文/衛(wèi)哲 嘉御基金創(chuàng)始人及董事長
得年輕人得天下
互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)時代，風口接踵而至，跟隨潮流很容易，但是有方向感地擁抱潮流卻不容易，關(guān)鍵是要明白，互聯(lián)網(wǎng)改變了哪些商業(yè)本質(zhì)，沒有改變哪些商業(yè)本質(zhì)。
時下，新國貨方興未艾，亂花漸欲迷人眼，但雨后春筍的表象背后是一將功成萬骨枯。品牌背后是品質(zhì)，品質(zhì)背后是品格。或許更值得關(guān)注的是，在新國貨品牌有趣好玩的產(chǎn)品背后，一整套新的組織模式和企業(yè)文化正在崛起。
技術(shù)日新月異，但是人性亙古長存。以不變應萬變的打法建立在對活生生的、具體的人的理解之上，對新消費群體的洞察中蘊藏著新國貨風行的密碼。對90后、95后一代消費者來說，原來品牌追求的是性價比“好用”，今天僅僅好用不夠了，好用是必須的，好玩也很重要。
新國貨“新”在IP。像故宮的文創(chuàng)產(chǎn)品，古老的品牌用的是傳統(tǒng)渠道，照理說它不可能造成這么大的影響力，可現(xiàn)在故宮文創(chuàng)每年都有爆款，網(wǎng)紅產(chǎn)品一款難求，這就是新IP的力量。同樣，我們也看到“漫威”與“名創(chuàng)優(yōu)品”的結(jié)合，它們產(chǎn)生的爆發(fā)力也許比迪士尼傳統(tǒng)的授權(quán)經(jīng)銷體系更強大。
新國貨對應的首先是洋貨，其次是老國貨。如果我們進行分類：第一，這些公司的創(chuàng)始團隊全是中國企業(yè)，不是洋品牌。完美日記算新國貨，但不一定和故宮合作，有可能和凡爾賽宮合作。其次，它們不是老國貨，沒有多少年品牌積累，這些新國貨從誕生至今也就5年左右時間。
為什么時間不長?因為95后過去5年剛剛成為消費主力。95后現(xiàn)在25歲，90后30歲，當這批人成為消費主力后推動了新國貨的崛起。所以說，先有新人群，才會有新商品，之后才會有新國貨。
零售的三個核心詞“人、貨、場”幾十年甚至上百年都不會變。我們一直認同“得年輕人得天下”的理念，8年前，我們基金剛成立的時候就專注于85后人群。我們很早就認為，人、貨、場中，“人”是第一位的，所以現(xiàn)在要去找與95后匹配的貨和場。
新國貨只是貨的變化，但本質(zhì)上是人的變化推動了貨的變化，進而推動了場的變化，也就是銷售業(yè)態(tài)的變化：通過什么方法把它賣出去。
誰推動了新國貨?基本是90后、95后，甚至是00后。這個群體跟85后、80后有什么區(qū)別?這群人是中國的小康1.0、獨生子女2.0。
小康1.0是指這代人是中國真正沒有挨過餓、受過窮的，獨生子女2.0是指他們是獨生子女，他們的父母也是獨生子女。這群人是移動互聯(lián)網(wǎng)原住民，手機幾乎成了他們新的“器官”;而我們這一代，是互聯(lián)網(wǎng)移民，我們是看電視長大的一代。
國潮只是工具，新國貨才是重點
沒有貧困的記憶造成這代人對商品和服務(wù)的新需求：好玩比好用重要，悅己比悅?cè)酥匾屪约洪_心比讓別人開心重要。所以商品追求性價比還不夠，得好玩。好玩要求有傳播度，好用的東西不太會被自發(fā)傳播。檢驗標準是會不會被二次傳播，會被二次傳播的都屬于好玩的。
