警告!你該出去談人了
作為創業者，我犯的第一個大錯是在找人方面投入嚴重不足。除了技術驅動型公司，或者創始人本身就是科學家出身，否則CEO至少要把30%-50%的時間投入在找人上。
錘子科技起初在這方面投入嚴重不足，不是因為我不懂這個道理，而是因為我有嚴重的社交恐懼癥。
如果某個飯局上有六個人，其中四個我不認識，我的壓力就會非常大，很可能找個借口就不去了。這是我的個人問題。如果你們沒有我這樣的毛病，更應該投入大量時間去找人。只要你找對了一個主管級的關鍵人物，TA就能夠撐起一片天空。
大眾點評網的創始人和CEO張濤以前接受采訪時提過這一點：我們有時會覺得某家企業在某個方面特別厲害，并且把它厲害的原因想得非常復雜和深刻，但真正的原因，其實就是那個老板找對了一個人而已。
這是我在過去幾年里不斷有所體會的。我花了八個多月時間，找到了錘子科技當時的CTO吳德周。那八個月里，我每個月平均見他一次以上。他來了之后，錘子科技在硬件研發上就從以前的業界三流水平，提升到了后來的業界一流水平。
我曾想過邀請我的一位書法家朋友，寫上一幅“警告!你該出去談人了”貼在我辦公桌的對面。希望你們也能引以為戒，保證至少用30%的時間出去談人。
不要過分高估自身優點的作用
一個人年紀輕輕就敢出來創業，通常是有一些過人的本事。這種人往往很容易過分高估自身優點的作用。
注意，我說的不是過分高估自身優點，這兩者是有差別的。我們怎么高估自己的優點都不為過，但可怕的是，高估了這些優點在成就一個企業的過程中能夠發揮的作用。差異這么細微，更要嚴加防范。
舉個例子，錘子最開始做手機的時候，參考了一些行業統計數據：40%的用戶買手機的時候，最先看的是手機的外觀。既然40%的人最看重外觀，那我們在中國就完全沒有對手了。我們團隊拿了全世界幾乎所有的工業設計大獎，證明我們對自己這個優點的估計是完全沒有問題的。但為什么我們的轉化效果沒有那么好?
我們反思，確實是有40%的用戶最注重手機的外觀是否漂亮，數據沒有問題，但漂亮的標準很難說。多數人貌似在選擇自己喜歡的東西，其實只是從眾而已，在審美的問題上尤其如此。
在中國，賣得好的手機一般來說都是抄襲了iPhone的樣子。大家的審美已經向iPhone靠齊了。我們用了別的外觀設計，就會導致一些問題。這就是我們過分高估了工業設計在成就我們事業過程中能夠起到的作用。
另一個例子是，很多人都說，現在大家做硬件的水平都差不多了，用戶更在意的是軟件的體驗。
我們在創業初期，也認為自己做人機交互肯定是天下無敵的。如果喬布斯還活著，我們可能不敢吹牛。但在當時，放眼望去，我們在人機交互的設計和體驗上肯定是全世界最好的。
可是實際操作之后，我們發現在轉化手機用戶的過程中，這個優點能夠起到的作用是非常有限的，進程非常緩慢。雖然用戶用過之后很容易產生黏性，但問題在于，他從一開始就不愿意嘗試。
硬件上很容易實現的東西，到了軟件環節就變得很困難。特別是做互聯網傳播，視頻時長往往不會超過30秒，我們很難用這30秒講清楚軟件交互如何優秀。
我舉這兩個例子是想說明，即便我們對自身優點有充分、正確、理性的把握，仍然有可能過分高估自身優點的作用。商業上的成功是一個系統工程，不是你知道自己確實存在某個優點就可以做到的。
產品經理永遠貪婪，但創業講究“聚焦”
如果你湊巧是一個產品經理型的創業者，你可能會犯一個嚴重的錯誤，就是想做的事情太多，也就是所謂的“產品經理的貪婪”。
比如，我老婆給家里買了一臺加濕器，說北京空氣太干燥了，經常天還沒亮，加濕器水箱里的水就干了，咱們能不能換一個有大水箱的加濕器?
我立刻在京東上買了個水箱最大的。買回來以后發現，水箱太大，她搬起來很吃力，每次都得我去幫忙，但我晚上又經常不回家，她很痛苦。
我研究了一下，發現當時幾乎所有加濕器的水箱，都是要倒扣過來加水的。作為一個產品經理型的人，怎么能接受讓婦女們感到這么不方便的事兒呢?
