文/王鵬 思念食品CEO
作為一個(gè)有著20年經(jīng)歷的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，我自認(rèn)為是一個(gè)堅(jiān)定的長(zhǎng)期主義者，也引以為豪。在組織建設(shè)方面，我同樣有20年經(jīng)歷。思念食品的組織建設(shè)經(jīng)過(guò)了三個(gè)發(fā)展階段：
創(chuàng)業(yè)前5年，思念屬于靈活型組織形態(tài)。那時(shí)完全沒(méi)有組織設(shè)計(jì)的概念，單純?yōu)榱藰I(yè)務(wù)和目標(biāo)，做對(duì)了組織建設(shè)這件事。
上市之后，思念食品開(kāi)始規(guī)范組織，做好科學(xué)管理，設(shè)計(jì)組織形式和組織架構(gòu)，并固化流程。當(dāng)你刻意去做某些事情的時(shí)候，常常會(huì)用力過(guò)猛，我們稱這一階段為教條型組織。
最近5年，思念食品的組織建設(shè)又回到“要為目標(biāo)服務(wù)”這件核心事情上，我們明確了當(dāng)前目標(biāo)，開(kāi)始集中力量干大事，這一階段屬于集權(quán)型組織。
靈活型組織：摒棄規(guī)矩，大膽嘗試
初創(chuàng)期的組織不要有條條框框
每個(gè)時(shí)代有每個(gè)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，每個(gè)時(shí)代有每個(gè)時(shí)代的難處。思念食品創(chuàng)立之初最大的難題是資金，我們的第一個(gè)工廠就是借錢(qián)創(chuàng)辦的。
當(dāng)時(shí)我們很看好冷凍行業(yè)，覺(jué)察到這個(gè)行業(yè)未來(lái)會(huì)有很大空間。入行之初，思念食品專注于冰淇淋，但在發(fā)展過(guò)程中逐漸察覺(jué)到，冷凍食品行業(yè)有更大的發(fā)展空間，因此轉(zhuǎn)型做冷凍食品。
對(duì)任何一家企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)初期的目標(biāo)都很簡(jiǎn)單：首先，要活下來(lái)，在行業(yè)中立足;其次，生產(chǎn)制造型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期很難達(dá)到規(guī)模，也不具有規(guī)模成本優(yōu)勢(shì)，只能先找差異化;最后，找到行業(yè)中的差異點(diǎn)，轉(zhuǎn)化成滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，同時(shí)盡快在行業(yè)發(fā)展過(guò)程中建設(shè)自己的根據(jù)地。
這一階段，組織形式特別重要。我想強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：第一，組織配合目標(biāo)要足夠靈活;第二，要大膽因人設(shè)崗。
很多人認(rèn)為，因人設(shè)崗會(huì)破壞組織的團(tuán)結(jié)和平衡，其實(shí)不然。在什么階段就做什么階段該做的事，企業(yè)在初創(chuàng)期，當(dāng)生存都面臨巨大問(wèn)題時(shí)，只要這個(gè)人能幫你解決最需要解決的問(wèn)題，就可以為他專門(mén)設(shè)崗。
在這個(gè)階段，選用人標(biāo)準(zhǔn)是：只要你有本事，方向可以自己選。當(dāng)時(shí)，思念食品的三大目標(biāo)是：行業(yè)立足、尋找差異化、跑馬圈地。所以當(dāng)時(shí)的選人標(biāo)準(zhǔn)是，能夠幫助思念在行業(yè)立足，找到差異化的產(chǎn)品，或者能在某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)建立根據(jù)地。
因人設(shè)崗：只要有能力，1號(hào)位也可以讓位
