文/李靖 百度公司前副總裁
囚徒困境
提到增長，我們最經常的一個思考視角是：如何優化效率、抓住流量、完成增長?AAARR模型可以很好地詮釋這種思考模式。
近幾年，無數企業都沉浸在這個思路里，融資、獲取用戶、變現收入、再融資，不斷找到各種方式提高效率，抓取更多流量。時間長了，很多人都體會到無力感和勞累感——像被人拿著鞭子抽打一樣瘋狂奔跑。
這么全力以赴卻很難取得更大的成就，不斷開發產品、研究流量，不斷優化組織、提高能力，就是很難突破，始終在原地徘徊。這時，你會感覺自己進入了增長瓶頸。
進入增長瓶頸的典型現象，就是越想要增長，距離想要的增長就越遠。比如，一個在淘寶做食品的品牌，踩中勢能崛起后，想要維持增長，就不得不繼續擴增品類，依靠新產品帶動新流量。隨之而來的結果是：每一種原材料產銷規模都很低，形成不了規模效應，從而不能給用戶帶來超值體驗，提高了規模卻逐步失去了用戶的信任。同時導致公司頻繁成立項目組，采用不同的工作流程，管理復雜度與日俱增，甚至讓創始人懷疑自己的管理能力。但沒辦法，只有增長才能維持勢能，可能挺過去就好了。
可結果往往相反——公司陷入了一個不斷惡性循環的怪圈。如果用一句話形容這種現象就是：我們被我們想擁有的東西綁架了。
所有人都知道，增長最重要的方法是在大趨勢中先人一步進行創新，站在用戶的角度創造超額價值并贏得口碑，以及不斷積累和沉淀自己。
但當一個人被增長的預期綁架，就會失去這些習慣。他會變得像投機一樣跟隨對手而非做開創性的事情，會天天計算自己的利弊得失而非關注用戶，會抓取身邊的資源和流量而非積累價值，這些都讓他距離增長越來越遠。
再進一步惡性循環，會覺得這些問題的原因是自己還不夠狼性、不夠拼搏，所以不斷壓榨自己、逼迫自己，讓自己活在焦慮緊張和對失去的害怕中。讓自己更加難以去做熱愛的事情，從而進一步失去優勢。
這就是增長中最常遇到的怪圈，我也曾深受其折磨，不斷思考如何突破。我發現，破除增長焦慮唯一的方法，就是從追求增長的視角切換成價值創造的視角。面對增長焦慮，面對長期增長的困局，我們只有調整視角，才可能破局。
我一直相信，轉化看待問題的方式，而非解決問題本身，往往才是最關鍵的辦法。最難的轉變，就是如何從追求增長的視角，變成價值創造的視角，從“我如何得到增長”，變成“我如何成為一個值得被獎賞增長的人”。
只有進入這樣的視角，才有可能去做真正有利于長期增長的事情——比如，在巨大的趨勢面前去做開創性事業，關注用戶并且提供超額價值，立足于長期去做積累。否則，找再多方法，喊再多次長期主義都沒用，畢竟問題出在那顆“心”上。
怎么切換視角?有一次我參加曾鳴書院的活動，曾鳴教授有一個觀點帶給我巨大的啟發——現在的戰略最重要的是怎么面向未來、面向用戶。
對比大部分企業和個人，實際的出發點是面向過去、面向自己、面向資源，這背后是一種“爭搶的視角”。要擺脫這種視角，最難的不在于方法論，而是三種“勇氣”：面向未來而非面向過去的勇氣;面向用戶而非計算利弊的勇氣;積累價值而非抓取資源的勇氣。
面向未來而非面向過去的勇氣
我一直好奇：究竟是什么讓一些原本很具備開創性的創始，變得因循守舊、固步自封，從而深陷增長瓶頸?
前段時間，我跟一個做到一定規模但陷入增長焦慮的消費品公司的創始人聊天。他每天非常繁忙，忙著搞定更多的渠道，忙著建立更多的聯名合作，忙著尋找一個又一個便宜流量。當我問到“你所在的行業未來3年最重要的機會是什么”時，他突然愣住了。
是的，幾年前開始創業的時候，對這個問題有著清晰的認識，但做到一定規模后，反而失去了對未來機會的感知，對行業變化的洞察，開始在資本的驅動下瘋狂追求規模。
究竟是什么讓一些開創性的人深陷瓶頸?
過去一段時間，我上了一些關于身心靈的課程，發現其中有個重要的觀點：你如何理解你的過去，決定了你如何應對未來。
我參加過一些公司的復盤會，大部分公司一個最重要的環節就是回顧公司發展的過去并以此啟迪未來。我發現大部分時候本質上是在問這樣一個問題：過去你堅持了什么，從而讓你有今天?暗含的假設就是，繼續堅持這些會創造更好的明天嗎?
