文/趙迎光 韓都衣舍創始人
韓都衣舍是一家誕生于互聯網的公司，2008年正式開始叫韓都衣舍，在此之前它只是一家淘寶小店，做了兩年之后，我們決定從賣產品改為做品牌。
線上競爭最慘烈的品類就是服裝，其中更慘烈的是女裝。但我們通過這些年的自主創新與不懈奮斗，已經成功做到中國互聯網快時尚第一、國家級電子商務示范企業以及中國電商最具標桿價值的品牌;同時也是天貓史上首個粉絲收藏量超過1500萬的品牌，2012-2016年度勇創互聯網服裝銷量五連冠。我們也獲得了許多獎項和認可，例如被譽為電商界奧斯卡的金麥獎、艾媒榜單的2017上半年中國淘系品牌百強榜單第一名等。
作為傳統的服裝行業，面對國際與國內的強勁對手，例如優衣庫、Only、Zara等，我們要如何做到不斷緊追甚至趕超?在互聯網上，我們如何最精準地獲取消費者的需求，并以最快速的方式滿足消費者的需求?帶著這些思考，我們開始了組織變革，在相對傳統的服務行業發展成為一個新物種。
分工協作，激勵機制下自由匹配優化組合
小組制的創建流程以客戶為中心，讓員工掌握更多決策權。小組制，我們又稱以小組制為核心的單品全程管理體系。做個簡單的比喻，就如同農村的聯產承包制。過去的管理方式大家都很熟悉，是正金字塔方式，由位于塔尖的管理者發號施令，通過層層傳遞，最后終端被動執行。這被稱為科層式結構，被目前大多數企業采用，我們也曾是其中之一。
經過長時間的實踐應用我們發現，正金字塔方式在我們的線上創業中存在明顯的短板，導致更多的內部博弈出現：銷量不好大家相互推諉抱怨，行動效率緩慢，分薪、分資源讓員工缺乏主人翁意識。這些都讓我們深受其擾，
如何做出改變呢?歷來我們的流程是以企業為中心，而互聯網時代，大家都知道必須要以客戶為中心，運用逆向思維。我們將金字塔倒過來，建立以客戶為中心的自主經營體，在公司業務運營中讓員工掌握最多的決策權，公司負責打造平臺，員工掙薪掙資源，以實現最大程度的開放共贏。
確定銷售任務指標是產品小組責任，這是不言而喻的。我們賦予他們怎樣的權利呢?
第一，確定款式。產品出什么款式，老板和設計總監不做決定，由組員自己做決定。
第二，小組自己確定尺碼及庫存深度。
第三，確定基準銷售價格。
第四，確定參加哪些活動，鉆展、聚劃算、雙11或是狂歡節等。
第五，確定打折節奏和深度。
我們將大多數業務權利放在了員工自己手里。公司很多小組成員平均年齡在25歲左右，非常年輕，一般公司不敢如此放權于員工。
我們標準化的小組是三人一組，大家各司其職，產品開發專員主要完成產品設計;頁面制作專員負責打開產品的詳情頁做照片修飾;貨品管理專員負責與生產和倉庫對接，掌握產品的庫存變化，依據銷售動態確定是繼續下單還是進行促銷。整體過程的最終決策由他們三人商量敲定。公司支持小組成員自由匹配，分發獎金實行以小組為單位而不是個人，具體內部分配由組長決定。
這樣一來員工的向上狀態都是自發的，不需要領導每天督促推動，他們的心態如同比賽游戲一樣互相追趕。能者多得，按勞分配，雖沒有特設淘汰機制，但無論優劣都會有小組自行解散重組，因為作為組長一般獎金會多于組員，所以一些組員通過一段時間的實踐鍛煉后，認為自己也可以勝任組長一職，就會組織自己的小組。而這時解散出的相對弱的成員就會奔向這個經驗比較豐富的員工。這就好像市場的良性循環一樣，形成了內部人才的優化匹配。
“爆旺平滯”算法是韓都衣舍對運營模式的創新
作為一家互聯網企業，而不僅僅是一個網店，一定要懂得以大數據來驅動運營。以“爆旺平滯”算法為驅動的C2B運營體系，是韓都衣舍對運營模式的創新。
作為大數據典型應用案例，它是在商品銷售中通過數據運算，將產品分為“爆款”“旺款”“平款”“滯款”，并在第一時間對“爆旺款”進行返單，增加產品存量;同時對“平滯款”進行促銷。