思念食品建立之后，第一年做了100萬(wàn)元的產(chǎn)品，但退貨金額高達(dá)60萬(wàn)元，因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了問(wèn)題。我們認(rèn)為湯圓只是一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，但其實(shí)有很多技術(shù)蘊(yùn)含其中，工業(yè)生產(chǎn)和家庭廚房是兩回事。因?yàn)槿鄙俸诵募夹g(shù)，我們只能請(qǐng)外援。
當(dāng)時(shí)為了請(qǐng)一個(gè)人，我們花了很大一筆費(fèi)用。此人是當(dāng)?shù)匾粋€(gè)國(guó)營(yíng)速凍廠的分廠廠長(zhǎng)，為了滿足他的條件，大股東當(dāng)了董事長(zhǎng)，把總經(jīng)理的崗位讓出來(lái)，我去做銷售部經(jīng)理，他來(lái)當(dāng)總經(jīng)理。這就是因人設(shè)崗。
他來(lái)思念食品后，只做了一件簡(jiǎn)單的改動(dòng)：把傳統(tǒng)的單顆30克湯圓改成10克。就這么一個(gè)微小的改變，讓我們?cè)谛袠I(yè)中立足，兩三年時(shí)間迅速?gòu)?賣(mài)到4000萬(wàn)，10克湯圓也成同類產(chǎn)品的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
只有一個(gè)產(chǎn)品可不行，思念食品雖然在行業(yè)中立足，但還需繼續(xù)發(fā)展，我們只能接著找人。2000年，我們?cè)趫?bào)紙上刊登了50萬(wàn)元年薪的招聘廣告，一方面確實(shí)為了招人，另一方面也是為了營(yíng)銷。
后來(lái)我們找到了一個(gè)合適的人才，他是一家國(guó)營(yíng)企業(yè)主管技術(shù)的副總，懂得工業(yè)化生產(chǎn)，也了解標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品體系，但特別有個(gè)性，他來(lái)的前提是要當(dāng)總經(jīng)理，要建立自己的體系。因?yàn)樘胗眠@個(gè)人，既然總經(jīng)理已經(jīng)有人，我們就為他專門(mén)買(mǎi)了一個(gè)工廠，讓他來(lái)當(dāng)這個(gè)新工廠的總經(jīng)理。
現(xiàn)在反思，我們認(rèn)為這件事做對(duì)了。因?yàn)樵揪筒皇峭瑯拥漠a(chǎn)品，原有企業(yè)制定的規(guī)則不一定適合新的產(chǎn)品體系，一切都需要重新設(shè)計(jì)。這個(gè)工廠后來(lái)又做了一個(gè)好產(chǎn)品，把灌湯包里的灌湯灌到餃子里，做成了灌湯水餃。
這兩個(gè)人物和兩個(gè)產(chǎn)品都讓思念食品迅速在行業(yè)立足，并沖上行業(yè)前十，用了七八年時(shí)間做到了10億元的規(guī)模，成為名副其實(shí)的黑馬。如果沒(méi)有這兩個(gè)關(guān)鍵人和兩個(gè)核心產(chǎn)品的帶動(dòng)，思念很難實(shí)現(xiàn)這樣的快速成長(zhǎng)。
我想表達(dá)的一個(gè)觀點(diǎn)是：初創(chuàng)期或者在企業(yè)特別關(guān)鍵的時(shí)期，如果認(rèn)準(zhǔn)某一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)能帶動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)或者解決關(guān)鍵問(wèn)題的時(shí)候，千萬(wàn)不能被某些條件或規(guī)則限制，大膽一點(diǎn)，因人設(shè)崗也好，足夠靈活也好，單獨(dú)拆立也好，只要能把事情做成，怎樣都可以。
組織要簡(jiǎn)單，管理不超過(guò)三級(jí)
因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展迅速，人手不夠用的問(wèn)題很快突顯。思念當(dāng)時(shí)并沒(méi)有完善的組織設(shè)計(jì)和流程，我們的策略是，只要業(yè)務(wù)缺人就到人才市場(chǎng)招工，所以思念的業(yè)務(wù)員從20歲至50歲，各個(gè)年齡段都有，完全沒(méi)有任何限制。