接著會總結出非常多的方法論、經驗和價值觀。這本身沒有錯，說實話還很有收獲，但接下來又會基于這些總結出來的歷史決定我們下一步要做什么、不要做什么，這往往會陷入到自我局限之中。
研究生一年級時看柯達的案例，清晰地記得柯達認為自己成功的重要法門是堅持成像的品質和性能(這也在一定程度上限制了它們進入更加便捷但成像品質相對低的數碼相機市場)。
但這個歸因并不是事實，柯達最初的成功是因為創始人喬治•伊士曼開發了人人都可用的、低價、便捷但性能相對低的相機，第一次把相機從專業人士的工具變成了大眾產品。它最初成功的法門并不是高品質，而是抓住技術趨勢開發適合更多人群的便捷性產品。
如果我們在復盤會中除了上面的問題，還問另外一個問題呢：“過去你抓住了什么機會，或者打破、開創了什么讓你有今天的?”你就會發現，視角又完全不一樣了。
我相信每個曾經有過成就的公司和個人，幾乎都有過或多或少的，抓住某個趨勢打破慣例的開創性舉動。但很多人和公司一旦取得了成功，就把這一點忘了，誤認為自己是靠日復一日的例行動作實現成功的，并且期待：只要仍然重復這些動作，提高效率、改正自己的缺點，成功就會再次如期而至。
當成功沒有如期而至的時候，就會進一步想：是不是對自己不夠狠，缺點是不是太多，是不是沒有足夠堅持之前的價值觀和做法?接著就進入一個因循守舊，給自己施加越來越多條條框框的循環。
思考“堅持了什么讓我們走到今天”并沒有錯，但我們經常忽視另外一個視角——真正巨大的增長，一定來自于巨大勢能的推動，來自于我們在這樣的勢能之下做一些有意義的開創性的舉動。
以消費品行業為例，歷史上成功的大公司，幾乎無一例外都是與當時最重要的勢能成為朋友，率先通過開創性的舉動抓住巨大的趨勢——新的用戶群和市場、新的渠道和媒介、新的科技等。
比如，LV率先開發出輕便、耐磨損的旅行箱，抓住了19世紀歐洲火車普及的機會;NIKE通過贊助頂級球星的方式抓住了電視轉播崛起的機會;索尼抓住了晶體管技術的突破，開發隨身聽等。
甚至這些公司后來的持續增長，也是由于抓住了新的趨勢和機會。比如，LV成長為一個大集團，得益于率先抓住全球化的巨大趨勢，在全球開展直營門店。
這個道理如此之簡單，但也如此廣泛地被忽略。當我們進入一個追求增長而非價值創造的視角，我們就會特別想延續過去的高速增長，于是就會產生這樣一個愿望：只要我仍然是昨天的自己，就可以復制昨天的成功。
基于這樣的愿望，就什么都不敢嘗試了——因為一旦嘗試改變，我就不再是昨天的我了;一旦不再是昨天的我，我就不能再復制昨天的成功了。即使做新的嘗試，也會帶著濃濃的過去，生怕一旦沒有使用過去所積累的資源，就不太可能取得新的成功。
在智能手機開始盛行的時候，微軟也看到了這個巨大的趨勢。但它的想法是，開發一套能夠兼容windows上軟件的手機操作系統，而非完全以手機這個趨勢為核心去構建系統——這個戰略對當時微軟開發windows phone形成了巨大的拖累。
如果換一個視角，我想要的不是追求增長本身，而是基于長期要去的地方，抓住趨勢去創造更大的未來，是不是感覺就不一樣了?
蘋果開發了iPhone其實是顛覆了自己過去的iPod，殺死了iPod，做一個新的業務去支持老業務。19世紀末，如果寶潔基于過去做自我定位，就是做肥皂的，接下來的戰略可能就是聚焦肥皂、深耕肥皂產業鏈，很難有我們看到的現在的寶潔。如果看到了19世紀末最大的勢能是廣播媒體的出現帶動全國品牌的建立，自然會發現還有更大的空間。
這其中的一個重要判斷是：你覺得過去的你和未來的你，哪個更大?只有覺得未來的自己遠比過去已經創造出來的自己更大，才能真正洞察到趨勢，并不斷開創未來，才可以真正看到市場的擴增、需求的遷移、渠道和媒體的變革、科技的滲透和普及帶來的勢能，并且順應這個勢能去創造價值。
面向用戶而非計算利弊的勇氣
當我們在一個追求增長而非創造價值的心態中時，還有一個典型的現象，就是陷入循環往復、永無休止的評估判斷中，不論怎么計算和判斷都算不出最優解。
對品牌來說，到底是做多品牌還是不同產品歸到一個品牌?如果做多品牌，就不能復用之前品牌的勢能，顯得太散;如果做不同產品線共用一個品牌，按照定位理論，又會扭曲定位和認知。
對互聯網公司來說，到底是做矩陣式APP還是一個大的旗艦APP?對消費品渠道來說，到底是聚焦線上還是擴展線下?
