截至2020年3月31日，波司登營(yíng)業(yè)收入突破121.9億元，創(chuàng)歷史新高，同比增長(zhǎng)17.4%;毛利由上年同期的55.1億元增加21.7%至67.1億元。上述數(shù)據(jù)是在當(dāng)前社會(huì)消費(fèi)品零售總額增速放緩、“暖冬”影響以及疫情沖擊，致使眾多服裝企業(yè)面臨生存壓力的情況下實(shí)現(xiàn)的。
2018年，波司登啟動(dòng)全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。以“全球熱銷的羽絨服專家”為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方向，波司登先后亮相國(guó)際時(shí)裝周，助力中國(guó)登山隊(duì)攀登珠穆朗瑪峰，攜手殿堂級(jí)設(shè)計(jì)大師，激活了品牌的內(nèi)在生長(zhǎng)力，也拉動(dòng)了產(chǎn)品、渠道等全面升級(jí)，成功扭轉(zhuǎn)了市場(chǎng)的不利局面，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健增長(zhǎng)。
本文由兩部分組成，前半部分由波司登創(chuàng)始人高德康撰文，講述從創(chuàng)業(yè)之初發(fā)現(xiàn)商機(jī)到摸索生產(chǎn)全流程，從自創(chuàng)品牌到創(chuàng)新銷售，從品牌上市到營(yíng)銷全球的思考與沉淀，并從轉(zhuǎn)型中的最大難點(diǎn)和具體舉措切入，重新審視上市后的多元化戰(zhàn)略，剖析重新聚焦主航道和主品牌后，產(chǎn)品和渠道如何系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地等問(wèn)題。
后半部分由君智咨詢聯(lián)席總裁徐廉政撰文，講述在波司登的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，君智咨詢提供了從戰(zhàn)略制定到方案落地的全流程服務(wù)。從專業(yè)的外部視角，拆解波司登轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵要素和思考路徑。
波司登的困惑：
業(yè)務(wù)延展后為何庫(kù)存大量積壓原有品牌優(yōu)勢(shì)不斷消解
文/高德康 波司登董事局主席兼總裁
我爸爸、我爺爺都是裁縫，做服裝可以說(shuō)是祖?zhèn)魅?/p>
當(dāng)時(shí)，我是十里八鄉(xiāng)的巧裁縫。裁衣服可以憑眼睛看，不用量，做出來(lái)就一點(diǎn)不會(huì)錯(cuò)。而且速度快得很，女褲14分鐘、女襯衣20分鐘、男襯衣24分鐘、中山裝45分鐘。
1975年，我到上海發(fā)展。1976年創(chuàng)業(yè)之初只是一個(gè)小的縫紉作坊，全部資產(chǎn)就是8臺(tái)家用縫紉機(jī)和一輛永久牌自行車。我騎著這輛自行車往返買物料、送成品。
后來(lái)我看到在南京東路100號(hào)惠羅公司，大家排隊(duì)買羽絨服。當(dāng)時(shí)，我就選中了羽絨服這個(gè)產(chǎn)品，一定要把羽絨服做到最佳。羽絨服技術(shù)要求高、生產(chǎn)難度大、季節(jié)性又強(qiáng)，很少有工廠愿意做，但我偏偏看到了其中的市場(chǎng)空間。
那個(gè)時(shí)候，我們貼牌生產(chǎn)的羽絨服引領(lǐng)時(shí)代潮流，年輕人非常喜歡，產(chǎn)品供不應(yīng)求，根本來(lái)不及運(yùn)到北方。即使在上海本地，各大百貨大樓都要排隊(duì)拿貨，基本上每年都沒(méi)有積壓庫(kù)存。
就這樣，我開(kāi)始探索真正意義上自己的品牌。
1992年，鄧小平同志南方講話，提出“發(fā)展才是硬道理”，同年11月，高德康注冊(cè)“波司登”商標(biāo)。1993年，企業(yè)盈利超2300萬(wàn)元。1994年，企業(yè)完成股份制改革，開(kāi)啟自主品牌時(shí)期，走出江蘇、邁向全國(guó)。誰(shuí)也不會(huì)想到，就在這一年，波司登遭遇了第一次“生死劫”。
