文/薛洪言 蘇寧金融研究院
當前，開放銀行如火如荼。開放銀行的目標，是通過開放服務接口，促使銀行產品充分融合于各類場景，以達到“金融服務像水一樣無處不在”的目標。既然目標是金融服務無處不在，理論上任何一家銀行的產品都會無處不在，讓用戶可選擇范圍變得無窮大。
選擇越多，用戶越挑剔，只選最好的。最終，用戶只會選擇少數產品，多數產品成為無關緊要的陪跑者。
這么來看，開放銀行反而會消解很多銀行產品的用戶價值。不開放，是等死;開放，是找死。開放銀行，正陷入囚徒困境。
囚徒困境
1950年，美國蘭德公司的梅里爾•佛勒德和梅爾文•德萊歇提出“囚徒困境”博弈。這種博弈足夠簡單，也足夠經典，在社會生活的很多方面，人們都發現了它的影子。很快，囚徒困境就成為自馮•諾依曼開創博弈論之后影響最大的一種博弈。
廣泛演變后，囚徒困境有很多版本，典型描述如下：
兩位犯罪嫌疑人A和B被警察逮捕，單獨監禁，不能互通消息。警方并未掌握確切證據，只能以較輕的罪名各判兩人一年監禁。如果一方與警方合作，坦白罪行，坦白的嫌疑人可免于監禁，不合作的嫌疑人將被判處三年監禁;如果雙方都向警方坦白，每人將被判處兩年監禁。
A和B都是為自己利益考慮的理性個體。對A來講，如果B拒絕坦白，A坦白會被無罪釋放;如果B選擇坦白，A的最佳策略還是坦白，2年監禁好于3年。
在這場博弈中，無論對方采取哪個策略，對于A和B而言，坦白都是更優策略，這在博弈論中被稱之為“嚴格優勢策略”。
由于坦白是雙方的嚴格優勢策略，博弈的最終結果就是A和B都會向警方坦白罪行，合計4年監禁。從集體的視角看，這是最差選擇，因為如果雙方都拒絕坦白，合計只需付出2年監禁的代價。
從自己利益出發做出的理性選擇，得到的卻是最差的結果，這就是囚徒困境的啟示意義。
困境無處不在
囚徒困境最知名的一個延伸，就是公地悲劇。一片公共漁場，漁民定量克制捕撈，所有人都能從生態平衡中受益;單個漁民從自身利益出發，傾向于過度捕撈，致使漁場很快失去價值，全體漁民陷入困境。
還有一個發生在我們身邊的類似案例，就是電話營銷。把電話營銷公司比作漁民，我們每個人就像漁場中的魚。適度營銷不會給我們帶來困擾，一旦營銷過度，我們就會屏蔽所有營銷電話。從行業角度看，營銷公司應該克制給用戶打電話，但對單個公司來講，過度營銷才是嚴格優勢策略。結果就是，過度營銷引發用戶反感，電話營銷成功率急劇下降。
這類囚徒困境，引入監管即可解決。如規定漁民的漁網尺寸、制定休漁期，即可避免公共漁場陷入公地悲劇。
還有一些囚徒困境，雖然對博弈者不利，卻是推動經濟發展、造福社會大眾的重要力量。立法機構不僅不會阻止，還會施以援手。
在市場競爭中，單個企業為獲得更多市場份額，往往傾向于降價促銷，致使行業競相降價，誰的市場份額都不會增加，盈利能力還越來越差。
但企業競爭形成的囚徒困境，能推動技術進步，也有助于消費者利益最大化，不僅受到立法機構保護，試圖合謀走出囚徒困境的行為還會被視作價格操縱，受到嚴厲處罰。開放銀行下的囚徒困境，本質上也是如此，雖然對銀行自身不利，用戶卻樂見其成。
囚徒困境下的開放銀行
2010年之前，銀行之間雖存在競爭，卻從未陷入“囚徒困境”式的競爭。一方面，線下時代用戶選擇受地理空間限制，遷移不便，客觀上導致用戶粘性高;另一方面，沒有外來“攪局者”，銀行能充分享受“特許經營”帶來的牌照紅利。
2010年之后，金融線上化消解了線下網點的物理屏障，用戶有了說走就走的自由;金融產業鏈的細化分工則削弱了牌照的價值，流量平臺、數據服務、風控支持等，沒有牌照也能分一杯羹。
競爭加劇，囚徒困境很快就出現。
首先是互聯網平臺合作的問題。如果所有銀行都拒絕與互聯網平臺合作，互聯網平臺要么因為缺乏金融牌照無法涉足金融業，要么受限于資本金，金融業務規模也極其有限，不會給傳統銀行業帶來根本性沖擊?？蓡蝹€銀行為了市場份額，一旦積極引入互聯網平臺這個“外援”，結果就是“驅虎吞狼”，反受其害。
其次是開放銀行問題。開放銀行讓金融業務越來越便利，結果卻導致用戶向少數能提供最優體驗的銀行靠攏。開放銀行反而會淘汰更多銀行。
如果監管機構沒有動力出手干預，這個囚徒困境的終局會是什么呢?
