文/瞿芳 小紅書創始人
每家創業公司都在經歷齒輪的循環拉動：創始人的進步帶動組織的進步，組織的進步帶來公司業績的變化。
公司每到一個新臺階，都會要求創始人從視野到認知必須發生變化，也就是“迭代”。迭代了之后，才能帶著組織一同進步，公司才有可能再次發生變化，這是一個不斷交替往復的過程。
很多公司的創始人經常會提到一句話：我們特別害怕自己有一天成為“公司的瓶頸”。我也是一直帶著這樣的恐懼在創業。
我自己非常喜歡《原則》這本書中的一個公式：痛苦+反思=進步，你痛苦的時候，都會去反思，帶來自己的進步、組織的進步和公司的進步。我很受啟發，總結了一個《原則》的“創業版公式”：犯錯+復盤=迭代。我希望給大家展現小紅書犯過的錯以及我們做了哪些復盤和迭代，才讓公司走到了今天。
識人的問題不能靠用人解決
我特別害怕“管理“這個詞，我也特別怕員工叫我老板，所以公司做了一個“薯名計劃”：每個員工進公司前必須先給自己起個薯名。
這跟阿里的花名不同?；从谖鋫b文化，小紅書是社區，從早年的BBS到社區，基本沒有人用真名，大家都會對自己有一個臆想。比如大家在公司都叫我木蘭，沒有人叫我的真名，也沒有人叫我英文名。
小紅書在管理上犯過很多錯，有些錯給公司的運營和發展帶來了非常負面的影響，也讓我非常痛，比如“招人過快”的問題。在小紅書的早期，因為前端業務大量需要人，很多不是很合適的人進來了，怎么辦?
很多人可能會跟我一樣，犯錯的時候沒覺得是個錯，直到收到負面反饋才開始反思自己做錯了：我們在招人、識人的時候出了問題，但識人的問題卻企圖靠用人來解決，根本不可能。
此后，在管理上我首先會思考：我的定位是否正確。HR經常講“選、用、育、留”，我在管理上做了非常大的簡化。我一直在想，企業其實可以通過更好的“選”和“用”，讓“育”和“留”成為結果。
小紅書就此做了很多探索?？偨Y下來，我在識人和用人上有兩個核心原則：一是先選型，再選人;二是先定陣，再定人。
先選“型”，再選人
“型”是業務模型如何部署。核心高管融入的成功率極低，是很多創業公司的痛，其原因往往是大家沒想清楚：什么樣的業務模型，匹配什么樣的人。
早期招聘時，我會告訴HR要找一個什么職位的人，或者直接跟獵頭打電話，然后等簡歷、等面試。后來發現不行，第一招聘慢，第二招來的人往往不合適，公司也為此付出了巨大代價。
組織永遠是為業務服務的，面對新業務第一步是見足夠多行業中最優秀的人。早年我要招一個廣告銷售，見了很多人總覺得不合適。我反思后發現，HR并不知道你想招什么樣的人，原因是他們不知道公司這部分業務打算怎么做。當你自己都不知道要招什么樣的人，不知道業務模式如何部署時，就把權力交給獵頭或者HR是非常不合理的，相當于你把自己的責任推了出去。
一定要定業務的型，尤其在面對新業務的時候，最重要的第一步一定是見到這個行業里最優秀的人，而不是只見“在看機會的人”。最優秀的人，起碼要見10-20位，你才能了解行業。當你沒有對行業學習的時候，不會知道業務模式如何部署，也根本不知道什么樣的人才是合適的。
這不僅是招聘的過程，也是學習的過程，這樣找來的人對他后期落地有非常大的幫助。我得到的數字是，外來高管能夠真正融入團隊的比例在所有公司都不超過50%，很大一部分原因出在業務的“型”和人的“型”沒有匹配好。
創業公司面對的市場和業務都是高速不確定的，但只要“型”沒有選錯，還是能沉淀下業務打法和團隊。
定了業務的“型”之后還不夠，我一直在想人是不是也可以有“型”。人的“型”可以有很多種，我每年1/3的時間都花在為公司尋找合適的人才上。
職場上有一種劃分：關系型和資源型人才。關系型不是每天搞關系，而是他們有拓展關系的能力;還有一種人叫資源型，面試的時候就說，我認識ABCDE，你們公司需要的關系，我這兒都有。
資源型通常叫“我現在認識誰”，關系型是“我未來認識誰”。如果這兩種人才擺在面前，我的選擇是關系型，他要有拓展的能力，因為我們的業務還在快速發展過程中，并不是搞定幾個人就可以了。