剛畢業(yè)的大學(xué)生培訓(xùn)一天，了解產(chǎn)品、銷售價(jià)格、如何找客戶，就可以跟著老師傅去找客戶;50歲的人雖然年齡有點(diǎn)大，但很喜歡銷售，出去就能帶回來(lái)貨款，也都留了下來(lái)。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展速度太快，所以組織很隨意。
思念食品的銷售管理只看兩點(diǎn)：第一，貨能出得去;第二，錢(qián)能收得回。當(dāng)時(shí)的銷售層級(jí)只有三級(jí)，因?yàn)榭煜吩诮?jīng)銷商層面有很大投入，而員工工資不過(guò)2000元左右，卻管著一年上百萬(wàn)的費(fèi)用，這其間存在很大風(fēng)險(xiǎn)。雖然當(dāng)時(shí)思念的組織規(guī)則比較少，但因?yàn)榻M織文化建設(shè)還不錯(cuò)，大家在一種非常信任的環(huán)境里工作。
因?yàn)闆](méi)有很高的要求，員工也都是以普通人為主，大家對(duì)企業(yè)的快速發(fā)展都比較認(rèn)可。充分信任他們，授權(quán)給他們，他們反而不需要那么多規(guī)則，也能做好很多事。
思念雖然也有財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等部門(mén)，但在流程設(shè)置和制定管理規(guī)范時(shí)并不精細(xì)。企業(yè)在快速增長(zhǎng)時(shí)效率最重要，所以管理不超三級(jí)，流程不過(guò)四步，簡(jiǎn)單靈活才是圍繞目標(biāo)開(kāi)展工作最重要的原則。
教條型組織：可以做事卻容易用力過(guò)猛
很快，思念就做到了將近20億元的營(yíng)收。彼時(shí)，恰逢海外上市勢(shì)頭正盛，我們也抓住時(shí)機(jī)，2006年在新加坡上市，市值達(dá)到60億，市盈率也有30-40倍。上市讓公司上下非常振奮，也收獲了不少外界的掌聲。
但我們自己也知道，思念在組織管理上有很多欠缺，因此我上了長(zhǎng)江商學(xué)院和中歐商學(xué)院，學(xué)到了很多知識(shí)，也驗(yàn)證了初期的一些管理措施。
上市之后，圈子不同了，我們開(kāi)始接觸基金、風(fēng)投、券商以及一些大企業(yè)。此時(shí)帶來(lái)的問(wèn)題是什么?我們總覺(jué)得他們什么都比思念好。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，很多公司開(kāi)會(huì)用PPT，但我們那時(shí)候才剛剛用上打印紙，可以想象這其中的差距。
上市就要有上市公司的樣子
渡過(guò)初創(chuàng)階段，上市后的企業(yè)進(jìn)入了另一個(gè)發(fā)展軌道，企業(yè)的核心目標(biāo)自然也會(huì)隨之發(fā)生變化：
首先，管理一定要規(guī)范化、科學(xué)化。畢竟在海外上市，面對(duì)股東和投行要樹(shù)立嶄新的公眾形象。其次，從組織形式上，要健全機(jī)構(gòu)，管理分層級(jí)，梳理流程并固化。
為此，我們專門(mén)請(qǐng)了在全球排名前列的咨詢公司做顧問(wèn)，固化流程、梳理組織，還先后做了幾版組織架構(gòu)圖。
因?yàn)槟繕?biāo)變了，思念在選人用人上的標(biāo)準(zhǔn)也相應(yīng)有了一些改變：履歷要豐富好看，要有大公司的工作經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)槌鮿?chuàng)團(tuán)隊(duì)履歷普遍欠佳，即便是引進(jìn)的那兩位高管，也都過(guò)于側(cè)重產(chǎn)品，不大擅長(zhǎng)管理。
空降高管成主角，原有團(tuán)隊(duì)靠邊站
我們?cè)诟杏X(jué)到差距后，有了向大公司學(xué)習(xí)的欲望。我還記得，當(dāng)時(shí)我們參觀了可口可樂(lè)鄭州裝瓶廠后，大家深有感觸。可口可樂(lè)的車(chē)間實(shí)行6S管理，制度還要上墻，這些都值得我們學(xué)習(xí)。從可口可樂(lè)回來(lái)后，思念就從用人開(kāi)始改變。