1994年，在年利潤(rùn)2360萬(wàn)元、業(yè)績(jī)蒸蒸日上的時(shí)候，我選擇從華東地區(qū)擴(kuò)展到北方市場(chǎng)。但出師不利，第一批進(jìn)軍市場(chǎng)的23萬(wàn)件衣服只賣了8萬(wàn)件。積壓15萬(wàn)件的庫(kù)存意味著大量欠付的加工費(fèi)、材料養(yǎng)護(hù)費(fèi)。那個(gè)時(shí)候，我的房子剛剛建成，銀行貸款有800萬(wàn)元，晚上睡不著，醒來(lái)就是一身冷汗。
我也不可能去尋短見(jiàn)。畢竟我是做裁縫出身，就從顏色、面料、款式、版型、工藝五個(gè)方面仔細(xì)排查產(chǎn)品存在的問(wèn)題，很快做了相應(yīng)的調(diào)整創(chuàng)新。
不創(chuàng)新是不可能的，只有創(chuàng)新才有機(jī)會(huì)。從里料加密、羽絨蓬松度增加、款式簡(jiǎn)單明了、顏色清爽明亮幾個(gè)角度，我們的十幾個(gè)裁縫花了半個(gè)月時(shí)間，重新設(shè)計(jì)了30多件SKU(庫(kù)存保有單位)。現(xiàn)在看來(lái)，每款都是經(jīng)典。這樣，我心里也有底氣了。
對(duì)于積壓的15萬(wàn)件庫(kù)存，我選擇了大店銷售。常言道，大店賣品牌，小店賣產(chǎn)品。為了聚焦品牌效應(yīng)，我還重新設(shè)計(jì)了拎袋，把平常橫做的口袋改為豎做。因?yàn)樨Q做就只能放一件，而多一個(gè)拎袋，可能就多做一次廣告。衣服賣掉的同時(shí)，還進(jìn)行了品牌提升。
另外，通過(guò)反季銷售，也吸引了大量消費(fèi)者。在北京的王府井百貨公司，創(chuàng)下了兩個(gè)月銷售25000件的紀(jì)錄，終于解決了積壓?jiǎn)栴}。這個(gè)難關(guān)渡不過(guò)去，也不可能有現(xiàn)在的波司登。通過(guò)這件事情，我時(shí)刻提醒自己要保持危機(jī)意識(shí)和緊迫感。
我們還是第一家把羽絨服廣告做上飛機(jī)的品牌。1997年飛機(jī)廣告的價(jià)格還很便宜，也多是高端用戶，后來(lái)大家開(kāi)始跟著投放。任何事情一定要?jiǎng)?chuàng)新，第一個(gè)做就是創(chuàng)新，人家沒(méi)想到，你想到了，做起來(lái)合適，就賺到了。
波司登的成長(zhǎng)史一直是這樣，不斷上進(jìn)、不斷創(chuàng)新、不斷往上登峰。這也是我自己的性格，要么不做，要做就做第一，不是第一就是唯一。
企業(yè)文化是創(chuàng)始人在建廠時(shí)候的性格和脾氣決定的，我心里永遠(yuǎn)有一種爭(zhēng)第一的霸氣，這是我們未來(lái)發(fā)展企業(yè)文化的基礎(chǔ)。后來(lái)還形成了24字方針：“不怕困難，不怕委屈，自強(qiáng)不息，敢于創(chuàng)新，追求卓越，永爭(zhēng)第一”。
2007年10月，波司登于香港主板成功上市。啟動(dòng)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。2014年，波司登在全國(guó)開(kāi)了2560家門店，平均1天7家，銷量跟不上成本，當(dāng)年?duì)I收62.93億元，比上年下滑23.6%，凈利潤(rùn)僅為1.32 億元，不及前年的十分之一，股價(jià)腰斬，市值縮水嚴(yán)重。多年來(lái)收購(gòu)的多家男裝、童裝企業(yè)，也不見(jiàn)起色……
為了解決淡季銷售的問(wèn)題而“本能”地進(jìn)行業(yè)務(wù)延展，結(jié)果卻適得其反：不僅庫(kù)存大量積壓，原有的品牌優(yōu)勢(shì)也被不斷消解。
波司登引入了外部咨詢公司君智咨詢。君智咨詢定義波司登的問(wèn)題是品牌老化，如何理解品牌老化?君智的“外部視角”和波司登的“內(nèi)部視角”存在怎樣的沖突?上升到戰(zhàn)略層，企業(yè)究竟該如何邁出逆襲的關(guān)鍵一步呢?
