文/張繼學 新潮傳媒董事長
巨頭壟斷下尋找創業機會
大家都說，新潮是中國平面媒體轉型成功的企業，實際上，轉型是被逼的，更像是轉行。2004-2012年，新潮發展得很好，后來，買報刊的人越來越少。為了讓公司持續下去，我們把雜志放在一個雜志架上，送到辦公室里，供大家免費取閱。再后來，把雜志送到一萬家企業去的成本太重，我們就把它做成電視屏，放在寫字樓的大廳里。
我們又發現，許多好的裝機位都被一家叫“分眾傳媒”的公司占了，這導致我們的屏幕裝不出去。怎么辦?
一次，我在電梯里玩聯想筆記本電腦，發現電梯按鈕旁邊的位置是空的。我想，如果有一個屏放在那兒，效果一定很好。當時還找不到合適的屏幕，我們就自己開發了一個模具。
當時，做梯媒只有一家——分眾傳媒，它是行業內的巨頭，占有近乎壟斷的地位。分眾傳媒主要是做平面框架廣告，但傳統的廣告業正在遭遇技術的降維打擊。在互聯網技術、5G技術和物聯網技術的幫助下，手工廣告的時代逐漸變成數字化的流量時代。在這種情況下，數字化的視頻廣告是未來的趨勢。
同時，中國城市化的進程迅速，使得市場份額急劇擴展，讓我們有了進入的機會。2014年，中國電梯總數是280萬部，而分眾傳媒總共只做了不到20萬部，市場份額不到10%。同時，中國的電梯量每年都新增70萬-80萬部，是分眾傳媒總量的好幾倍。
我們一直堅信，技術能推動新企業的誕生。過去，線下媒體行業從平面的手工廣告升級為短視頻廣告。今天，因為5G物聯網技術和線下算法推薦技術的發展，短視頻廣告時代正在升級為流量時代。這里面蘊藏著創業機會。
傳媒行業的技術迭代，可以分為四部分：
1.0時代的媒體，也就是傳統的電視、報紙，它們的計價方式是CPM，即千人傳播成本。
PC互聯網技術出來后，四大門戶誕生了，傳統媒體開始衰落。PC互聯網的計費方式變成了CPC，即每點擊成本。
3G、4G技術成熟后，APP成了大家常用的信息載體，四大門戶就衰落了。計費方式就變成了CPA，即每行動(注冊、瀏覽等)成本。
4.0時代，也就是5G時代，萬物皆屏、萬屏皆媒，那個時候的主要計費方式可能是CPS，即每銷售成本。屏幕能知道為你推薦什么產品，推了三天之后，你是否在購物平臺上購買，會形成一個閉環，反饋給后臺的數據端。CPS是未來定價的主要邏輯，5G時代的生活空間將會變成下一代的流量入口。
在技術變革中，新潮傳媒也在不斷探索新的商業模式，未來，我們希望：
1、實現廣告的千人千面。通過搜索數據、微信數據、電商數據的共享，進行精準投放。這個時間還很長，卻是我們創業的方向。
2、讓投廣告像美團外賣app下單一樣方便。用戶在手機上通過輸入你的標簽，自動挑出Tag濃度，自動生成你的廣告投放邏輯。投放之后，可以去百度回收指數上看投放的效果怎樣。
3、降低70%的成本，這是新潮創業的最終目的。在1.0時代，大家使用手工畫面廣告，傳播成本很高。但如果到智能化的時代去投放，成本將會降低70%，而且會更精準、更方便。
4、打造一個社區的電梯短視頻流量平臺。
我們先后拿到了百度、京東、58同城、好未來等十來個上市公司的投資。他們一定不希望新潮傳媒成為第二個分眾傳媒，他們想要的是一個新物種。我們堅信，十萬個社區、一億家庭，三到四億人每天在電梯里的兩分鐘，會誕生一家千億級的公司。
總結起來就是：與其更好，不如不同。在第一條曲線穩定的時候，我們去和巨頭競爭，是九死一生。但是在行業技術變革的時候，我們的成功機率會大得多，創業的機會也更多。
與巨頭競爭，如何活下來
找到差異化方向和根據地
商業模式可以分為三種：
三公里商業模式。只要在三公里范圍內照顧好你的顧客你就能活下來，就像餐館一樣。進入的門檻低，但是競爭大。
同城商業模式，在一個城市內能賺錢，就能活下來，就像醫院和學校。
全國商業模式，在全國建成了一張大網才能賺錢，這種商業模式的投資門檻高，但成功之后競爭比較小。
過去，分眾傳媒做的是全國商業模式，主要做大品牌廣告全國分發。但我們發現，每個城市還有很多中小客戶，他們在線上線下仍有需求，服務好這些客戶，把當地服務信息做起來。這個模式做通之后，我們開始在全國發展。
還要找到與分眾傳媒不同的場景，把對方的長處打為它的短處。分眾傳媒做框架廣告，我們就做智慧屏廣告;它們是手工廣告，我們就做智能化投放廣告;他們做寫字樓，我們就做社區;他們做高毛利，毛利78%，我們就做低毛利，毛利不超過30%。
低調擴張
擴張的時候要低調，避免引起巨頭的關注。因為巨頭一出手，你連命可能都保不住。
2016年我們本來不敢和巨頭競爭，但是到了北京、上海做市場調查，發現一部電梯的租金只要一千多元，和成都、重慶價格一樣，于是我們決定把3.8億都投到北上廣深去。
為了不驚動巨頭，我們用了朋友不知名的公司悄悄租樓。付了租金以后不敢安裝，那年租金損失近兩千萬元。很多物業公司很疑惑，說這個公司是不是洗錢?為什么付了錢不來安裝?實際上，我們在等窗口，等每個城市的點位過1萬，確認競爭對手打不過我們，然后一夜安裝出來，這個時候才確認自己站穩了。
