文/劉潤 潤米咨詢創始人
想要賺錢，首先要學會分錢。和誰分錢?和合作伙伴，和員工。只有讓合作伙伴和員工賺到豐厚的收入，他們才會盡最大努力幫助你成功。和員工分錢，除了設計合理的薪酬制度之外，你需要遵守分錢的7條原則。
第一條原則：一事不二獎，一事不二罰。
當你覺得一個員工給你創造了巨大的價值，你會獎勵他，這份獎勵是他應得的。過了兩個月，想到他給你創造的價值，你還是覺得他太厲害了，于是又給他了一筆獎勵。這叫一事二獎。
相反，如果你不喜歡一個員工，他犯了錯，你把他罵得狗血淋頭。過了兩天，你還是覺得不解氣，又把他罵了一頓。這叫一事二罰。
千萬不要這么做。任何一件事，獎完或者罰完就結束了，千萬不要來第二次，否則會帶來極大的問題。
我舉個例子。假如你有一位特別優秀的員工，前年、去年和今年上半年，他的業績都非常突出。可這個季度不太行，沒有拿到相應的獎金，收入大大減少。他可能會找你說：“老板，我前年、去年、今年上半年業績一直很好，就這個季度不行，能不能別扣我獎金了?我一定會繼續努力保持優秀的。”
聽起來非常情有可原，優秀的員工也非常值得鼓勵。所以，你應該給他發獎金嗎?絕對不行。前年、去年和今年上半年的業績好，你也已經給他發了獎金。這個季度沒有做好，就不該拿獎金。
如果這個季度沒做好，你還是給他發了獎金，鼓勵他繼續做得更好，這就相當于你為他過去的貢獻又發了一筆獎金，其他員工會怎么想?原來只要以前做得好，就算這個季度沒做好，也是可以拿獎金的。我今年干嘛還努力呢?如果所有的員工都這么干，你的公司就沒法活了。
所以，記住：一事不二獎。一事不二罰。
第二條原則：鼓勵老員工，但是不獎勵老員工。
老員工難道不應該獎勵嗎?我想請你記住：老員工不應該因為“在公司服務時間長”而被獎勵，在公司服務時間長并不能代表能持續為公司創造價值。
如果一個員工在公司的時間越長，能力也越來越強，同時貢獻越來越大，他的收入是不是應該越來越高?必須的，否則就是對他的不公平。一個員工雖然在公司的時間很長，但一直沒有進步，他就不應該拿更高的收入。
你要為進步發獎，而不是為年限發獎;不獎勵老員工，但必須鼓勵老員工。你應該感謝和鼓勵他，愿意和你一起走了這么久的路，你可以設立服務獎，不給員工發大額獎金，而是發一些禮物。
我在微軟工作滿5年的時候，拿到了5年服務獎。禮物是什么呢?有兩個選擇。第一個選擇是一口鐘(外企不太懂中國文化，這個選擇幾乎沒人選)。第二個選擇是一支紀念筆，底座上寫了一行字：感謝你為微軟服務5周年。除了禮物，微軟絕不會給你發獎金，因為獎金只能來自于業績，而不是服務年限。
我有個企業家朋友就做過類似的事情。在他創業5年的時候，公司發展得非常不錯，當時只有一位初始員工還在，其他初始員工都已經走了。他特別感慨，覺得這位員工能陪我5年太不容易了，我必須好好感謝他。于是他給這位員工發了一部iPhone，作為5周年獎勵，并且要發就必須發最貴的、最新款、最高配。這位員工特別感動，他也覺得心潮澎湃，一切都很美好。
隨著公司繼續發展，第二年，陸續有十幾個員工入職5周年。他決定也給他們發最貴的iPhone。員工很感激，他也很滿意。
到了第三年，有幾十個員工入職5周年。他咬了咬牙，繼續發。
第四年呢?有100多個人入職5周年。這時候最貴的iPhone已經漲到1萬多元，100多個員工，他要花100多萬元。同時，他突然發現，發完iPhone之后，員工對他一點都不感激，因為每個人都有，大家覺得這是自己應得的。走到這一步，他發，員工不感激;他不發，就會被罵死。
所以，在創業的時候，你做的每一個決定都要非常慎重。記住：鼓勵老員工，但是不獎勵老員工，獎金只能來自于業績，而不是服務年限。
第三條原則：獎勵要階梯上升，懲罰要一步到位。
獎勵要一級一級階梯上升，階梯不要設得太高，要分得盡量細致。這樣你的員工每一次進步，都會得到一次獎勵。得到獎勵，受到鼓舞，他就有動力繼續進步，形成增強回路，他就能快速順著階梯不斷向上走。獎勵要階梯上升。
