巨頭之間“相愛(ài)相殺”的情節(jié)總是人們熱衷探討的話題，而其中最具有代表的CP當(dāng)屬肯德基與麥當(dāng)勞了。
隨著這兩巨頭在中國(guó)市場(chǎng)的迅速擴(kuò)張，無(wú)論在中國(guó)的什么城市，從商場(chǎng)、火車(chē)站、飛機(jī)場(chǎng)，到旅游景點(diǎn)，幾乎是有肯德基的地方，附近就有麥當(dāng)勞。
按慣性思維，作為洋快餐領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這兩家不應(yīng)該彼此避開(kāi)、錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)嗎?畢竟再好的選址，競(jìng)爭(zhēng)都會(huì)分流一部分客人，在一起開(kāi)店，它們圖的是什么?
事實(shí)上，回顧肯德基和麥當(dāng)勞在中國(guó)的發(fā)展歷史，把店開(kāi)在一起，不僅沒(méi)有導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)，反而因?yàn)閷?duì)手的存在讓它們各自開(kāi)店更快、更多。
位置，位置，還是位置
如果你去過(guò)很多家麥當(dāng)勞，可能你會(huì)有一種感覺(jué)：每家麥當(dāng)勞都生意興隆。除了品牌的影響，店鋪位置至關(guān)重要。
麥當(dāng)勞華東地區(qū)總裁曾說(shuō)過(guò)：麥當(dāng)勞之所以開(kāi)一家火一家，第一是地點(diǎn)，第二是地點(diǎn)，第三還是地點(diǎn)。麥當(dāng)勞在其官網(wǎng)上寫(xiě)道：“麥當(dāng)勞尋找市場(chǎng)上最好的位置，以為我們的客戶提供便利。我們?cè)谏鐓^(qū)、機(jī)場(chǎng)、購(gòu)物中心、高速公路和大學(xué)建造高質(zhì)量的餐廳，為我們的顧客創(chuàng)造價(jià)值。”
麥當(dāng)勞會(huì)首先進(jìn)行商圈調(diào)查，商圈范圍就是以餐廳為中心，1-2公里為半徑所畫(huà)的圓形區(qū)域。然后在這個(gè)商圈里標(biāo)注上社區(qū)的總?cè)丝凇W(xué)校、公司、交通站、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的店鋪數(shù)量。
確定范圍之后再進(jìn)行抽樣統(tǒng)計(jì)，在商圈里選擇幾個(gè)點(diǎn)，每天觀察通過(guò)的人流數(shù)、汽車(chē)和自行車(chē)數(shù)。最后再根據(jù)商圈信息確定位置。
麥當(dāng)勞的調(diào)查表明，70%的顧客來(lái)吃飯是一時(shí)沖動(dòng)。為了盡可能方便顧客，麥當(dāng)勞會(huì)用精確到“米”的“步量法”進(jìn)行測(cè)量，讓人們盡可能步行不超過(guò)10分鐘就能走到。
肯德基在選址上同樣深有心得。肯德基會(huì)使用計(jì)分法評(píng)定商圈，比如商圈內(nèi)的大型商場(chǎng)，達(dá)到1000萬(wàn)營(yíng)業(yè)額的算1分，每增加1000萬(wàn)就加1分;有公交或者地鐵經(jīng)過(guò)也都加上各自的分?jǐn)?shù)。通過(guò)計(jì)算可以把商圈劃分成幾大類(lèi)，再選擇分?jǐn)?shù)最高的那個(gè)。
比如，1987年肯德基開(kāi)在中國(guó)的第一家餐廳，在反復(fù)篩選、多次尋找之后，最后選擇了北京的前門(mén)大街，正對(duì)天安門(mén)，可以說(shuō)是當(dāng)時(shí)最繁華的地段。
當(dāng)時(shí)的肯德基遠(yuǎn)東區(qū)總裁拍板，簽下了店鋪的租用權(quán)，一次性付清十年租金，共計(jì)365萬(wàn)元人民幣，這在當(dāng)年絕對(duì)是大手筆。而這一明智決定也在未來(lái)替肯德基省下了不少錢(qián)。選址的努力并沒(méi)有白費(fèi)，第一家肯德基獲得了巨大的客流量，排隊(duì)的人繞成了長(zhǎng)龍。
當(dāng)時(shí)的肯德基沒(méi)有現(xiàn)在這么多產(chǎn)品，只有原味雞、土豆泥、沙拉和飲料，漢堡都是兩年后才推出的。但即使樣式少，也不妨礙肯德基被人擠爆。
結(jié)果，這家肯德基原計(jì)劃五年收回的375萬(wàn)元投資，只用一年半就還清了。除了“外來(lái)性促進(jìn)了好奇顧客排長(zhǎng)隊(duì)”，優(yōu)秀的選址也功不可沒(méi)。
麥當(dāng)勞和肯德基的市場(chǎng)定位相似，眼光也都極其精準(zhǔn)，目的就是讓你在哪里都能看到它們。2011年，已經(jīng)有四分之三的美國(guó)人居住在離麥當(dāng)勞餐廳不到三英里的地方，三分之二的人住在肯德基三英里之內(nèi)。
不過(guò)還有一個(gè)問(wèn)題，選了好地方人流量多了，但是競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)把人分走，在一起開(kāi)店，它們不怕競(jìng)爭(zhēng)嗎?