我們先從可口可樂(lè)、雀巢等大公司找人，招了一大批，并且尺度很大。這些具有美國(guó)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)入公司后，思念的規(guī)范化管理確實(shí)有所提升。事實(shí)證明，當(dāng)一個(gè)企業(yè)經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的野蠻生長(zhǎng)之后，還是需要科學(xué)規(guī)范的管理。
當(dāng)然，我也給請(qǐng)來(lái)的高管們高度授權(quán)，允許他們推行KPI管理，完不成KPI，最嚴(yán)重者可以開(kāi)除。事實(shí)證明很管用，這套現(xiàn)代管理制度確實(shí)讓思念食品快速成長(zhǎng)。
當(dāng)時(shí)的大環(huán)境是，雖然美國(guó)公司可口可樂(lè)、雀巢等都很好，但在快消品行業(yè)，中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)才是行業(yè)標(biāo)桿，比如康師傅、統(tǒng)一等，它們是第一批進(jìn)入大陸的快消品企業(yè)。康師傅也被稱為快消品的“黃埔軍校”，為快消品行業(yè)培養(yǎng)了很多人。
思念也引入了這些行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的兩個(gè)高層，雖然工資是其他高管的8-10倍，但我們認(rèn)為值得。當(dāng)時(shí)一門(mén)心思認(rèn)為，如果有臺(tái)企高管加入，思念的產(chǎn)值有可能翻一番，所以高薪酬并沒(méi)有什么問(wèn)題。
當(dāng)時(shí)的思念食品，中國(guó)臺(tái)灣高管管研發(fā)、生產(chǎn)和部分市場(chǎng);西方高管管大部分市場(chǎng);原來(lái)的老員工們都做副職，做基層工作。一把手和空降的高管有老板支持，原有的團(tuán)隊(duì)只能被邊緣化。
一個(gè)公司有三種管理語(yǔ)言
問(wèn)題隨之出現(xiàn)。在當(dāng)時(shí)的思念，有三種不同的管理方式：一種是我們?cè)镜墓芾砟Ｊ剑环N是可口可樂(lè)等西方管理模式，還有一種是康師傅、統(tǒng)一等臺(tái)企管理模式。當(dāng)三批人馬各管一塊時(shí)，勢(shì)必會(huì)帶來(lái)混亂。
那時(shí)候當(dāng)CEO很辛苦，因?yàn)楣居腥N管理語(yǔ)言：具有西方管理經(jīng)驗(yàn)的高管來(lái)自世界500強(qiáng)，自認(rèn)為管理方式是對(duì)的;臺(tái)企干部最接地氣，在大陸是現(xiàn)實(shí)的成功者，堅(jiān)持按照自己的方式發(fā)展;本土團(tuán)隊(duì)認(rèn)為自己勞苦功高，是他們打下了江山……
有了KPI管理后，企業(yè)的發(fā)展確實(shí)很迅速，但高管換得差不多后，我忽然發(fā)現(xiàn)公司的效率降了下來(lái)。公司時(shí)常出臺(tái)新制度，重調(diào)組織架構(gòu)，以至于組織架構(gòu)圖出了很多版，到最后連人力資源部門(mén)都分不清楚了。
再后來(lái)，我越來(lái)越發(fā)現(xiàn)，大規(guī)模引進(jìn)外部高管暴露出了兩個(gè)非常嚴(yán)重的問(wèn)題：
第一，急于追求短期利益。
空降高管需要在短期內(nèi)用業(yè)績(jī)證明自己的能力，無(wú)論從他的角度還是我們的角度看，這都無(wú)可厚非。但如果把握不好，就會(huì)成為很?chē)?yán)重的問(wèn)題。因?yàn)樗麜?huì)為了迅速做出業(yè)績(jī)，把一支主力產(chǎn)品降價(jià)，然后再做一支更低價(jià)的產(chǎn)品，靠低價(jià)策略和規(guī)模優(yōu)勢(shì)拉動(dòng)增長(zhǎng)。