相反，懲罰要一步到位。員工犯了錯，懲罰一次就夠了，千萬不要今天罰一部分，明天再罰一部分，沒完沒了，這在心理上是很難接受的。所以，懲罰，一定要一步到位。
第四條原則：有功從下往上獎，有過從上往下罰;有功從外往內獎，有過從內往外罰。
聽上去特別繞口，這句話到底是什么意思?如果一件事情做失敗了，首先應該誰背鍋?領導。如果一件事情做成功了，首先應該獎勵誰呢?員工。
為什么?因為失敗，通常來自于領導的決策;而成功，通常來自于員工的執行。背黑鍋我來，打妖怪你去，這就叫作，有功從下往上獎，有過從上往下罰。
與合作伙伴合作也是同樣。出了問題，首先要懲罰自己人;獲得了成功，首先要獎勵合作伙伴。這就是我們經常說的：成功，應該從外部找原因;失敗，應該從內部找原因。
為什么?因為成功，一定有外部的偶然因素;而失敗，一定有內部的可控因素。
所以記住：有功從下往上獎，有過從上往下罰。有功從外往內獎，有過從內往外罰。
第五條原則：減少相向爭，增加同向競。
同向為競，相向為爭。如果兩個人站在一條路的兩端，他們面對面同時往中間跑。誰跑得越快，誰占據的地盤就越多，這叫“爭”。
因為地盤是有限的，我跑得快，占據的地盤多一點，你就會占得少一點。我為了爭奪更多的地盤，我的速度就必須你比快。“爭”是零和博弈。
而如果兩個人站在同一個起跑線上，都往同一個方向跑。不論我們跑得多快，你跑過的地盤，都是你的，我跑過的地盤，也都是我的。我們不需要從對方手上爭奪地盤，只需要比原來的自己跑得更快，這就叫“競”。
在公司里，你要多設定同向而競的規則，少設定相向而爭的規則。因為相向而爭的規則，會限制同事之間的合作。
比如，銷售冠軍獎，就是一個相向而爭的規則，只有第一名，才能拿到銷售冠軍獎。那么你的銷售們，彼此都是對手，他們就不會相互幫助，反而會限制信息的傳播，限制彼此的協作，甚至互相拆臺使絆子。
怎么變成同向而競的規則呢?為每一個銷售設定自己的KPI，達到多少業績，就拿多少獎金。這個時候員工拿多少錢，只跟自己的努力有關，跟別人的業績無關，這樣就不會限制員工彼此之間的合作。
所以，減少相向爭，增加同向競。
第六條原則：一個指標，不能兩個人扛。
這條原則聽上去如此顯而易見，有的時候卻很難做到。
我舉個例子。假如你給一個銷售定的目標是今年完成100萬銷售額，同時，你給他配了一個全職的技術工程師，幫助他和客戶做技術溝通。技術工程師對于客戶的成單也很關鍵，那么這個時候，你要不要也給工程師設定100萬銷售額的指標?
千萬不要。為什么?作為老板，你期望兩個人都對指標負責，共同努力，但結果會恰恰相反。
一旦讓工程師也背上了100萬銷售額的指標，那么銷售和工程師就會彼此期待。你指望我能多干一點，我也指望你能多干一點。最后，兩個人都不努力了，反正還有對方呢。這不會帶來互相幫助，只會帶來無人擔責。
聽上去很難理解，但其實古人早就講過這個道理了：一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。
一個指標，絕對不能兩個人扛。
第七條原則：錢只能分給那些努力能夠改變結果的人。
什么意思?公司里每個人都在為公司整體的貢獻努力，不管是行政、銷售、財務、法務，還是技術。所有人的努力加在一起，才能帶來公司整體的成功。
但有些人的努力是直接影響結果的，而有些人的努力是間接影響結果的。千萬不要讓間接影響結果的人去承擔直接的目標，比如，不能讓技術去扛銷售目標。
為什么?因為技術的努力，不能直接改變銷售的結果。雖然技術可以提高產品質量，產品質量提高，肯定會影響銷售結果，但這種影響是間接的。
你可以為技術設定與產品質量相關的指標，讓他直接對產品質量負責。千萬不要繞彎子，讓他對銷售結果負責。每一個人只能對自己直接能改變的結果負全責。
所以，錢只能分給努力能夠改變結果的人。
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