消費者為什么要傳播?讓自己開心。當背后的消費群體變化后，才會引起貨的變化。而貨的變化中，新國潮只是其中一部分，新國貨不等于新國潮。因為很多新國貨并不帶有國潮特點，比如元氣森林、拉面說等，名字很日系。為什么明明是新國貨卻有日系的名字?因為00后是跟隨日韓文化的流行而成長的。
我們投資的泡泡瑪特目前就沒有太多國潮元素的加入，但有日本、韓國、中國香港和中國臺灣等不同國家和地區(qū)設(shè)計師的IP產(chǎn)品，我們認為泡泡瑪特是新國貨，但并不是新國潮。新國貨不等于新國潮，部分新國貨中加入了新國潮的元素，但還有很多新國貨中加了日韓或其他國際元素在其中。
我不認為國潮有多重要，很多國外品牌也加了很多中國元素，你會認為他是新國貨嗎?不是。國潮只是工具，新國貨才是我們關(guān)心的。新國潮不是新國貨的專有標簽，對年輕人而言，無國界變得很重要。他知道這是國貨，不是國際大品牌，但不妨礙他很喜歡。
新國貨背后的新群體完全沒有被高度重視，這是很多老國貨沒有趕上新國貨崛起或者沒有改造成新國貨的原因，也是國外品牌對如今的年輕人失去吸引力的原因。比如個人護理領(lǐng)域，很少有品牌敢挑戰(zhàn)寶潔的地位，寶潔的對手之前只有聯(lián)合利華，但今天寶潔有一堆新國貨對手，比如三谷洗發(fā)水。它并沒有做得像歐美品牌那樣高高在上，但它無論是產(chǎn)品設(shè)計、價格、和年輕消費者的溝通渠道等，都比國外品牌做得更好。所以無論是老國貨還是國外品牌，面對新國貨的來勢洶洶，都沒有準備好。
最大的契機是品牌和消費者直接建立聯(lián)系。很多品牌都是to C品牌，如寶潔和聯(lián)合利華，它們是消費者心中聲譽很高的品牌。但事實上，這些品牌與消費者是失聯(lián)的。它在以往的傳統(tǒng)渠道中，要經(jīng)過一層層分銷，消費者跟它們的聯(lián)系就是電視上看到的品牌廣告，品牌商并不知道哪個消費者把自己的產(chǎn)品買走了。
新國貨的風行讓人產(chǎn)生了中國的新品牌如雨后春筍般崛起的感覺，但其實生得很快，死得也很快，因為沒有找到正確的打法。不是所有品類都能夠重構(gòu)一遍，而是所有品類分階段可以重構(gòu)，有些品類時間到了，有些時間沒有到。
什么品類到了重構(gòu)的時間?看90后、95后是否構(gòu)成對品類的主力消費人群。比如彩妝到了重構(gòu)的時間，它是分三個階段來實現(xiàn)的。中國的化妝年齡平均下降了5歲，95后早就是化妝人群了。當人群變了，重構(gòu)彩妝的機會就來了。
95后媽媽跟90后、85后有什么區(qū)別?有一個驚人的數(shù)字，在懷孕期間和產(chǎn)后一年半時間，95后媽媽比90后媽媽彩妝消費增長3000%。這意味著什么?85后、90后或者80后一懷孕就不化妝了，但95后懷孕了照樣化妝，悅己大于悅?cè)恕?/p>
但日化領(lǐng)域就不完全適用。95后和00后更早地成為中國獨居一代，你覺得它們買洗衣液、洗潔精，一定會買立白、奧妙、碧浪嗎?是不是有機會再來一遍?所以我們認為，家庭清潔即將被重構(gòu)，但如果誰想過早重構(gòu)，一定會被市場教訓，因為你面對的還是70后和80后的消費主力。
品類一定要等到后浪推前浪，時機到的那一瞬間，浪才能沖得上去;時機沒到就入局，你會先死沙灘上。
從“將就”到“講究”最容易形成品牌
這次疫情中許多新國貨品牌實現(xiàn)了逆勢增長，但疫情只是加速器，它并沒有改變消費人群，也沒有改變?nèi)刂械?ldquo;貨”，疫情改變最大的是“場”。
為什么新國貨在疫情期間受沖擊少?因為它的銷售場景很豐富，不是依賴單一的渠道。新國貨的“場”比國外品牌和老國貨布局得好，所以才會有更好的表現(xiàn)。