解決方案：
品牌老化如何邁出逆襲的關(guān)鍵一步
文/徐廉政 君智咨詢聯(lián)席總裁
在接觸君智戰(zhàn)略咨詢之前，為破解增長(zhǎng)乏力，波司登曾經(jīng)做過(guò)多年的嘗試和努力，如采用買手制，邀請(qǐng)大牌設(shè)計(jì)師，嘗試在男裝、家居領(lǐng)域做業(yè)務(wù)延展等。
為什么要做業(yè)務(wù)延展?當(dāng)一家企業(yè)經(jīng)過(guò)幾次努力來(lái)解決增長(zhǎng)乏力的問(wèn)題但依然無(wú)果，自然而然就會(huì)想到業(yè)務(wù)延展。比如我既然在服裝界，那么嘗試男裝、女裝，或者比較類似的家居，也是情理之中。
但是，不論延展到哪一個(gè)領(lǐng)域，依然要化解競(jìng)爭(zhēng)的難題，依然要回答“顧客為什么要選擇你，而不選擇你的對(duì)手”的理由。
經(jīng)營(yíng)企業(yè)要考慮幾條硬性條件：第一，資源的有限性;第二，消費(fèi)者的選擇多樣性;第三，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)處不在，都在你身邊;第四，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。
這幾大條件其實(shí)是相互掣肘、互相關(guān)聯(lián)的。而當(dāng)一個(gè)企業(yè)在主業(yè)不能贏得顧客的優(yōu)先選擇的時(shí)候去做業(yè)務(wù)延展，運(yùn)營(yíng)能力、管理能力、資源實(shí)力、渠道能力和設(shè)計(jì)研發(fā)能力都會(huì)跟不上。
我們把“老客流失、新客不來(lái)”的現(xiàn)象定義為“品牌老化”，老品牌要解決“知道你，但是不買你”的問(wèn)題，首先要回答，在當(dāng)下及未來(lái)，顧客選擇我的獨(dú)一無(wú)二的理由是什么?這是重整戰(zhàn)略的邏輯起點(diǎn)。
企業(yè)認(rèn)知的市場(chǎng)份額
和消費(fèi)者調(diào)研有巨大差距
2017年我們開(kāi)始接觸這個(gè)項(xiàng)目，波司登的高層團(tuán)隊(duì)告訴我們，波司登占整個(gè)市場(chǎng)份額的50-60%，但其實(shí)，企業(yè)認(rèn)知的市場(chǎng)份額和真正的消費(fèi)者調(diào)研有非常巨大的差距。
我們按照中國(guó)的羽絨消費(fèi)量來(lái)測(cè)算市場(chǎng)空間，得出每年至少1000億元的規(guī)模體量，按照商業(yè)的一般規(guī)律，波司登作為行業(yè)老大，市場(chǎng)份額保守估計(jì)也不應(yīng)低于30%。也就是說(shuō)，波司登依靠主業(yè)就可以發(fā)展到300-400億元的體量。但當(dāng)時(shí)，波司登的整體份額不到5%。應(yīng)該說(shuō)，它還是要回歸到主業(yè)上去，因?yàn)榭臻g還是很大。
任何一個(gè)品牌，它能夠激發(fā)出來(lái)的市場(chǎng)需求量，跟它現(xiàn)在所具備的市場(chǎng)容量相比，可以說(shuō)是九牛一毛。市場(chǎng)的需求到底有多大，是由這家企業(yè)的企業(yè)家精神創(chuàng)造和決定的。