我想解決這個問題，花了一星期和我們的工程師研究，琢磨了三種不同的、從上面直接加水的方案，各種比較優劣。那一個星期，我正經的工作全耽誤了。在我創業的頭三年，這種事情經常發生。
產品經理型創業者總會面臨“想做的事情太多”的誘惑。越是懂得、越是擅長做產品的人，在他的眼里，這個世界到處都是殘缺的。
最感人的一件事是，喬布斯在去世前的一個星期，每天昏迷的時間比清醒的時間多，掙扎著醒過來的時候，他會和陪在身邊的家人說，輸液的架子設計得如何不科學。
作為產品經理，我很喜歡這個故事。如果沒什么意外，我將來也會把病房里的東西全都研究個遍，還要改變它，彌留之際也要睜眼看看是不是每個設備都改對了。
可是創業的過程，講究的是“聚焦”的概念。你們一定要注意產品經理的貪婪，我為此不知道走了多少彎路，浪費了多少寶貴時間，特別是在軟件領域，我們經常做了大量的事情之后，才發現這個需求偏離了業務主線。
創業公司的人手有限，不能什么都做，一定要克制。這一點教訓還是我們和小米談合作的時候，雷軍教給我的。互聯網大佬做硬件幾乎都不成功，只有小米做的硬件幾乎每一個都成功了。這得益于雷軍是一個天才型的產品經理，他懂得這些。
進入紅海就是“事倍功半”再乘以十
如果你要問錘子過去這些年遇到的最大的問題是什么，我想應該是：我們進入了一片紅海。
2012年，我們拿著900萬元人民幣起步的時候，手機還在所謂的風口上。我倒不是趕著風口去的，我只是想做手機。但我當時是“曲藝界”的背景，沒有科技圈的人脈和資源，要想和硬件領域的人合作非常困難。
大家都說900萬元人民幣只能做手機殼，而不是手機。在這么一種沒吃過豬肉，甚至也沒見過豬跑的情況下，我們想要把手機做出來，至少需要兩三年時間。
當時很多人都勸我別做，其中就包括峰瑞資本的李豐。他堅決支持我從英語學習領域轉行做點別的事情，但又說，手機的供應鏈又長又復雜，操作起來資金和技術門檻都非常高，不適合我。今天回想起來，這都是金玉良言。但當時他這樣講之后，我就不喜歡他了。
這是很多創業公司的CEO都容易犯的錯誤。因為你覺得那是你的使命和理想，你人生的抱負和未來，誰跑出來勸你別做，還說全是為了你好，你心理上很難接受。
后來事實證明，他們勸我的都是對的，很少有風口能夠持續長達五年。等我們做出手機再進到這片市場里的時候，風口已經過去了。
最初我只知道自己有非常遠大的理想，想要做這個時代最好的操作系統、最大的平臺。我覺得即使我們做手機做得晚了，也可以當作是練兵，可以去迎接下一個平臺的到來。
但從大策略上講，創業公司進入紅海是非常不明智的。實際發生的事情，比我想象中最壞的結果還要慘烈。那些年我們有很多地方都做得很優秀，但因為身處在這片血海里，所有的努力都被稀釋了。
有個詞叫“事倍功半”，如果創業公司選擇進入紅海，會是“事倍功半”再乘以十。
只有革命性產品才能打破僵局
進入紅海會帶來另一個問題：我們一路走來，融資始終非常困難。很長一段時間里我一直很納悶，很多看起來一般的項目都拿到錢了，為什么我們拿錢就這么費勁?特別是在公司發展不順的時候，我會覺得有點對不起已經給我們投資了的股東。他們左等右等，我們好像都沒有要賺錢的跡象。
雖然我始終堅信他們獲得的回報最終會遠遠超出他們的期待，但除非你有其他很好的方式來解決持續發展的問題，否則紅海里的公司，融資一定非常困難。
除了賺錢難，在紅海里打拼還會有一件令人難過的事：即使你每天都在努力工作，但整體上看，你并沒有為這個世界創造價值。別人在混亂中掙扎，你也在掙扎，大家都沒有做出革命性的創新。
在此過程里，你這里贏了一點，那里又輸了一點，本質上都是零和游戲。這是最不讓人興奮和激動的地方。
在這種環境里，錘子作為一個產品驅動型公司，唯一的出路和打破僵局的方式，就是做出一個具有革命性、顛覆性的產品。這也是我們從最開始就堅信要走下去的道路。
它可能不是一個百分之百好的選擇，但一旦有所成就，回報會是相當可觀的。在紅海里，我們做得比競爭對手好30%、40%、50%是沒有用的，要比對手好300%-500%才行。
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