優勝劣汰
自囚徒困境的悖論被發現后，人們就發現只要博弈是動態的、可重復的，博弈者就有多種方式走出困境。整體上有兩條路：一條是合作，一條是競爭。
囚徒困境討論的是非合作條件下產生的困境，所以引入各種機制推動博弈者合作，能從根本上消解囚徒困境。
如企業之間建立價格聯盟，相互約定誰都不能降價，并對擅自降價行為進行處罰。
還有一條是競爭之路。當博弈雙方不存在合作的基礎時，就只好硬碰硬，最終也能分出勝負。
前些年的互聯網補貼大戰也是這類囚徒困境。比如，滴滴與Uber、美團與糯米，一度打得難解難分，虧得昏天暗地，最終都是以一方實力不支退出市場為結局。
還有一種競爭，通過品牌定位實現差異化，各吃一塊市場，也能避免同質化價格競爭的困境。如衣服、鞋子、化妝品等行業，與文化時尚相關，天然容易通過品牌的差異化定位擺脫囚徒困境，奢侈品、輕奢品、大眾產品，各有各的小市場。
可見，在非合作情況下，囚徒困境有兩個結局：要么同質化競爭，實力強的一方把實力弱的一方拖死;要么差異化定位，各有各的活法。
開放銀行戰略，顯然是非合作博弈，結局是硬碰硬還是差異化呢?
贏者通吃
差異化這條路，大概率走不通。
銀行的產品線很廣，不乏具備足夠差異化的服務，對公業務、資管業務、同業業務、私行財富業務等業務線尤其突出。但就零售金融下的消費貸款、大眾理財、支付轉賬、存款、信用卡等基礎產品來看，同質化程度高，很難通過差異化定位走出囚徒困境。
差異化策略走不通，最終的結局就是大家在囚徒困境中加速內卷化，實力強的把實力弱的拖死。從這個意義上看，開放銀行的大發展本身就宣告了很多中小銀行的末路。
查理•芒格曾講過一個例子：有人對巴菲特說，有一種新的紡織機，它的效率是舊紡織機的兩倍。巴菲特的回答是：“天哪，我希望這種新機器沒這么厲害——因為如果它確實這么厲害，我就要把工廠關掉了。”
為何要關掉工廠呢?芒格解釋：更好的設備能極大提高生產力，但受益的是消費者，廠家非但得不到好處，還要承擔新設備投入的成本。設備升級后，全行業產能大增，價格下跌，存貨積壓，很多工廠不得不關閉。既然遲早要關閉，何不趁早關掉呢?
開放銀行與金融科技之于銀行業，也是同樣的效果。科技進步，利好的是消費者，卻會加速銀行的分化，難免出現優勝劣汰的結局。
新的困境
在網絡支付、消費貸款、零錢理財等領域，贏者通吃的現象已經非常明顯了。
對很多地方性中小金融機構而言，既然沒有能力給用戶提供最好的體驗，不能確保在囚徒困境中走到最后，也就沒動力進行科技轉型。畢竟頭部機構是90分的情況下，你不論是30分還是60分都無法吸引用戶。那何不繼續保持30分的水平呢?非要加大科技投入變成60分，除了增大成本別無它用不是嗎?
意識到這一點，越來越多的中小銀行已經暫緩了科技投入，把重心放在助貸業務上，慢慢向資金管道退化。雖然監管機構三令五申，要求金融機構必須具備核心風控實力，但站在很多小銀行的視角，它們缺乏這樣的動力。
這種情況持續下去，三五年后，這些跟不上科技步伐的地方性銀行本身就會成為一個大問題。
從歷史的視角看，每一次突破性的科技進步都會催生新的巨頭，也會淘汰舊的機構。金融業雖然特殊，卻也不能擺脫這個規律;也正因為金融業特殊，又不可能真的放任優勝劣汰的發生。
我們會眼睜睜看著金融機構被淘汰嗎?要不要為了拯救它們而放緩金融科技轉型的速度呢?擺在我們面前的，是一種新的困境。
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