上文提到的三谷是一家武漢的公司，我們是在疫情期間投資的。我們從未見過創(chuàng)始人，也從來沒去過現(xiàn)場，這是我們公司成立以來第一次遠程完成投資。
按理說公司在武漢，應該是受疫情影響最嚴重的地方，但它們在疫情期間的業(yè)績不跌反漲，創(chuàng)歷史新高，這時新型公司的魅力出現(xiàn)了。
他們公司天然就能做到遠程辦公，組織文化就不需要天天在辦公室，所以辦公室被封了，團隊分散在全國各地也沒有受任何影響。
它的組織力是新型的，銷售渠道也是新型的，我稱之為企業(yè)在線、員工在線、銷售在線、客戶在線。并不是說疫情期間洗發(fā)護理市場的銷售總量上升了，而是跟不上的企業(yè)把份額讓出來了。
好品牌的誕生都是低成本試錯試出來的，互聯(lián)網(wǎng)最厲害的游戲有內(nèi)測也有公測，今天能進入大眾視野的優(yōu)秀產(chǎn)品都不是第一代，它的迭代速度非常快。
低成本試錯的模式不存在一代產(chǎn)品做死就把公司拖垮了，要形成低成本試錯的能力，就需要更好的投資方。為什么有的IP公司會死?因為他花巨資開發(fā)IP，最后賣不動。
泡泡瑪特的模式就不會出現(xiàn)這種情況。比如，他們做潮流玩具展，邀請幾十個IP的設(shè)計師，兩三天時間為每個人做兩三千個玩偶，看誰賣得好，誰賣不掉，最早賣掉的人兩天以后就簽約，潮流玩具展本身也賺錢。我跟泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧說，你這不是低成本試錯，你是低盈利試錯。
很多投資人不理解他們?yōu)槭裁茨茉丛床粩喈a(chǎn)生新的IP，成功率還這么高?因為他們用創(chuàng)新的方法實現(xiàn)迭代：用消費者實測，每天兩三萬人，這個群體足夠大。它們不再像傳統(tǒng)企業(yè)，老板帶著市場部、產(chǎn)品部在會議室里看產(chǎn)品然后拍板做決定。
互聯(lián)網(wǎng)低成本試錯是讓消費者直接參與投票，做出最正確的選擇，只要樣本數(shù)夠大，決策不會差到哪里去。
我們把消費品分成四類：絕對耐用品、相對耐用品、相對快消品、絕對快消品。在這四類中，受經(jīng)濟和消費習慣影響的是絕對耐用品和絕對快消品。
絕對耐用品因為耐用，所以復購率低，客單價又比較高。比如冰箱、洗衣機和電視機，買一臺至少能用五六年，這些消費品受經(jīng)濟下行壓力較大。
絕對快消品復購率高，客單價低，按理說不會受經(jīng)濟影響，但會受消費習慣影響。比如飲品，咖啡和奶茶喝多了，瓶裝水就喝少了;再比如食品，外賣點多了，方便面就吃得少了。
反觀相對耐用品，幾百塊錢的價格可以用一兩年，電動牙刷就是這個品類。這一品類過去幾年成長驚人。中國正在進行一次“牙刷革命”，但這個革命不是一次性的，因為一旦換了電動牙刷，就得替換刷頭，刷頭變成了快消品。
什么是相對快消品?你不用每天購買，但每周可能會花幾十塊錢的那種商品。比如你不會天天吃鴨脖，但每周可能都要買來做零食。這些熟食以前在超市賣是沒有品牌的，但你“將就”的時候沒品牌，“講究”了就有了品牌。
從“將就”到“講究”是最容易形成品牌的，這種機會不太會產(chǎn)生在絕對耐用品和絕對快消品中，恰恰會在相對快銷和相對耐用領(lǐng)域帶來消費升級。
我們不投絕對耐用品，車子和房子怎么試錯?我們只投相對耐用品和相對快消品，在這兩個領(lǐng)域都有可能做到低成本試錯。