問(wèn)題在于，思念在行業(yè)里一直走的是產(chǎn)品差異化路線，是一條向上走的路徑，他的產(chǎn)品策略實(shí)際是往下走。雖然在短期內(nèi)迅速取得了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，但對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展并沒(méi)有太大好處。
第二，與原有團(tuán)隊(duì)融合的矛盾。
這可能是很多公司都會(huì)遇到的一個(gè)問(wèn)題。最嚴(yán)重時(shí)，空降高管和原有團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完全無(wú)法溝通，他們只能通過(guò)再招人來(lái)配合自己的工作。
這種情況如果不加控制，他們會(huì)慣性地認(rèn)為自己的工作經(jīng)驗(yàn)和工作習(xí)慣都是正確的，不會(huì)在意這一套在思念是不是適用。如果感覺(jué)到原有文化和組織習(xí)慣和他不一致，他一定會(huì)換人，而且是整批換人，這對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)是很大的隱患。
這讓我意識(shí)到了危機(jī)。
2010年前后，國(guó)標(biāo)中有一條內(nèi)容需要修訂，但修訂進(jìn)度非常慢，導(dǎo)致冷凍行業(yè)發(fā)生了一次危機(jī)。這次危機(jī)讓整個(gè)行業(yè)所有企業(yè)的發(fā)展都停頓了一到兩年，帶來(lái)了巨大損失。
思念也不例外。彼時(shí)，組織非常混亂，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也受到了很大影響：一方面要四處處理外部危機(jī)，另一方面內(nèi)部管理依然混亂，三方“打架”不斷，忽略了客戶、政府等關(guān)系，使得一年?duì)I收下降40%，損失好幾個(gè)億。
這件事折騰了近三年：第一年處理危機(jī);第二年理清內(nèi)部管理，清理干部;第三年才逐漸恢復(fù)正常。
就在這三年，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)收超過(guò)思念一倍，而人員僅有思念的一半。雖然損失巨大，但值得慶幸的是我們選對(duì)了行業(yè)，讓我們?cè)诿鎸?duì)危機(jī)時(shí)還能緩得過(guò)來(lái)，活得下去。
后來(lái)，有位公司元老給我復(fù)盤(pán)：那段時(shí)間近60名高管被撤換，但因?yàn)橛性瓉?lái)的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)支撐，所以很難看到內(nèi)部的問(wèn)題。當(dāng)內(nèi)部問(wèn)題積累到一定程度，外部危機(jī)的推波助瀾，會(huì)成為壓死駱駝的最后一根稻草。
想清楚引進(jìn)高管可能帶來(lái)的傷害
這次危機(jī)導(dǎo)致企業(yè)長(zhǎng)達(dá)兩年的時(shí)間停滯不前，而對(duì)手卻大踏步前進(jìn)。
經(jīng)歷過(guò)這次危機(jī)，我們也做了一些反思，同時(shí)明白了一些道理：5-10年前的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論叫經(jīng)營(yíng)和管理，現(xiàn)在講戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)和管理，其實(shí)道理都一樣。企業(yè)發(fā)展才是最重要的，該發(fā)展的時(shí)候千萬(wàn)不要講太多管理。組織的規(guī)范、完善、建設(shè)，包括制度建設(shè)，需要一步一步來(lái)，組織改變最艱難的是改變?nèi)说牧?xí)慣。
我還是堅(jiān)信，從外部引進(jìn)人才沒(méi)錯(cuò)，組織建設(shè)也很重要，但一定要有很好的規(guī)劃，要想清楚你的目標(biāo)是什么，這個(gè)人能不能達(dá)到目標(biāo)?除此之外，最應(yīng)該想清楚的是，外部高管可能給組織帶來(lái)什么傷害?如何規(guī)避傷害?