波司登在消費(fèi)者心目中是一個(gè)大品牌，有很廣譜的認(rèn)知度，調(diào)研年齡偏大的客戶群，還會(huì)得到類似的看法：比如，波司登的產(chǎn)品品質(zhì)是可以的，一件羽絨服能穿五六年。但會(huì)有顧客反饋說(shuō)，波司登的品牌好像很久沒(méi)有聽(tīng)見(jiàn)了;或者款式、面料、顏色，不符合年輕人的品味。
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，大家都能夠感同身受的一點(diǎn)是，有些原本消費(fèi)你品牌的顧客，在離開(kāi)你之后，并不是停止了消費(fèi)，而是去消費(fèi)其他品牌了。
從競(jìng)爭(zhēng)維度的視角來(lái)看，顧客為什么離開(kāi)?我們通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)維度看一看，你到底在跟誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)。波司登一直以為自己和專業(yè)化羽絨品牌在競(jìng)爭(zhēng)，但實(shí)際上，高端人群選擇了Moncler和加拿大鵝;主流人群被四季化品牌的羽絨服托管;波司登在國(guó)產(chǎn)專業(yè)羽絨服品牌中，雖然規(guī)模第一，但國(guó)產(chǎn)專業(yè)羽絨服本身規(guī)模較小。波司登羽絨服銷量的下滑，就是因?yàn)橹髁魅巳憾既ベI了四季化的羽絨服。
企業(yè)一開(kāi)始很難接受這樣的信息，因?yàn)槊總€(gè)人在行業(yè)待久了，難免會(huì)有一些盲區(qū)，有很多潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不足夠了解。這個(gè)時(shí)候，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)維度的思考和重視就決定了你業(yè)務(wù)的市場(chǎng)空間有多大。
當(dāng)你認(rèn)為自己充分了解自己的行業(yè)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，為什么還會(huì)出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手切割你的業(yè)務(wù)，而你束手無(wú)策的現(xiàn)象?這里有一個(gè)根本點(diǎn)——站在企業(yè)內(nèi)部的思維邏輯和站在企業(yè)外部的消費(fèi)者邏輯有天壤之別。
最后回到企業(yè)，波司登其實(shí)擁有非常明顯的優(yōu)勢(shì)。首先，消費(fèi)者在購(gòu)買羽絨服時(shí)，還是希望找到一個(gè)更專業(yè)、更大牌、更能夠和自己身份相匹配的品牌，對(duì)于產(chǎn)品的品質(zhì)和設(shè)計(jì)都有要求。而波司登就是一個(gè)暢銷全球72國(guó)、擁有40多年歷史、全球消費(fèi)超過(guò)2億人次的品牌。
其次，波司登品牌創(chuàng)始人高德康具有非常強(qiáng)烈的品牌意識(shí)和企業(yè)家精神。波司登產(chǎn)品的初心就是溫暖全世界，在顧客心目當(dāng)中也有一個(gè)根。
