做，源于我們的夢想和價(jià)值判斷，源于想象力和情懷，這都是創(chuàng)業(yè)者必須具備的。我經(jīng)常舉“搬磚”的例子。搬磚也是一個(gè)重要的工作，也能為你賺到錢，但如果你做了三四年，發(fā)現(xiàn)這件事對你的夢想沒有任何價(jià)值，那就不應(yīng)該繼續(xù)做下去。
科技發(fā)展一日千里，最怕的就是做了太多事情，但有時(shí)候又怕什么都沒做。所以抓住趨勢、做對事就變得極其重要。當(dāng)趨勢打敗你的時(shí)候，個(gè)人的力量根本無法抗衡，你的腳步可能永遠(yuǎn)都比時(shí)代慢一拍，也就很難在下一個(gè)五到十年“殺”出來。GE的失敗，很重要的一個(gè)原因是做了太多業(yè)務(wù)，卻沒抓住趨勢。
我強(qiáng)烈建議大家多去研究他人的失敗，大企業(yè)失敗的原因警示意義極高。而成功集結(jié)了“天時(shí)地利人和”等各種因素，往往很難復(fù)制。
有兩本書叫，分別叫《大敗局》和《小敗局》，我從這些書中總結(jié)了企業(yè)失敗的四大原因：一是風(fēng)控不當(dāng)，資金鏈斷裂;二是政府關(guān)系出了問題;三是產(chǎn)品/服務(wù)的品質(zhì)下滑嚴(yán)重;四是沒把握住趨勢。
小鵬汽車每年都要開一個(gè)特殊的會(huì)，只有一個(gè)議題，討論我們可能會(huì)因?yàn)槭裁词 Ｃ磕晡覀兌紩?huì)討論未來會(huì)有什么大麻煩，怎么規(guī)避和解決。這種反思很有必要，絕大部分企業(yè)其實(shí)最后都死在自己手里，被外力打敗的極少。
資本體系和商業(yè)邏輯
創(chuàng)業(yè)者非常核心的一個(gè)能力是連接錢與人。這要求我們對資本和商業(yè)要有非常清晰的理解，要用投資人的視角去審視公司。還有一點(diǎn)非常重要，一定要明白優(yōu)勢和壁壘的區(qū)別，兩者背后的價(jià)值有天壤之別。
要資本，更要資本視角
公司需要資本，更需要資本視角，創(chuàng)始人要像投資人一樣審視自己的公司。投資人的邏輯是，選擇一條正確的賽道，從中找到合適的人(公司)，在合適的時(shí)間和價(jià)格投進(jìn)去。合適的價(jià)格還包含一個(gè)非常重要的邏輯，后面輪次公司的發(fā)展和價(jià)格。這些都值得創(chuàng)業(yè)者認(rèn)真思考，我們要幫投資人找到一個(gè)合理的理由。
我建議大家一定要多認(rèn)識(shí)投資人，不要懷有功利心，最好跟他們成為好朋友。或許他們還沒決定投資你，但可以一起打牌、喝酒、釣魚……一方面，長時(shí)間的交流可以讓他們看到你的深入思考，促使他做決策;另一方面，這種交流有助于你以資本視角去看待自己的公司。
絕大部分創(chuàng)業(yè)者不愿意在資本上花力氣，我以前也吃過這方面的虧。總結(jié)原因有以下幾點(diǎn)：第一，我們覺得自己很內(nèi)向，不愿意與投資人有太多的交流;第二，不愿跟投資人聊自己想怎么賺錢，感覺賺錢好像是罪惡的事情，永遠(yuǎn)要先把產(chǎn)品做好，再想盈利的事，很少考慮商業(yè)模式。這都不可取。如果不把資本體系和商業(yè)邏輯考慮好，很難找到看得長遠(yuǎn)的投資人，也很難找到優(yōu)秀的人才。
不要糾結(jié)估值，能拿錢時(shí)敢于拿錢
還有一個(gè)很重要的建議，一定記得不要太在意一時(shí)的估值，要在能拿錢的時(shí)候敢于多拿錢。我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣兩個(gè)場景：
一個(gè)場景是，融資時(shí)希望自己企業(yè)的估值越高越好。這沒什么錯(cuò)，但你的競爭對手可能會(huì)在市場上放煙霧彈，在宣傳時(shí)把自己的估值夸大了一倍，結(jié)果很容易就打亂了你的陣腳。
另一個(gè)場景是，有投資人希望多投一些，但那時(shí)你覺得自己的股份很值錢，拒絕了，而下一輪市場風(fēng)云突變，融資變得沒那么容易了。我們應(yīng)該想清楚，股份很值錢的邏輯是你將來做得很大，但在這之前我認(rèn)為不要過于糾結(jié)份額。
千萬別把優(yōu)勢當(dāng)壁壘