想清楚這些后，請(qǐng)高管沒(méi)有任何問(wèn)題，如果沒(méi)有想清楚就盲目從外部引進(jìn)高管，會(huì)有極大風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)在回頭去看，當(dāng)時(shí)引入的高管走了大部分。雖然當(dāng)時(shí)很多老將不被重用，但大部分人都還在，就是因?yàn)樵瓉?lái)一起創(chuàng)業(yè)時(shí)的凝聚力還有，他們對(duì)企業(yè)有感情。對(duì)待老將，阿里有“老人干新事，新人干老事”的理論，很有道理，老人也要?jiǎng)?chuàng)造一些新業(yè)務(wù)。
我們有一個(gè)經(jīng)常提意見(jiàn)的老將，為了避免其引發(fā)內(nèi)部斗爭(zhēng)，我把他分拆出去做一個(gè)新的項(xiàng)目，現(xiàn)在也做到了十幾億的規(guī)模。
作為CEO，在經(jīng)營(yíng)中不犯錯(cuò)誤極其少見(jiàn)。錯(cuò)誤犯得越早，你越有機(jī)會(huì)挽回，也就越早從中得到經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，能夠鞭策自己在未來(lái)做得更好。但也有兩種情況需要特別注意：第一，規(guī)模越大，錯(cuò)誤代價(jià)越大;第二，關(guān)鍵決策期犯一次錯(cuò)誤可能致命。
集權(quán)型組織：明確目標(biāo)，集中力量辦大事
扁平化組織效率最高
思念經(jīng)過(guò)這次危機(jī)，不得不對(duì)組織目標(biāo)、組織形式、用人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行重新思考和梳理。
首先，確定企業(yè)的核心目標(biāo)——追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。產(chǎn)品和品牌是快消品的重中之重，我們的目標(biāo)非常清楚，作為行業(yè)第二、第三，因?yàn)橛械谝坏臉?biāo)桿效應(yīng)，不易犯錯(cuò)，核心目標(biāo)就是追趕，即做好產(chǎn)品。
其次，調(diào)整組織形式。經(jīng)過(guò)三方混戰(zhàn)，思念的組織架構(gòu)和流程已經(jīng)非常復(fù)雜，層級(jí)多、流程慢，業(yè)務(wù)決策難以執(zhí)行到位。調(diào)整后的組織層級(jí)重新扁平化，因?yàn)橐?guī)模很大，我們最終把層級(jí)定為四層。
從組織的效率和實(shí)際管理來(lái)看，扁平化組織效率最高，組織效率和管理層級(jí)是成反比的。
產(chǎn)品部門(mén)和銷售部門(mén)都有足夠的靈活度，我們給予產(chǎn)品部門(mén)很大的放權(quán)和授權(quán)，去打造超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，進(jìn)而快速推廣;而銷售部門(mén)是業(yè)務(wù)執(zhí)行部門(mén)，我們限制了銷售部門(mén)的費(fèi)用使用權(quán)限，將費(fèi)用全部集中在產(chǎn)品部門(mén)。但生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理、人力資源管理等專業(yè)管理，仍要建立統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)，讓專業(yè)的人規(guī)范化管理。
用人方面我們堅(jiān)持的原則是，經(jīng)營(yíng)管理干部盡量自己培養(yǎng)，在企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)間越長(zhǎng)，越能認(rèn)同企業(yè)文化和價(jià)值觀。這部分干部在一些非專業(yè)的崗位上也會(huì)特別用心，可以彌補(bǔ)能力上的不足。如果能力提高較快，又經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)，甚至不用太多規(guī)則，就能把工作做得非常到位。
目標(biāo)要學(xué)會(huì)抓大放小，不需面面俱到
沒(méi)有人可以做到面面俱到，也沒(méi)有組織可以做到面面俱到，一定要盯著最核心的目標(biāo)。當(dāng)我們確定追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這一核心目標(biāo)后，就開(kāi)始全力打造產(chǎn)品。
為了把產(chǎn)品部門(mén)打造成行業(yè)頂級(jí)，我們大范圍、大幅度從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和業(yè)內(nèi)挖人，從產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理到工人，最終挖到的人占到部門(mén)的70%，但管理上仍由原來(lái)的老團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)。這樣一來(lái)，即便剛來(lái)的新人不認(rèn)同企業(yè)文化，工作習(xí)慣不一樣，也不會(huì)出現(xiàn)混亂。從外面引進(jìn)的人才組建了一個(gè)很好的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，也迅速產(chǎn)生了很多成果。
