在化妝品行業，有曾經順風順水的代理商和化妝品店倒閉的，也有曾經風光限的品牌由盛轉衰，甚至死亡的。
我們要說的A品牌，近10年專注于大品牌都看不上的小品類，曾在屈臣氏1年賣3個億，多年位居品類NO.1，最后卻被屈臣氏掃地出門。
一個在屈臣氏渠道根基非常深厚，在單一品類取得突破性成功的品牌為何會被渠道拋棄?A品牌現在的操盤手王總試圖復盤A品牌由盛轉衰的歷程，探究出其敗局背后的原因。
我是在2016年年底接手A品牌的。對這個品牌了解得越深，我越是感慨：A品牌現在的光景和前幾年落差太大。
A品牌2005年在廣州創立，成立之初就以細分品類切入市場，并成功進駐屈臣氏。那時屈臣氏對入駐品牌的審核很嚴格，但我們在各個層面都通過了屈臣氏的檢驗。那幾年屈臣氏以新奇特為主打賣點，更傾向于尋找一些消費者喜歡的小眾產品和品類，在這一點上我們也非常契合。
據經歷了那個時代的老員工描述，A品牌在屈臣氏上架后，發展得順風順水——A品類概念新穎，又幾乎沒有競爭對手，對屈臣氏的消費者很有吸引力。
在這個被巨頭們忽視的小品類上，我們持續深挖。最初進駐屈臣氏的只有3款單品，后來我們在品類創新上做突破，不斷豐富產品線。
前幾年，A品牌的銷量增速達到了前所未有的高度，在屈臣氏1年做到3個億，還擠進了屈臣氏的TOP10品牌榜，陳列在屈臣氏最黃金的位置，并連續幾年位居屈臣氏暢銷榜前列，還同時拿下多項屈臣氏美麗大賞獎項……A品牌在屈臣氏一時間風光無限，被多家媒體爭相報道。
那一年可以說是A品牌發展的巔峰時期：除了在屈臣氏1年賣了3億元，我們還在同年獲得了資本青睞，拿下幾大資本的投資。
雖然5000萬元人民幣的投資金額并不算太高，但在當時也是行業里值得驕傲的大事，引得業內紛紛關注。獲得風投后，老板決定加快發展速度，并在當時定下了爭取兩年后上市的目標。
在屈臣氏發展得紅火，又拿到了資本投資，老板也有了更大的野心——布局全渠道，躋身本土一線品牌，讓A品牌和自然堂這樣的大牌們同臺競技。
為此，我們拿著錢大舉進軍CS渠道(消費者渠道)和電商渠道：投入幾千萬元的廣告費用大力度促銷，希望在這兩個渠道也做出影響力。
但幾年下來，CS渠道和電商渠道并不像屈臣氏那樣輕松過億，兩個渠道加起來也只有兩三千萬元的銷量。
現在我和員工回過頭來反思，原因主要有三點：首先我們此前只擅長屈臣氏渠道的運作，沒有專業組建CS渠道和電商渠道團;其次，在CS渠道，我們給的利潤空間不夠，服務又跟不上，代理商和門店也就沒把我們這樣SKU少的小品類品牌當回事，基本都是擺在貨架上自然銷售;第三，電商渠道的發展速度太快，線上線下價格不統一還引發了線下渠道的不滿。
總而言之，我們在這兩個渠道投入了大量的人力和物力，但遠未取得預期收獲，可以說是一樁賠本買賣。
其他渠道困難重重，我們在屈臣氏渠道也遭遇危機。
雖然我們聚焦的品類很小，歐萊雅、自然堂等國內外大佬都看不上，但也免不了有競品來攪局。2014年底，一個做房地產的金主做了個化妝品B品牌，切入的正是這一品類。
砸錢、砸廣告、全渠道突破，金主做的B品牌不僅在CS渠道快速布局了不少網點，還盯上了屈臣氏。它和屈臣氏談判貿易條件的時候，原則只有一條：不缺錢，但要求比A品牌更好的排面。
就這樣，B品牌在屈臣氏正式上架，與A品牌展開正面競爭。B品牌的負責人甚至放言稱，進入屈臣氏系統，就是要做品類第一，確立領導地位。B品牌的出現攪亂了本來就不大的市場，我們在屈臣氏首次遭遇危機。
競品的出現雖然讓A品牌由盛轉衰，但還未造成致命一擊。2016年，更大的危機出現了。
上海一家大公司花大價錢挖走了我們在廣州的屈臣氏團隊?；蛟S是品牌接連遭遇挫折讓團隊對未來沒有信心，亦或是大公司給出的待遇太過優厚，無論是哪種原因，核心團隊的流失都讓A品牌元氣大傷。
不久后，我的前任——在A品牌工作了7年的品牌操盤手看到這兩年發展這么困難，又有大公司給出雙倍高薪，他也選擇跳槽。我剛接手的時候，A品牌沒了核心團隊，也失去了原來的操盤手，全公司上下人心惶惶。
近兩年，屈臣氏業績不斷下滑，外部電商和本土化妝品連鎖強敵環伺，內部飽受品牌老化等詬病。2017年，屈臣氏更換領導層，新上任的屈臣氏老大一上臺就要大刀闊斧地清理滯銷的國產品牌，騰出位置引進更受年輕人喜歡的進口品牌。
A品牌在前幾年還能排進屈臣氏TOP10品牌榜，但經歷一系列事件大傷元氣后，排名早就滑到了倒數的位置，覆蓋的屈臣氏門店甚至不及總店數的一半。
在我接手A品牌后不久，屈臣氏找到我們下最后通牒：老大規定了銷售排在末尾的品牌都要被淘汰，再給半年的緩沖期，雙方就終止合作。
我和很多老員工聊天的時候，大家都表示，以前從未想到品牌會被屈臣氏淘汰出局。當然，在市場競爭異常激烈的當下，單一渠道、單一品類的成功并不意味著品牌可以高枕無憂。沒有掌控渠道和資本的能力，近十年的輝煌也可以在一朝一夕間崩塌。
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