文/謝 宇
作為產品負責人，成功“干黃”一家公司的經歷也是難能可貴。
時過境遷，回想那年公司一千多人意氣風發，拿著市場給出12億元的估值報告，看著每月上億元的交易流水，仿佛財務自由唾手可得，和老板一起去敲鐘的場景多次出現在各部門早會的幻想中。
但隨著全國自營門店的持續虧損，加盟店排隊解約，燒錢補貼終于導致賬戶余額不足，交易淡季毫無征兆地到來，導致資本市場失去了耐心。
臘月二十七日早上，老板決定把賬戶里僅剩的六百多萬元用來發最后一個月的工資，然后做出了那個決定：解散公司，各自回家過年。
那個春節，沒有工作群的互道新年好，也沒有紅包雨，有的就是大家的一句問候：來年怎么辦?
公司的痕跡早已淹沒在茫茫市場中，用投資人一億多元人民幣在廣袤的汽車行業打了個小水漂。仔細回想當時的產品規劃，有些產品決策在今天看來依舊可圈可點，有的失誤同樣也值得借鑒。
我們公司是做新車買賣起家的，定位為三四五線下沉市場。上游整合各鄉鎮汽貿等車源方，下游對接B、C端買車用戶，做平臺鏈接(大中間商);整合方式主要為加盟店模式，各地同步打造直營門店。
公司提供汽車后市場服務，用加盟模式整合汽修、洗美、配件等汽車后市場服務。平臺提供信息服務，線上預約下單，線下到店服務。同時聯合當地的保險、金融公司，定制化銷售對應保險金融產品。整合售前售后服務做業務鏈接，賣車業務可關聯指定修理廠，修理業務可逆向關聯售車門店，形成商業閉環。產品線分為售前、售后兩條主產品線，完成對應業務。
運行一段時間后，我們發現各自的信息、流量無法連接。產品部門進行了反推，規劃車主端產品做業務及流量鏈接，形成產品流量閉環。業務支持系統為客服系統、會員系統、物流系統、財務系統等。引流端有活動系統、官網+IM系統、還有規劃中的微信小游戲、代理經紀人系統等。數據端規劃了數據中臺，小范圍數據做了試點。外部系統包含辦公系統、保險系統、通話系統、數據分析等。
現在寫出這些業務流，梳理對應的產品規劃，基本上做到了完整的業務支持，幾十人規模的產品技術團隊的付出是值得肯定的。
但很多徒有其表的布局，造成的損失內耗也不容忽視：過早、過度自信地由IT反推業務，基本上都是錯誤的反饋方向;團隊內部混亂的項目管理也使得公司很快達到瓶頸，無法更高效、更快速地前行。隨著各種問題集中突顯，導致對公司的負面影響擴大。
不存在互聯網對傳統行業的降維打擊
很多做互聯網的人，對傳統行業都帶著有色眼鏡去看，認為用互聯網的方式改造傳統行業算是降維打擊，分分鐘成功。事實呢?入局者“尸橫遍野”。太多互聯網入局線下產業的公司，還沒弄清楚行業玩法的時候就花光了各種輪次的資本，只留下血淚教訓。
汽車之家創始人，現在去造車的李想，我們稱之為想哥，當時到公司演講時說：選擇汽車行業的原因，就是因為對手太弱，當時的汽車信息網站都是垃圾。
我們聽完，感覺自己周圍也多了一些“垃圾”，認為我們這幫互聯網的土著居民，用互聯網特有的無邊界、信息傳遞快、連接迅速等特性，在汽車行業里攪動是輕松的事。
于是我們構思了大量互聯網產品，不管市場需不需要，先做出來再說。如果發現真的沒有需求，就會在產品提案的PPT里，請出喬布斯說過的那句話：用戶根本不知道自己需要什么，我們創造的就是需求。“瞎搞”的結果就是廢棄了一條又一條產品線。
醒醒吧，李想的創業史是20年前的事，那時候幾個人接觸互聯網?信息平臺在當時也是新興產品，對行業深度的要求不高，這是他成功的大背景。后期汽車之家也是逐漸靠深耕產業，才做出如今的汽車全鏈條信息網。
互聯網結合傳統產業進行改革，也就是產業互聯網，第一步需要深度進入行業，各行業沉淀多年的商業模式、市場打法、運營套路等，都需要逐一吃透。信息系統、線上推廣等互聯網產品，更多的是工具屬性，具有提效功能。