麥當(dāng)勞肯德基，終究會(huì)開(kāi)到一起
其實(shí)，麥當(dāng)勞和肯德基開(kāi)在一起，也是競(jìng)爭(zhēng)中的最優(yōu)解。在博弈論中，有一個(gè)理論叫霍特林法則(Hotelling Law)，賣(mài)相似產(chǎn)品的店由于競(jìng)爭(zhēng)，最終都會(huì)開(kāi)在一起。
舉個(gè)例子，假設(shè)有一個(gè)2公里的步行街，麥當(dāng)勞和肯德基分別開(kāi)在道路兩端。假設(shè)雙方吸引力相同，顧客沒(méi)有偏好任何一家，那么它們都能獲得街上一半的客人。
這時(shí)候如果其中一家往道路中間移動(dòng)，就可以獲得更多的客人，而另一家如果不想流失客人，就必須也往中間移動(dòng)。你一步我一步，最后的結(jié)果就是雙方都移動(dòng)到了步行街正中間，緊緊挨著。
這時(shí)雙方都能獲得一半的客人，達(dá)到了利益最大化。任何一方移動(dòng)位置，都只會(huì)損失客流。所以，在其中一家開(kāi)店之后，另一家就不得不在其旁邊開(kāi)店了。
有研究比較了2012年肯德基和麥當(dāng)勞在中國(guó)主要城市(省會(huì)城市和四個(gè)城市)的門(mén)店數(shù)量。北京、上海和廣州的門(mén)店數(shù)量最多。一個(gè)有很多麥當(dāng)勞的城市，一定也會(huì)有很多肯德基。
再以南京為例，1994-2010年，這兩家連鎖店在南京開(kāi)了17家餐廳，其中12家店位于市中心，三家緊挨著交通站，剩下兩家都在大學(xué)校園旁邊。這種定位模式顯然符合它們的選址策略。
而觀察這3個(gè)時(shí)間段的店鋪?zhàn)兓材芸闯鳆湲?dāng)勞和肯德基在互相靠近：1995年雙方店鋪少，也都相隔得很遠(yuǎn);2000年的時(shí)候店鋪?zhàn)兌啵燥@密集，雙方有3家店距離比較近;到了2005年，地圖上密密麻麻全是麥當(dāng)勞和肯德基，而且有十幾家店都是雙方緊緊挨在一起。
不只是麥當(dāng)勞和肯德基，其他行業(yè)也有類(lèi)似的情況。比如加油站，對(duì)開(kāi)車(chē)的人來(lái)說(shuō)，自然是每隔一段距離有一個(gè)加油站最合適。但加油站可不這么想。如果一家加油站處于壟斷地位，它可以隨心所欲地選址，讓人們都開(kāi)車(chē)去它那。然而，競(jìng)爭(zhēng)者的威脅使它必須確定一個(gè)能夠獲得最大市場(chǎng)份額的地點(diǎn)。
換句話說(shuō)，它們希望在中心位置開(kāi)店，最小化消費(fèi)者旅行的距離。當(dāng)所有相互競(jìng)爭(zhēng)的人同時(shí)做出同樣的決定時(shí)，就意味著加油站會(huì)集中在一起。
在麥當(dāng)勞和肯德基“不得不”開(kāi)在一起之后，它們會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)而銷(xiāo)量下降嗎?先開(kāi)店的一方會(huì)希望對(duì)手不要過(guò)來(lái)開(kāi)店嗎?