思念食品的產(chǎn)品創(chuàng)新速度和創(chuàng)新產(chǎn)品的成功率都排在行業(yè)第一，三五年時(shí)間內(nèi)做出了一大批產(chǎn)品，其中不乏成功案例，我們僅用5年時(shí)間就追趕上了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
從某種意義上講，品牌也在為產(chǎn)品服務(wù)。企業(yè)與消費(fèi)者溝通的唯一渠道就是產(chǎn)品，品牌是為產(chǎn)品加持的，它讓消費(fèi)者可以簡(jiǎn)單選擇，沒(méi)有顧慮。
只要堅(jiān)定目標(biāo)，意見(jiàn)也可以不統(tǒng)一
管理者在聽(tīng)到太多聲音時(shí)，很容易迷失方向，但必須認(rèn)真傾聽(tīng)。比如產(chǎn)品部門(mén)權(quán)限太大，決定了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)推廣、推廣區(qū)域、人員配置等，幾個(gè)人經(jīng)手的費(fèi)用就達(dá)幾億。于是很多人來(lái)告狀，因?yàn)樗麄円欢ㄓ凶龅貌坏轿坏牡胤健?/p>
這時(shí)，思念的組織又回到為目標(biāo)服務(wù)這件核心事情上。明確了當(dāng)前的目標(biāo)，就開(kāi)始集中力量干大事，我們又變成了集權(quán)型組織。
集權(quán)型組織一定會(huì)有做得不好的地方。比如，分配資源時(shí)，會(huì)出現(xiàn)不平均或者不合理的情況。一線員工對(duì)錢(qián)該怎么花最有發(fā)言權(quán)，但在集中精力推產(chǎn)品時(shí)，就不能聽(tīng)他們的建議。
我想說(shuō)的是，遇到這種情況應(yīng)該看企業(yè)的目標(biāo)。既然當(dāng)前的目標(biāo)是推產(chǎn)品，就不要理會(huì)這些投訴，等到產(chǎn)品推廣開(kāi)，費(fèi)用自然會(huì)降下去，再根據(jù)各地的實(shí)際情況調(diào)整。但在成功之前，就是要堅(jiān)持目標(biāo)和為目標(biāo)配套的組織，以及為組織授予的權(quán)利、配套的資源，千萬(wàn)不要被干擾。最優(yōu)質(zhì)的部門(mén)，配置資源最多的地方，一定也是意見(jiàn)最集中的地方。
任何組織都會(huì)存在問(wèn)題，但只要設(shè)定的組織形式和架構(gòu)是為目標(biāo)服務(wù)的就是有效的。任何事都有兩面性，不可能有一件絕對(duì)好的事情，所以均衡很重要，跟隨目標(biāo)也很重要。
六條管理心得
講了這么多思念食品的實(shí)踐和踩過(guò)的坑，核心是想告訴大家以下這六條管理心得：
只要能解決企業(yè)的問(wèn)題，為組織目標(biāo)服務(wù)，可以因人設(shè)崗。唯一的問(wèn)題在于組織要保持平衡，背后實(shí)際是高層心理上的平衡。只要能解決組織的核心問(wèn)題，為他在組織體系之外另設(shè)一個(gè)崗位，也是很有效的解決辦法。
空降高管沒(méi)問(wèn)題，搞好班子分步驟。空降高管實(shí)際是好事。企業(yè)發(fā)展到一定階段，需要不停引進(jìn)高管，這叫“鯰魚(yú)效應(yīng)”。企業(yè)會(huì)形成自己的習(xí)慣，這套習(xí)慣有好的地方，也有不好的地方，引進(jìn)高管是逼著大家去看、去學(xué)、去聽(tīng)不一樣的東西。但在引進(jìn)高管前要規(guī)劃好如何搭班子，誰(shuí)來(lái)帶領(lǐng)，可能帶來(lái)的對(duì)組織的負(fù)面效應(yīng)邊界在哪里等。
經(jīng)營(yíng)管理干部最好自己培養(yǎng)。自己培養(yǎng)的本土干部，可能專業(yè)性不會(huì)太強(qiáng)，但其經(jīng)驗(yàn)很豐富，同時(shí)也懂人性。
專業(yè)人才大膽開(kāi)放引進(jìn)。兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形。組織不動(dòng)起來(lái)、不活躍，就是一潭死水，很快就會(huì)陷入官僚狀態(tài)，一旦陷入官僚狀態(tài)，動(dòng)力就會(huì)降低很多，解決方法就是引進(jìn)外部人才，攪“活”這潭“死水”。
天下之事分久必合，合久必分。組織要天天拆，拆完之后再合，合完之后再拆。讓分拆的老人去干新的業(yè)務(wù)，老業(yè)務(wù)再引進(jìn)新人，讓組織活起來(lái)。
目標(biāo)隨著市場(chǎng)變化，組織跟著目標(biāo)調(diào)整。
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請(qǐng)謹(jǐn)慎對(duì)待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。
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