公司的錢要省著花
成本控制或者說成本意識，在產品的能力值中應該提升優先級，尤其是創業公司，在沒有穩定盈利模式的情況下，更應該“節衣縮食”，推出內耗大或成本高的產品，一定要謹慎決策。
信息行業流行的A/B測試，是在決策不準的時候推出多版本產品，收集到數據進行對比分析，進而決定最終版本的選擇。
我們當時的產品也用了這個方式，但錯誤地應用在了交易模型。按省為單位做A/B測試，江蘇省發布一個版本，浙江省發布一個版本，兩省原始交易數據基本持平。推出新版本后，兩周之內，導致江蘇省的銷售額比浙江少了40%。這只是多次內耗成本的案例之一。
可能是大公司病的基因，當時的團隊揮金如土：一個縣城的廣告費一個月就要90萬元，沒有一個縣城把廣告費的支出持平過。過大的開銷是資金鏈斷裂的直接因素之一。對于摸索中的創業公司而言，成本控制是從最初就要建立的能力。
沒有正向交易模型的公司都做不成
當年驚為天人的滴滴快的燒錢大戰，可以說前無古人，后不敢有來者。補貼策略在拉新促活等運營環境里可以適當使用，但如果把補貼作為交易模型的基礎，并不可取。
當時公司的交易模式，是把車源方的車按低于主流渠道參考價售出。由于拼不過別的平臺的渠道，只能靠補貼差價，費用由平臺來承擔。當時的交易數據，最高的補貼為一輛車6000元，看到一個拿車價和售車價持平的訂單，恨不得開瓶香檳慶祝。直至最后，公司也沒有找到正向的交易模型。賣得越多，賠得越多，每個月賬面幾億元的交易流水，徒有其表。
馬云曾說：一個公司一定至少有一個正向的交易流，就是其他業務都在賠錢，也至少有一個要賺錢。
這可能是公司的存在之本。不賺錢的公司，難道是為了情懷而存在么?
拍腦門的決策一般都是錯的
決策一定要有數據的支撐，很難有冥想出來的正確，除非你是喬布斯。
公司當時的戰略決策基本是憑感覺，開會的時候很少有人提出需要看數據的需求，只有在出了問題的追責會議上，才會找到數據源，看日志——這直接導致了高管們的一言堂，憑感覺做決策。
產研部門內部的決策機制也基本如此：產品負責人直接決定，可能會大致掃一眼數據，但分析的結論基本無根而尋。
項目管理部門也是粗放型的狀態，在學習了專業的PMP、ACP的管理方法之后，想建立一個PMO的提案，也沒有推動。事后我們才總結：決策機制需要盡早設立，數據指導策略的意識需要持續加強。
不需要過早組建IT團隊
現在的公司，都會有一個信息化的戰略，一般的PPT戰略大致可以歸結為以下步驟：實現的方式可以是自研、外包、合資信息公司、收購等方式。
組建自研團隊中短期內是個燒錢的活，IT部門是個長期沒有盈利產出的部門，公司過早組建IT團隊，實則可以理解為內耗。在數據線上化階段，市面上可以找到很多免費或付費的產品，這樣的方式比自研的代價小得多。
我們當時的團隊，在交易模型還沒有定型的時候，過早組建了30人的產研團隊，很長一段時間“沒事可做”。試點探索性的信息收集產品，原本一個輕量級H5就可以實現，但為了讓APP開發人員“不閑著”，我們增設了IOS和安卓端的產品，結果可想而知。
過早組建IT團隊，對IT部門而言是浪費職業時間，對公司而言是絕對的內耗，可以說是“雙輸”。其實，IT資源和業務戰略是需要匹配同步進行的，按需組建最為合適。其他的部門同樣如此，試想在交易數據都沒有線上沉淀的時候，貿然組建數據部門做什么呢?
這些都是站在產品角度做的復盤，希望讓大家有所借鑒。這可能是一個最好的時代，也可能是一個最壞的時代。
對于前公司，我個人充滿了感激，可能結果不是那么完美，但過程中的我們是全力奮斗過的。這段美好的旅程已經結束，希望明天的我們能以此為鑒，開啟全新的征程。
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