在商業(yè)認(rèn)知上，很多優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理都有一個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)知，覺得高毛利不太好。另一個(gè)與之相關(guān)的常見誤區(qū)是把優(yōu)勢當(dāng)作壁壘，實(shí)際上二者是完全不同的概念。
為什么這是兩個(gè)關(guān)聯(lián)的概念?因?yàn)閷τ谄髽I(yè)來講，高毛利意味著你能賺錢，而在整個(gè)競爭環(huán)境中，毛利來自于你的壁壘，只有高壁壘才能創(chuàng)造高毛利。
壁壘和優(yōu)勢是兩回事。優(yōu)勢是別人花錢、花時(shí)間就能趕上的，而壁壘是花錢、花時(shí)間也達(dá)不到，或者要花非常多的錢和時(shí)間才有可能做到。很多人會(huì)混淆這兩個(gè)概念，從而做出錯(cuò)誤的決策。
在一個(gè)有巨大空間的機(jī)會(huì)面前，基本上不存在能一招制敵的倚天劍和屠龍刀，我們常常只能小步快跑，盡最大可能把優(yōu)勢拉大為壁壘，比如技術(shù)領(lǐng)先了別人三四年時(shí)間，把小刀慢慢打磨為屠龍刀。
還有一個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)會(huì)不自覺去犯的錯(cuò)誤，取得領(lǐng)先的時(shí)候著急變現(xiàn)，這時(shí)如果不謀劃更大的戰(zhàn)略，建立更強(qiáng)的壁壘，可能賺一些短期的小錢，創(chuàng)造不了長期的、大的價(jià)值。就像深圳的很多山寨工廠，這三年賺A錢，那三年賺B錢，只是打一個(gè)時(shí)間差，長期來看沒有太大價(jià)值。反之，當(dāng)你持續(xù)挑戰(zhàn)自己，建立真實(shí)壁壘的時(shí)候，才能進(jìn)入到一個(gè)嶄新的世界。
管理：一開始就要打造超配的全明星團(tuán)隊(duì)
高起點(diǎn)才能超預(yù)期
管理首先要找對人，一開始就打造全明星團(tuán)隊(duì)非常重要。這意味著你一開始就有了超強(qiáng)的綜合能力和學(xué)習(xí)能力，會(huì)讓公司跑得又快又穩(wěn)，最后的結(jié)果能超出預(yù)期2-3倍。
找到厲害的管理者只是第一步，還要在他們的朋友圈去找同樣厲害的人。對于執(zhí)行層員工也是如此，要找基礎(chǔ)很好的人一起出發(fā)。但要注意，招聘畢業(yè)生時(shí)要謹(jǐn)慎，尤其當(dāng)你的品牌還不夠強(qiáng)大時(shí)，想要留住好的應(yīng)屆生并不容易。
當(dāng)公司上了一定規(guī)模，像小鵬汽車現(xiàn)在大概5000人，明年還會(huì)再增加幾千人，長遠(yuǎn)看，這時(shí)候新增的幾千人應(yīng)該以高潛力的應(yīng)屆生為主，他們的成長速度更快，更能保證公司文化不會(huì)被稀釋。
從游擊隊(duì)到海軍陸戰(zhàn)隊(duì)
管理體系可以分為“游擊隊(duì)、正規(guī)軍、野戰(zhàn)軍和海軍陸戰(zhàn)隊(duì)”，四種模式分別對應(yīng)不同規(guī)模下的組織形態(tài)和管理策略。核心是構(gòu)建一支規(guī)模不斷壯大、結(jié)構(gòu)不斷迭代的隊(duì)伍，同時(shí)塑造文化體系，重視流程、工具、系統(tǒng)，讓它們與公司規(guī)模和節(jié)奏匹配好。
公司只有幾十人規(guī)模，就是“游擊隊(duì)”模式，指揮官厲害就可以，大家一個(gè)想法一條心，非常靈活高效。
500-1000人的規(guī)模，就需要打造“正規(guī)軍”。它的前中后臺(tái)分工明確，不同部門建制齊備，有成熟的人員溝通和管理機(jī)制，有統(tǒng)一文化和價(jià)值觀。
1000-10000人的規(guī)模就需要培養(yǎng)“野戰(zhàn)軍”，有機(jī)動(dòng)和智能化的能力，有遠(yuǎn)程打擊的能力，協(xié)同調(diào)度資源的能力也很強(qiáng)。在公司里，就是前臺(tái)更強(qiáng)大，中臺(tái)更重更大，就像很多互聯(lián)網(wǎng)公司里建的大中臺(tái)。