這套模式在品牌走出去面對國際市場的過程中依然奏效。我們投資的安克創(chuàng)新，99%以上的產(chǎn)品是賣到海外的，它也用類似的打法征服全世界。耳機、掃地機器人，哪怕是充電寶，都做到了全世界前三，它們利用跨境電商的低成本試錯+快速迭代方法，維護主品牌不出問題。
最好的企業(yè)文化是把粉絲變成員工
這些新的企業(yè)形態(tài)很重要的一點是以客戶為中心，這是企業(yè)取得階段性成功的關(guān)鍵。95后有很多特點，品牌不僅需要把客戶當員工看，同時也要把他們當消費者看待。
我們經(jīng)常說85后是干一行愛一行，95后是愛一行干一行，人力部門要找的是那些愛這個行業(yè)的人，他自然會很努力，也不在乎996。企業(yè)首先要吸引你的員工，再把你的粉絲變成員工，就有機會成功。泡泡瑪特所有員工都是公司和產(chǎn)品的超級粉絲，他們的創(chuàng)始人王寧開玩笑說：我今天發(fā)工資，明天公司就把一半工資拿了回來。因為員工拿了工資會買自家的產(chǎn)品，他們的店員不覺得這是一份工作，而是在享受當粉絲的過程。
粉絲經(jīng)濟不僅是對消費者也是對員工而言，員工不一定是老板的粉絲，但最好是自家產(chǎn)品的粉絲。85后員工崇拜老板，95后員工則是崇拜自家產(chǎn)品，產(chǎn)品不能吸引員工成為粉絲，那么產(chǎn)品一定是失敗的。這跟互聯(lián)網(wǎng)沒關(guān)系，和95后群體在乎的“好玩大于好用”有關(guān)，這個規(guī)律可以發(fā)生在任何消費行業(yè)。
這兩年我反復提到新零售進入了“白銀年代”。黃金時代遍地是黃金，所有人群和品類只要是跟消費有關(guān)的，只要別太差都能做好;白銀時代意味著不再遍地黃金，也沒有黃金時代那么閃亮，需要精挑細選。
對一個組織而言要明白哪些會變，哪些不會變。使命、愿景、價值觀和企業(yè)文化不會變，組織的三板斧——怎么做好招聘，怎么做好培訓，怎么做好考核，也不會變。這些都是組織的基本功，就像不管出什么招式，馬步都要先扎穩(wěn)。變的是人和技術(shù)，所以組織要擁抱新人群和新技術(shù)。
中國出現(xiàn)了很多以前沒有出現(xiàn)過的人口結(jié)構(gòu)，作為一個消費品的當家人和團隊，必須有高度敏感性。新國貨品牌的特點是，創(chuàng)始人往往是85后和90后，他們離新的人群非常近。三谷、拉面說、完美日記等品牌的創(chuàng)始人比國外品牌和老國貨品牌的創(chuàng)始人至少小了15歲，這天然決定了品牌質(zhì)感離年輕人更近。
如果創(chuàng)始人沒那么年輕，必須把年輕一代放進決策班子，才會給老品牌帶來不同聲音和觀點。再往后就是，能不能把你的產(chǎn)品設(shè)計團隊、營銷溝通團隊以及跟消費者有接觸的團隊迅速年輕化。不能換腦子就換人了，沒有別的辦法。
從管理的角度來看，關(guān)鍵是如何提升原來組織的反應速度，重新思考什么部門在前面，什么部門在后面。改變的本質(zhì)是，到底是以產(chǎn)品為中心還是以客戶為中心，新公司都是以客戶為中心，并重新做了組織架構(gòu)。很多新國貨的組織架構(gòu)從誕生之初就做好了線上線下都能賣的準備，而不像有些線下品牌，到了線上不適應。
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請謹慎對待。投資者據(jù)此操作,風險自擔。
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