但把視角切換為“我如果想要解決用戶的問題，應該怎么做?”就會發現，答案更容易找了。
比如品牌策略。在電視廣告場景下，用戶看廣告和去超市購買是分離的，他就是需要一個品牌代表一個品類方便去記憶，還需要簡潔的口號、清晰的形象和明確的利益點。否則去了超市還是不知道怎么選，這時候自然需要你聚焦定位。
也有時候，比如用戶在淘寶買零食，他就是需要一家店多買點，最好是一個牌子，那自然就是一個品牌代表了多個品類。甚至要不要做品牌，也是看你要解決具體用戶的什么問題。
格力需要做品牌，因為用戶選空調后悔成本太高，自然需要穩定的品牌幫忙判斷;茅臺需要品牌，因為我請朋友吃飯擺上一瓶，朋友就知道這酒很貴，不需要解釋也能體現我對朋友的重視，自然需要穩定價格和有品質的品牌。
增長背后的動力，一定來自于用戶的持續選擇和使用。但更多時候，進入追求增長的心態，我們會把很多簡單的問題復雜化，去計算每一個決定對自身的利弊得失，反而越來越分析不清楚。我們會基于自身需要什么樣的利益反推我們要給用戶做什么，反而越來越累。
一個互聯網APP，按照數據分析，為了降低流量成本，需要提高頻次，所以就給用戶加上很多根本不需要的功能。
一個集團公司，按照戰略分析，需要開展多元化業務以滿足增長的需求，所以就逼迫自己去做很多自己并不擅長的行業，最終鎩羽而歸。
一個家具公司，按照對標研究，需要提高門店的顧客時長，所以學習宜家，做多品類的體驗式門店。但他忽略了：宜家的出發點并不是提高顧客的時長，而是怎么解決它崛起時最重要的客戶需求——當我搬到一個陌生的城市，如何一站式地在一天之內擁有一個家?
我們經常學習“打法”和“模式”，并且計算每種打法和模式帶給自己的價值，但卻忽略了自己最重要客戶最重要的需求是什么，以及如何基于這些最重要客戶的最重要需求去迭代自己。
我們特別想要增長，但正因如此，會把視角全部放在自己身上，去計算自身的利弊得失，于是距離顧客越來越遠。
積累價值而非抓取資源的勇氣
陷入對增長的焦慮，還有一種典型做法——所有的做法都越來越指向資源的抓取而非價值的積累。我觀察到很多陷入瓶頸的企業、個人，甚至包括我自己，都會有這樣的舉動。
比如，一個品牌越是對增長有焦慮，就越會降價促銷、讓利渠道，短期內銷售額上來，反而失去了品牌的勢能。
比如，一個職業經理人越是對自己的晉升有焦慮，就越會要求更大的權力、管理更大的業務幅度，以期望能夠借由這樣的資源去做事從而證明自己，這樣反而什么事情都做的不夠好，接著失去了信任。
比如，一個互聯網公司越是對盈利有要求，就越會對每一筆投放都計算短期ROI(投資回報率)，不打平不做，這樣反而會失去很多能夠帶來巨大變革的機會，喪失了長期產生更大盈利的可能。
字節跳動的增長部門經常優化的不是ROI，而是抓住機會的速度，因為有時候時機是最大的成本。實際上這也是一個奇怪的現象，我們花費了太多精力去抓住無限的、流動的東西，而非關注真正稀缺的、不變的東西。
對一個品牌來說，銷售額幾乎是無限的而且每年都在改變，但用戶對你高端品牌的心智是稀缺的。對一家科技公司來說，資本幾乎是無限的(想要融資總會有VC等著)，但機會卻是稀缺的，一旦錯過一個重大機會，等下一個需要等很久，甚至有被顛覆的可能。
這背后的心態是什么?當我們越想追求增長，就越傾向于在數據上獲得安慰感。當我們越去尋求這種安慰感，就越容易抓取最容易獲得的資源，而這種資源一定是無限的、流動的，換句話說，不值錢的。
接著就會進入一個怪圈：我們放棄真正值錢的東西換取不值錢的，真正掌握的實際競爭力會越來越少，增長也會越來越困難，接著為了緩解焦慮，就會進一步進行資源抓取，以此循環。
要打破這種循環，不得不去識別，在我當前的環境中最稀缺的、最不流動的是什么。有時候是品牌，有時候是數據，有時候是稀缺供給，有時候是人才，如果整體的優化目標本著這些，就會形成正向的價值積累。
為什么“可持續增長”這么難?有個很重要的原因：一個人或者企業成功之后，往往不再去做當初導致它們成功的事情。
最初的成功往往來自于在別人存在慣性的時候，率先面向未來抓住機會;在別人不夠關注用戶的時候，深刻洞察了用戶需求并以此為準繩去設計所有的動作;在別人追求短期資源的時候，能夠識別關鍵的價值并且積累價值。
一旦面對巨大的增長預期，很容易為了追求增長放棄價值創造，開始因循守舊面向過去、開始不關注用戶而是計算自己的利弊、開始抓取短期的增長數據提高安全感，最終陷入了瓶頸。
要想打破這種增長瓶頸的怪圈，往往需要根本性切換自己的視角，從追求增長的視角，變成價值創造的視角。而這需要很大的勇氣，也需要信念。
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