規(guī)模再大，就要有更加極致的“海軍陸戰(zhàn)隊(duì)”。這支特戰(zhàn)隊(duì)可能只有一二十人，但全部由精銳力量組成，老大是少將，其他人也都很強(qiáng)，后方各個(gè)兵種隨時(shí)支持，讓他們能在前線呼喚炮火。國外有一家游戲公司，前臺(tái)兩個(gè)人一組做一款游戲，其余人全是中后臺(tái)，他們一年能做好多款游戲。最前線的人非常靈活，能不斷把中臺(tái)的能力調(diào)動(dòng)起來，將整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力發(fā)揮到極限。
創(chuàng)始人要塑造自己的風(fēng)格
當(dāng)越來越多的人才進(jìn)入公司，就會(huì)遇到磨合、建立互信的問題。我總結(jié)了兩點(diǎn)：一是盡可能多地創(chuàng)造溝通條件，增多磨合的機(jī)會(huì);二是真誠向團(tuán)隊(duì)傳遞自己的風(fēng)格，減少磨合的阻力。
首先是創(chuàng)造讓大家一起溝通的機(jī)會(huì)。比如對于核心高管層，最好天天都在一起，可以把辦公室(位)排在一起，或者建一個(gè)食堂，這樣大家每天都能一起交流，知道各自在想什么。辦法還有很多，比如每周舉辦“happy hour”、不同部門每月安排一次午餐等。
第二，創(chuàng)始人要花心思溝通，真誠對待每一個(gè)人，而且要把自己的風(fēng)格講出來。我在和同事溝通的時(shí)候，一上來就介紹自己，“我性格很簡單，說話很直接，但沒有惡意，”當(dāng)你把自己的性格特點(diǎn)跟大家講清晰了，磨合的阻力就會(huì)小很多。
公司的文化最初來自創(chuàng)始人的言行和風(fēng)格，大家會(huì)互相感染，最終形成文化。磨合不是一蹴而就的，可能要做1-3年的準(zhǔn)備，前面靠自己的言行，后面靠文化的傳承。但文化也需要?jiǎng)?chuàng)始人做好榜樣，需要?jiǎng)?chuàng)始人舍得花時(shí)間和精力創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓大家建立深層次的互信。
牽住兩個(gè)“牛鼻子”：HR體系和項(xiàng)目體系
創(chuàng)始人的精力有限，所以在管理上要抓住“牛鼻子”。管理層面的“牛鼻子”有兩個(gè)：HR體系和項(xiàng)目體系。創(chuàng)始人一定要抓好這兩點(diǎn)。
HR體系與人、與文化相關(guān)，是提升組織能力和企業(yè)核心戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵抓手，是絕對的戰(zhàn)略部門，重要程度不言而喻。項(xiàng)目體系負(fù)責(zé)項(xiàng)目具體的執(zhí)行落地，直接產(chǎn)出結(jié)果，也非常重要。
我有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，每當(dāng)開始一個(gè)新的項(xiàng)目，先從這兩個(gè)點(diǎn)開始抓起。比如我們現(xiàn)在做飛行汽車，我做的第一件事就是先找到兩員大將——HR經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理。一個(gè)負(fù)責(zé)建組織、建體系、建流程，另一個(gè)負(fù)責(zé)推進(jìn)具體項(xiàng)目進(jìn)展。
這兩大團(tuán)隊(duì)發(fā)生的問題要不斷地及時(shí)討論，為項(xiàng)目后續(xù)的發(fā)展打好基礎(chǔ)，然后我自己以身作則，帶頭苦干。
運(yùn)營：清理重點(diǎn)，各個(gè)擊破
不同企業(yè)的運(yùn)營邏輯不一樣，但核心邏輯相似，就是要理清環(huán)節(jié)、找出重點(diǎn)，各個(gè)擊破。
聚焦，找到最核心的事
互聯(lián)網(wǎng)公司大的邏輯其實(shí)很簡單，第一步是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，第二步是研發(fā)、測試，第三步是分發(fā)，第四步是用戶運(yùn)營，包括數(shù)據(jù)運(yùn)營、商業(yè)運(yùn)營、服務(wù)運(yùn)營等具體維度。
具體的步驟可能很多，但創(chuàng)始人一定要聚焦，要找到當(dāng)下階段最核心的事情。同時(shí)心中要有盤棋，知道下一階段最重要的是什么，提前布局、謀劃好戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，調(diào)度好人和資源，掌控好發(fā)展節(jié)奏。