在一起，讓對(duì)方變得更好
事實(shí)上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，讓麥當(dāng)勞和肯德基都變得更好了。
有針對(duì)中國(guó)麥當(dāng)勞和肯德基的研究證明，雙方都會(huì)在有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的城市開(kāi)更多的店，以提高對(duì)當(dāng)?shù)氐目刂坪吞岣咦陨淼倪B鎖效應(yīng)。也就是說(shuō)，對(duì)方的存在對(duì)雙方的店鋪擴(kuò)張具有積極影響，讓它們開(kāi)店更快、更多。
2000年底，肯德基在北京的火車(chē)站餐廳開(kāi)業(yè)。到了2002年初，麥當(dāng)勞就大張旗鼓地在上海虹橋機(jī)場(chǎng)開(kāi)了第一家機(jī)場(chǎng)餐廳。肯德基不甘示弱，同年10月拿下了上海浦東機(jī)場(chǎng)的餐廳項(xiàng)目。雙方不斷加速，結(jié)果就是現(xiàn)在幾乎所有的交通樞紐都能看到麥當(dāng)勞和肯德基。
在信息方面，雙方也互相幫助。對(duì)外國(guó)公司來(lái)說(shuō)，20世紀(jì)90年代的中國(guó)是一片未知領(lǐng)域，人們是否能接受西式快餐是一個(gè)未知數(shù)，而肯德基就是第一個(gè)吃螃蟹的人。麥當(dāng)勞只需要觀察肯德基，就能知道西式快餐在中國(guó)市場(chǎng)的接受程度，從而為麥當(dāng)勞的決策提供幫助。
肯德基和麥當(dāng)勞任何一家的存在，都可以促進(jìn)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)西式快餐的接受程度。市場(chǎng)需求擴(kuò)大之后，對(duì)雙方都是有益的。
肯德基的成功讓人們對(duì)美國(guó)來(lái)的餐飲有所期待，麥當(dāng)勞在北京開(kāi)店之前，人們就已經(jīng)知道了麥當(dāng)勞的名字。1992年北京第一家麥當(dāng)勞開(kāi)業(yè)，當(dāng)天就吸引了4萬(wàn)多名顧客，這里面少不了肯德基的功勞。
這樣的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)消費(fèi)者也是莫大的福音。麥當(dāng)勞、肯德基到中國(guó)之前，餐飲業(yè)沒(méi)有統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞在中國(guó)開(kāi)店之后，中國(guó)媒體都表現(xiàn)出了極大的熱情，那時(shí)的人們把麥當(dāng)勞看作現(xiàn)代、衛(wèi)生、優(yōu)秀管理的典范。
例如，麥當(dāng)勞所有連鎖店的柜臺(tái)高度都是92厘米，因?yàn)閾?jù)研究調(diào)查，人們?cè)?2厘米高的柜臺(tái)前掏錢(qián)感覺(jué)最方便。麥當(dāng)勞的可口可樂(lè)均為攝氏4度，因?yàn)檫@個(gè)溫度的可樂(lè)味道最好。漢堡的保質(zhì)期為10分鐘、炸薯?xiàng)l7分鐘。一旦超過(guò)時(shí)間就必須丟棄。
標(biāo)準(zhǔn)化的做法讓人們能夠放心地走進(jìn)任何一家麥當(dāng)勞，而不用去擔(dān)心口味和衛(wèi)生。有一次，微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨從中國(guó)返回美國(guó)，半夜途經(jīng)香港，想找個(gè)地方吃東西。他說(shuō)：“我們高興地在香港找到了24小時(shí)營(yíng)業(yè)的麥當(dāng)勞，狼吞虎咽地吞下了漢堡”。
麥當(dāng)勞和肯德基的出現(xiàn)讓人們發(fā)現(xiàn)，不需要花很多錢(qián)的餐廳，也可以享受到干凈的廁所。這也提升了人們對(duì)衛(wèi)生的要求。
有調(diào)查顯示，干凈便利的衛(wèi)生間是人們走進(jìn)麥當(dāng)勞的重要原因。競(jìng)爭(zhēng)者都要努力追上新的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，不然客戶就會(huì)去別的餐廳。
當(dāng)肯德基進(jìn)入市場(chǎng)之后，也有本地競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)。1991年，“榮華雞”在上海成立，產(chǎn)品和肯德基類(lèi)似，價(jià)格更低，頗受人們歡迎。
之后兩年店鋪大舉擴(kuò)張，1994年，榮華雞高調(diào)進(jìn)軍北京，直接開(kāi)在肯德基旁邊，并打出口號(hào)：“有肯德基的地方就有榮華雞”，一時(shí)風(fēng)光無(wú)兩。
然而榮華雞模仿的結(jié)果是形似而神不似，在管理和服務(wù)等方面的差距讓它逐漸沒(méi)落，2000年，榮華雞最后一家店悄無(wú)聲息地退出北京市場(chǎng)。而與之形成對(duì)比的是，那年肯德基在中國(guó)的總數(shù)突破400家。
想要站到麥當(dāng)勞或肯德基身邊的店不少，其中大多數(shù)都已經(jīng)退出舞臺(tái)，還有一些也無(wú)意再涉足其中。
麥當(dāng)勞和肯德基從未表示過(guò)什么，但它們一直在一起的事實(shí)，就已經(jīng)勝過(guò)千言萬(wàn)語(yǔ)。麥當(dāng)勞和肯德基，才是最穩(wěn)的CP。
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