如何能夠讓顧客在消費(fèi)羽絨服的時(shí)候優(yōu)先選擇波司登，這是戰(zhàn)略研究的起點(diǎn)，也是解決企業(yè)難題的關(guān)鍵。
我們回到消費(fèi)者的心中來(lái)看，其實(shí)會(huì)掀起一股波浪，這股波浪才是真正的戰(zhàn)略力量。正如德魯克所說(shuō)，企業(yè)存在唯一的目的是創(chuàng)造顧客，所以任何戰(zhàn)略其實(shí)都是在創(chuàng)造顧客。
重回主航道
想要扭轉(zhuǎn)品牌形象，唯有自我顛覆。高德康稱這次轉(zhuǎn)型為“二次創(chuàng)業(yè)”，圍繞核心戰(zhàn)略“聚焦主航道，聚焦主品牌”，下定決心轉(zhuǎn)變的波司登采取了一系列的落地措施，包括激活品牌、升級(jí)產(chǎn)品、優(yōu)化渠道等。
2018年7月18日，我們?cè)谒⒎阶隽税l(fā)布，波司登成為服裝行業(yè)唯一入選的國(guó)家品牌計(jì)劃的品牌，要做就要做出名堂來(lái)。我們還和萬(wàn)達(dá)300個(gè)購(gòu)物中心談好，分別做了快閃店、店中店這樣的活動(dòng)店，在人群聚集的地方，體現(xiàn)波司登的年輕、時(shí)尚，擴(kuò)大影響力。
主航道聚焦羽絨服，其他所有延展品類都放棄。羽絨服是功能性產(chǎn)品，在主體功能保暖的同時(shí)，時(shí)尚、潮流是未來(lái)的趨勢(shì)。
針對(duì)年輕人，波司登一鼓作氣推出了多個(gè)系列，比如：Jean-Paul Gaultier(愛(ài)馬仕黃金時(shí)代締造者)聯(lián)名系列，這一系列代言人為楊冪;米蘭時(shí)裝周系列;IP聯(lián)名系列，有漫威、星球大戰(zhàn)、冰雪奇緣等;情侶系列;還有登峰系列的限量版。
以前我們的品牌是爸爸媽媽穿，現(xiàn)在年輕人的比例越來(lái)越高。年輕人是最有上升價(jià)值的，時(shí)尚和潮流一定是年輕人帶領(lǐng)的，品牌要符合年輕人的心理才能長(zhǎng)久。
線下門店是消費(fèi)者認(rèn)知品牌、感受產(chǎn)品、完成消費(fèi)閉環(huán)的重要場(chǎng)所。我的經(jīng)驗(yàn)是，開(kāi)店要開(kāi)大店，小店不要開(kāi)，不像樣的店面會(huì)妨礙品牌的發(fā)展。比如，在南京東路，我只開(kāi)一家大店，勝過(guò)開(kāi)10家小店。另外，減少門店還可以減少庫(kù)存。
店鋪的大小之外，位置也非常關(guān)鍵，你要匹配這條大街上賣的其他東西。不論是旗艦店、加盟店、還是店中店，都要做成波司登同頻的體驗(yàn)。
另外，店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)是非常重要的臨門一腳，是購(gòu)物的專家。只有線下體驗(yàn)店做好，線上才會(huì)自然而然地上去。
轉(zhuǎn)型重點(diǎn)：整體、系統(tǒng)、邊打邊調(diào)
圍繞“差異化價(jià)值”重新構(gòu)建運(yùn)營(yíng)體系，調(diào)動(dòng)顧客的認(rèn)知——企業(yè)的每一個(gè)模塊都要回答：為什么波司登是一個(gè)“全球熱銷的羽絨服專家”?