著急顛覆容易掉坑里
很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者去做硬件，大家說得最多的就是“我要顛覆這個(gè)行業(yè)”。想法很好，但互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體行業(yè)的邏輯完全不同，一定要心懷敬畏，學(xué)其所長，補(bǔ)其所短，想直接顛覆原有的存在，不現(xiàn)實(shí)，也很容易掉坑里。
在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，我們經(jīng)常講產(chǎn)品體驗(yàn)要做到極致，但對于實(shí)體的造車，可能永遠(yuǎn)都無法達(dá)到極致，它是一個(gè)平衡的藝術(shù)，要在安全、品質(zhì)、智能、顏值、成本、風(fēng)險(xiǎn)等方面做平衡。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，你可以不想清楚就上馬，中間通過數(shù)據(jù)反饋迅速調(diào)整，但在造車領(lǐng)域根本不可能，你永遠(yuǎn)都在后悔。哪怕只是想把車上的小把手改大10毫米，都要花巨資重新開模，花很長時(shí)間重新測試，這是你很難接受的成本。
一些互聯(lián)網(wǎng)人能設(shè)計(jì)出配置非常高的硬件，完勝現(xiàn)有產(chǎn)品，但最大的問題是無法量產(chǎn)和商業(yè)化。把這些東西都放上去，成本肯定巨高，周期肯定很長，風(fēng)險(xiǎn)肯定極大，最終的結(jié)果可能是定價(jià)比別人貴5倍，或者就根本就無法量產(chǎn)。
最考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者、特別是跨界創(chuàng)業(yè)者的就是學(xué)習(xí)能力。從互聯(lián)網(wǎng)到實(shí)體行業(yè)，有太多要學(xué)習(xí)的邏輯和知識(shí)點(diǎn)。
保持想象力和好奇心
不斷跨界學(xué)習(xí)
創(chuàng)始人一定要“全能”
創(chuàng)業(yè)者有什么特性?極度努力，懂專業(yè)，責(zé)任心極強(qiáng)，這都是創(chuàng)業(yè)者的必備品質(zhì)。但還不夠，今天的創(chuàng)業(yè)環(huán)境越來越復(fù)雜，要求創(chuàng)始人要不斷學(xué)習(xí)，逼自己走向“全能”。
你可以對專業(yè)細(xì)節(jié)不用特別了解，但一定要知道其中的大邏輯。因?yàn)楣旧舷轮挥心愕囊暯恰⒛惬@得的信息是最全的，掌握這些邏輯，有助于你及時(shí)提出問題，甚至看到不一樣的東西，產(chǎn)生新的想法。
比如財(cái)務(wù)，一些專業(yè)名詞剛開始你可能不懂，更不知道背后的含義，但沒關(guān)系，你要強(qiáng)迫自己和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起開會(huì)，可能聽到第六次時(shí)就能問出好問題;聽到第八次你就可以糾正他——“這個(gè)東西你想錯(cuò)了”;第十次時(shí)，你會(huì)有全新的理解甚至是業(yè)務(wù)上的創(chuàng)想。
跨界學(xué)習(xí)，別讓夢想變老
企業(yè)家一定要有夢想，而頂尖的企業(yè)家還要迭代夢想，永葆好奇，學(xué)會(huì)跨界學(xué)習(xí)，不讓夢想變老。每個(gè)人初次創(chuàng)業(yè)時(shí)都會(huì)覺得夢想已經(jīng)很大了，但那是你在當(dāng)時(shí)的段位和時(shí)代做出的選擇，如果當(dāng)時(shí)的你穿越到今天，我相信你給自己設(shè)立的夢想一定會(huì)更大。
大約10年前，我參加過一個(gè)企業(yè)家論壇，當(dāng)時(shí)我是年齡最小的參會(huì)者，其他人基本都在40-60歲。我發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的現(xiàn)象，一年利潤幾千萬到幾個(gè)億的企業(yè)家，都沒有太大的夢想，他的夢想就是明年再賺幾千萬、幾個(gè)億，然后再買幾套房，所以他們的企業(yè)也不會(huì)做太大。