這個過程，一方面是對產品款式的數據監測，通過消費者的購買“投票”，實現產品款式的“公眾設計”;另一方面，快速處理“平滯款”，加大“爆旺款”存量，極大提高售罄率，無限降低庫存風險。
通過這個算法，員工能及時接收到經營數據，了解到自己設計的款式是否被消費者喜歡，可以獲得多少利益等;我們也實現了精準快速地獲取和把握市場需求，有利于我們針對消費者喜好迅速下單。這其實也是一次組織結構的變革，將供應鏈的組織模式改變，讓最傳統的服裝工廠慢慢向數字化工廠升級。
因為系統的通暢連接，我們可以隨時掌握所有協同工廠的產能狀況，清晰知道某款產品發送給誰可以最快速完成任務，讓產品進入倉庫。此外，我們還實現了服裝的當季生產，在此之前，服裝的生產都是提前兩個季度。
比如，現在是冬天，大多服裝工廠在做的是夏天的衣服，而我們工廠此刻在做冬天的衣服。為什么要如此?只有在開始銷售時才能更準確地知道哪些產品是受歡迎的。
現在，我們已經開始往紡紗和染布等更上游進軍，要在山東高密建一個基地，為這些工廠專職提供紗和布以及染織服務，這一過程其實也就是從供給側到消費端全產業鏈數字化打通。
韓都衣舍二級生態：S2b商業模式創新
在電商界，我們是S2b模式的實踐者，S是大的服務供應平臺，b是一個一個的品牌，S和b之間的關系是賦能，即不是買賣，也不是傳統的代賣關系。
阿里巴巴總參謀長曾鳴曾說“未來五年，最有可能領先的商業模式就是供應平臺”，它們是一個數據化的平臺體，會完成供給側智能化的網絡協同，促使小b高效運營，成為真正的數字化企業。
如果將公司的小組比作一個企業，那么公司的其他部門等同于政府機構，其最大職責就是為小組的生存發展創造良好條件，做好支撐。
原來我們講服務，現在服務還不夠，必須要賦能。為什么?就像一支被投放在孤島上作戰的部隊，如果沒有后端強大的軍事信息情報系統提供指令給它，他們將難以取勝。而我們的小組就是如此，他們雖然很年輕，但后面有一個強大的支撐體系，這個體系被稱為“大平臺”+“小前端”的“賦能”體系。
韓都衣舍自2012年確立多品牌運營戰略以來，相繼推出了針對男裝、女裝、童裝、中老年裝等眾多品牌的服務，比如專門給胖女孩做的“For Queens”，給甜美女孩做的“娜娜日記”等，都進行了個性化的品牌定制和提供全方位服務。
這些品牌都是在我們大的生態系統下產生和運營的，當發展到一定階段，這個生態系統除了能夠支撐韓都衣舍以外，還可以對外開放支撐其他品牌運行，這個模式也就是S2b模式。
如果BAT是一級生態，我們就是面對大服飾品類進行專業專項服務的賦能型服務的二級生態，具體由品牌集群、三駕馬車(韓都衣舍、智匯藍海、韓都動力)、九大支撐、品牌服務這一鏈條組成，與一級生態相輔相成，彼此支持獲益。
支撐我們賦能系統最核心的部分是商業智能。商業智能能夠輔助業務經營決策，既可以是操作層面的，也可以是戰術層和戰略層的決策，它作為中心點，形成了智能的整體協同。
在這樣一個強大的系統下，我們能夠對外服務的品牌有多少個?目前累計，我們稱為云孵化的品牌已經超過兩百個。
云孵化是指一些品牌，如互聯網品牌、線下想轉線上的品牌，或國外想打入中國市場的品牌等，我們利用店鋪切入，再通過支撐端改造，最終將它變成一個真正的電子商務企業，或是一個用大數據驅動的商業智能協同的公司。
這些公司不都在韓都衣舍，但他們通過互聯網與韓都衣舍有著非常密切的聯系，同樣在我們商業智能協同下進行運作。除國內一些知名品牌，韓國、日本、英法美等國外眾多品牌也紛紛加入，形成了我們的品牌集群。
在未來十年，我們有三大目標：1、希望同時(而不是累計)服務1000個以上的品牌;2、希望實現年交易額2000億元;3、創造和帶動100萬個就業崗位。
我們將努力以品牌商+服務商的模式蓬勃發展，打造具有全球影響力的快時尚品牌和互聯網生態運營集團。
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