爭取融資，儲備彈藥
創業者會非常怕對手的資金與你不對稱，進行降維攻擊。同時，又怕這個風口引來無數的競爭者。
2017年，我們進行了五輪融資。我們和投資人達成一致，在融資過程中保持低調。2018年又融了三輪，總共大概融了60億元，攢出了抗揍的體質。
組織建設
企業發展分三個階段：
生存規模：別人打不死你;競爭規模：要成為行業巨頭，要具備巨頭的規模;發展規模：在這個市場絕對領先，甚至爭取跨行業發展。
在什么樣的規模就做什么樣的事情，凡是超速發展的企業要么死了，要么帶來一堆問題，企業在發展過程中需要注意組織建設。
在組織建設上，新潮傳媒用稻盛哲學來塑造企業的共同價值觀;用數字化的工具和流程去固化日常管理。這樣既保證組織發展，又保證公司經營可以傳承。
晴天修屋頂，補齊短板
發展的節奏一定是波動的，在錢多的時候、安全的時候停一停，補齊各種短板，防止冬天的到來。
看十年，想三年、干一年
用行業終局來反推創業過程：如果十年之后要成為行業雙巨頭，三年后必須長出什么樣的能力才能為十年后的目標做準備。
既要有終局思維，也要有過程思維。終局思維是依據行業終局來配置資源。過程思維就是短板理論，兜里有多少錢就干多少事，有什么人就干什么事。兩者結合起來才靠譜。戰略是打出來的，也是規劃出來的。
創業過程中如何實現高效管理
企業的成功不僅要靠創新，更要靠腳踏實地的組織運營。
制定創業天地圖
使命愿景決定你的創業方向和你的決心，價值觀和基本法是你的地基，中間的支柱是戰略目標和經營目標。
有了目標后要不斷拆解，把戰略目標和經營目標拆解到可執行的行動方案。有了行動方案，就必須要有業務運營的基礎保障體系和各種流程。同時，組織設計必須支撐你的經營目標，進而支撐戰略目標。
用工具固化標準動作
一個公司要復制，滿足兩個不變形就可以了。一個是文化標準動作不變形，另一個是業務基因不變形。
銷售的標準動作：第一，你要和客戶的決策人見面;第二，你要和決策人加微信并微信互動;第三，你最好和決策人吃個飯;第四，握十次手，不如喝一頓酒，喝十頓酒不如一起旅游一次;第五，給客戶做試播，這叫互聯網補貼;第六，客戶成交。注意，成交不是結束，而是下一次成交的開始，你要讓客戶給你做轉介紹。
銷售漏斗管理：稻盛和夫有一句話叫成功方程式，成功=心態×努力×能力，那么，銷售業績=心態×拜訪量×技能。銷售漏斗是層層漏下來的：你必須要報備35個客戶，才可能每天約到10個電話拜訪，接著才可能約到3個面訪，通過面訪才可能產生商機。
績效管理：三圈五步。第一，要給員工設定共有的目標，比如一年做200萬還是300萬。第二，上級要和員工形成行動方案的共識。比如，要完成200萬，必須要有30個報備客戶，得有7個商機。第三，績效考核，要把它數據化，做成工具化的考核。考核出來之后，上級要和下級當面做績效面談，最后達成改進措施的共識。
五星文化
為了把文化融入到員工的行為或者業務的行為中去，我們設了一個五星文化。所有員工都要去遵循的企業價值觀有：客戶第一、友愛協作、容錯創新、廉潔誠信、自我反省和艱苦奮斗。
數字化工具
我們把每個員工什么時候入職的，級別是多少，任務是多少，全部做到系統中去。這樣，員工每天打開系統，就能清楚地知道任務是多少，完成了多少。你的業績上升曲線、利潤曲線是多少，每個人都知道自己是虧錢的員工還是賺錢的員工。
把總預算框死，然后1+4+1：
“1”是財務報表，拿出來看盈虧情況。
“4”是四個部門：產品部門、銷售部門、人力部門、財務部門。這四個部門要形成一張表并達成共識，總共只有那么多錢，看看如何分配。
最后的“1”是大家減出來形成的一張表，那張表就是每個部門減兩項最該減的可變成本加起來的表，我們把它叫做預算管理工具表，誰用到一筆誰就記一筆。
優秀企業有兩個等邊三角形。第一個“三角形”是：價值創造、價值評估、價值分配。價值創造是以客戶為中心來創造價值，只有這樣，公司才會有人買單;價值評估是說不讓“雷鋒”吃虧，公正透明地把貢獻者以結果為導向評出來;價值分配是指以奮斗者為中心，根據評估結果，公正地進行分配。
第二個“三角形”是：責、權、利形成等邊三角形。公司內部經常會出現這樣的情況：有責任的人沒有權利，有權利的人沒有責任，有權利、有責任的人，把事情做了卻沒有分到利益，這就導致了不公平，所以要做好責、權、利的對等。
做戰略時要注意：第一，用終局思維倒推戰略。做戰略要順應行業的大勢，用遠見洞察行業的終局，進而以終為始來配置資源、人才和資金。同時要看十年，想三年，干一年，只有活著，你才能熬到成功。
第二，在“做”里定戰略。“想做”代表使命、愿景、夢想和做事的決心;“可做”代表你對行業趨勢判斷的洞察能力;“能做”代表你的能力，如果能力不夠，長不出來，建議你放棄。
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