以渠道終端為例，你的產(chǎn)品呈現(xiàn)、導(dǎo)購(gòu)話術(shù)、店面陳列、物料擺放、設(shè)計(jì)風(fēng)格都是品牌傳播的一種形式。
波司登企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)痛點(diǎn)是冬天導(dǎo)購(gòu)不夠用，夏天導(dǎo)購(gòu)多余。針對(duì)這個(gè)難題，我們可以采用“產(chǎn)品自己會(huì)說(shuō)話”的戰(zhàn)略，把詳細(xì)的產(chǎn)品說(shuō)明置放在產(chǎn)品旁，包括款式、功能、面料設(shè)計(jì)和適應(yīng)場(chǎng)景。這樣消費(fèi)者可以自己閱讀，大幅減少了銷售導(dǎo)購(gòu)的工作難度。
與此同時(shí)，這個(gè)動(dòng)作還是渠道終端的媒體化，這樣你的門店就是一個(gè)廣告位，而且每個(gè)產(chǎn)品的廣告都清晰明確，消費(fèi)者的選擇也變得簡(jiǎn)單。渠道里面大有文章，可以作為廣告陣地、銷售陣地、消費(fèi)者的體驗(yàn)陣地。
波司登當(dāng)年千家門店一夜換門頭，就是為了更好地傳達(dá)品牌，把品牌信息傳遞給消費(fèi)者，也增加其在一條街上的辨識(shí)度。如果把這件事情僅僅當(dāng)作一個(gè)普通的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作來(lái)看，慢慢換也行，因?yàn)檠b修本身也需要時(shí)間。但是，我們說(shuō)必須要做到一夜更換門頭，這就做成了一個(gè)公關(guān)事件，讓消費(fèi)者眼前一亮。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的所有動(dòng)作如果都能夠公關(guān)事件化，你的品牌傳播要素就會(huì)非常多。運(yùn)營(yíng)上所有的動(dòng)作，都是為了構(gòu)建品牌在消費(fèi)者心中的價(jià)值感，都是值得去深挖的料。
比如GORE-TEX面料。為什么選擇GORE-TEX面料?為什么選擇跟它獨(dú)家合作?而且還要把這個(gè)面料進(jìn)行款式的升級(jí)運(yùn)用?消費(fèi)者如果不知道，就是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的常規(guī)操作，當(dāng)我們和顧客同步信息時(shí)，就可以使顧客眼前一亮。
也就是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)是可以媒體化的。當(dāng)你把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體來(lái)看，把企業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境也當(dāng)作一個(gè)整體的時(shí)候，就會(huì)形成經(jīng)營(yíng)節(jié)奏的系統(tǒng)性。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)必須和產(chǎn)品的研發(fā)速度、渠道的開(kāi)拓速度相匹配，還要和經(jīng)銷商形成良性的互動(dòng)和節(jié)奏感。
所以，什么時(shí)間做好產(chǎn)品準(zhǔn)備?什么時(shí)間做好渠道準(zhǔn)備?什么時(shí)間做品牌傳播?什么時(shí)間經(jīng)銷商要達(dá)到一定的量級(jí)，品牌傳播的花費(fèi)才值得，才能變成我自己的營(yíng)收?這就要講究系統(tǒng)性，要有規(guī)劃、有節(jié)奏、有主次，要通過(guò)數(shù)據(jù)觀測(cè)保障動(dòng)作的準(zhǔn)確性，保障經(jīng)營(yíng)有結(jié)果、有效率，保障投入的錢會(huì)馬上產(chǎn)生看得見(jiàn)的銷售額。
另外，任何一個(gè)戰(zhàn)略在落地的過(guò)程中都需要有階段性的觀察，要時(shí)刻關(guān)注消費(fèi)者行為是否在變化。你在變化，你的消費(fèi)者是否在變化，這兩種變化的匹配度非常關(guān)鍵。邊打邊調(diào)，才會(huì)更精準(zhǔn)。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)不是你設(shè)定了目標(biāo)，就一定能百分之百實(shí)現(xiàn)，一個(gè)結(jié)果的呈現(xiàn)需要很多過(guò)程。在這個(gè)戰(zhàn)略落地的過(guò)程中，過(guò)程管理是大于結(jié)果管理的。在戰(zhàn)略落地的過(guò)程中，對(duì)蛛絲馬跡的市場(chǎng)端變化都要特別關(guān)心。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及落地的過(guò)程中，整體性、系統(tǒng)性、創(chuàng)新性以及整個(gè)動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)的匹配性，這幾個(gè)要點(diǎn)非常重要。
波司登作為改革開(kāi)放初期創(chuàng)立的第一代民族品牌，其品牌一度出現(xiàn)老化、增長(zhǎng)乏力的問(wèn)題，這是第一代民族品牌共同經(jīng)歷過(guò)的困境與迷茫的縮影。波司登用自己的實(shí)踐，探索出了一條老品牌重新煥發(fā)生機(jī)，贏得主流消費(fèi)者認(rèn)同的路徑。
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