市場上還有兩種人特別不一樣：一種叫策略型，比如我拋給他一個問題，他會跟你一起來診斷問題是如何產生的，該如何解決;另一種人叫經驗型，他會告訴你“我就要這么做，我在以前公司就是這么做的”。
試想一下，如果后者進入公司，進來之后完全按以前的經驗去部署，你希望這些事情發生嗎?創業公司每天要面臨的都是見所未見的問題，跟大公司不一樣的是，大公司每天做10%-20%的改良就可以，但我們要做的是重組市場元素，這也是創業公司的生命力所在。當你需要重組很多市場元素的時候，經驗型的人是不是適合?這是需要問自己的問題。
我們招聘高管，往往是通過兩三個小時甚至是五六次兩三個小時的懇談來決定，但我們真的能因此完全了解他過去的工作情況嗎?其實不行。所以我在招聘高管的時候還會加上非常重要的、與眾不同的一關：談錄用。
很多公司，談錄用的工作是HR在做，甚至是獵頭在做，但我建議公司最重要的高管的錄用還是要創始人自己談。談錄用才是你們彼此真正相互了解的開始，才能做出最真實的選擇。
所有創始人都愿意為真正帶兵打仗的將軍付出代價，但假設我們討論的不是候選人的薪酬，而是真實工作中我們需要一起打仗呢?討論任何一件事情都得經過5-6輪的討價還價，仗還怎么打?
對我來說，談錄用并不是談判的過程，而是再次了解一個人的過程。我的核心觀點是：識人不是識過去，一定是識未來——他對未來的選擇，才是你們能不能一起走下去最重要的因素。
先定陣，再定人
創業者的另一個問題是：當公司發展了一段時間，業務有需求，組織架構該怎么調?結合目前的思考，我們采取的策略是“先定陣，再定人”。
“陣”就是組織架構?；ヂ摼W公司經常討論的一個問題是：到底是業務單元閉環還是職能線?這個問題我們也反復討論過。多次試驗都證明，不同公司的不同階段以及不同業務的不同階段，需要更靈活的組織架構設置。
在這個組織架構上，如何判斷一號位的人合不合適?互聯網公司都會不斷做新產品，到底是用運營做BU(業務單元)的一號位，還是用產品、技術人員做BU(業務單元)的一號位?這永遠是一個難題，因為在創業公司人才不冗余的情況下，非常難有一個完美的人出現。
通常我們會先定陣，到底這個架構看重的是技術力、產品力還是運營力。一旦定了陣，在人的選擇上就不會那么糾結。也許有一個人很強，但如果他的能力長板與這個“陣”不匹配，也帶不好隊伍。
在外部不確定性越來越強的情況下，我傾向于未來的組織陣型會更像球隊。球場上每個人都非常清楚他們的目標是一起贏，他們可能會定一個大概的陣型，比如443。
雖然有主教練，但當這支球隊上了場，大家會尋找自己的位置。大家隨時都有可能為了這場球賽要贏的目的，進行各種調整，后衛也可以進球。
我相信未來的組織一定是越來越靈活的球隊型。尤其是我自己實踐下來發現，在新業務開始的時候，用球隊型的打法是非?？焖儆行У?。
在球隊里怎么定前鋒、后衛和中場呢?揚長揚短。創業者如果不靠揚長肯定活不到今天，但揚短是什么意思?告訴你的同事你的短處是什么，讓短板被真正看見，才能讓你的同事隨時隨地為你補位。
比如告訴他們，我是一個執行能力沒那么強的人，所以執行這件事情，你們一定要幫我做好，我可以看到非常明確的團隊變化是他們會開始主動為我補位了。
未來的團隊應該是積木，每個人都要把自己真實的樣子告訴對方，都敢于把自己的背交給對方。試想，如果他們更早地知道我的短處，是不是可以更好地幫我補位?如果我對他們揚短能夠更早一點，也許公司早期管理上犯的錯可能都不會出現。
組織的目的是激發群體智慧，一起完成更復雜、更艱巨的事業。現在的市場環境變化非?？?，需要大家揚長揚短的群體智慧，才能一起完成更復雜、更艱巨的事業。
識人用人是從型和陣開始的，最終還是回到人。這是我創業以來最深的感悟：領導者的使命是要帶領一群人，去到他們去不了的地方。
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