換個(gè)角度講，當(dāng)你創(chuàng)業(yè)三五年，甚至十年后，如果不提高自己的期望，很快就會(huì)漸入平庸的狀態(tài)，因?yàn)槟銢]有夢想。
怎么迭代夢想?我認(rèn)為核心是要接觸更多信息，站在更遠(yuǎn)的未來思考現(xiàn)在。具體而言，要保持想象力和好奇心，讓自己不斷跨界學(xué)習(xí)。
好奇心和想象力是指，要不斷接受新事物的撞擊，跨界學(xué)習(xí)，并和它們發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。我曾經(jīng)被雷軍和李學(xué)凌打擊過。那時(shí)我已經(jīng)在UC做出了一些成績，總覺得自己很厲害，放眼看去，移動(dòng)瀏覽器這個(gè)行業(yè)全球像我們這樣的也沒幾個(gè)，覺得找不到人交流。而其他領(lǐng)域比如硬科技、大數(shù)據(jù)、汽車等不同行業(yè)的人，又覺得沒什么共同語言。我認(rèn)為自己遇到了瓶頸。
但我發(fā)現(xiàn)雷軍和李學(xué)凌他們經(jīng)常能從背包里倒出一些稀奇古怪的小玩意，他們還有一堆古靈精怪的朋友，這些人和物不斷激發(fā)他們的思維，促使他們跨界學(xué)習(xí)，持續(xù)崩出新想法。
大部分創(chuàng)業(yè)者的問題在于沒有“聊萬次天”，而且是高質(zhì)量的聊天，尤其和一些跨界高手聊，價(jià)值極大。千萬不要認(rèn)為他的行業(yè)跟你沒關(guān)系，你可以觸類旁通，可以把技術(shù)和場景耦合在一起，這會(huì)讓你有全新的邏輯。
有一次我和陳一舟、王小川等幾個(gè)人去海釣，在船上大家只能聊天，當(dāng)時(shí)他們講的一個(gè)事讓我聯(lián)想到了自己的事，激發(fā)我產(chǎn)生了一個(gè)新的、重大的想法。類似的，我很多新想法都是被激發(fā)后產(chǎn)生的，它們會(huì)衍生、變體、組合、碰撞，最終誕生出那個(gè)最大的想法。
能賺錢，才能改變世界
一個(gè)好的企業(yè)家一定是個(gè)好商人。大部分技術(shù)和產(chǎn)品出身的創(chuàng)業(yè)者都缺乏商業(yè)思維，會(huì)被別人問到，“你這個(gè)事情很好，但怎么賺錢?”
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，剛開始大家最關(guān)注的是怎么獲取用戶和流量，很少有人思考怎么賺錢。很多公司的實(shí)踐已經(jīng)證明，所有的開放都是為了更大的市場，所有的免費(fèi)都是為了更大的利潤。你可以先不賺錢，但一定要有商業(yè)的思維，否則無法獲得員工和投資人的信任。
從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)就是要賺非常高的毛利，才有可能做更多的研發(fā)，才能讓投資人繼續(xù)支持，才能改變世界。如果連生存都成為問題，改變世界就只能是奢望。
小勝靠智，大勝靠德
有句話叫小勝靠智，大勝靠德。所有的創(chuàng)業(yè)都是道路坎坷，九死一生，而除了夢想，道德和信仰會(huì)支撐我們堅(jiān)持夢想，挺過難關(guān)。
另一個(gè)層面，好的企業(yè)家一定要有基礎(chǔ)的原則和品格，以身作則，并形成公司的文化傳承下去。文化與價(jià)值觀的樁基要在一開始就打好，后面建的樓才會(huì)穩(wěn)。在此過程中，HR的作用非常重要。
最早創(chuàng)業(yè)時(shí)，我很難理解為什么好的HR薪水那么高，后來，我越來越覺得HR的價(jià)值之大。開始做小鵬汽車時(shí)，我的第一件事是找到一個(gè)好的HR，現(xiàn)在做飛行汽車也是。因?yàn)楹玫腍R能幫你梳理好企業(yè)的人才體系、溝通體系和激勵(lì)機(jī)制……更重要的是，能幫你建立企業(yè)文化。
當(dāng)企業(yè)大到一定程度時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問題難以靠流程和制度解決，創(chuàng)始人個(gè)人的影響力也變得有限，這時(shí)公司文化就成為流程和體系之外的強(qiáng)大力量。這最終會(huì)讓公司走得更好，走得更遠(yuǎn)。
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