文/呂偉勝 跟誰學前副總裁
好團隊的標準和特征
好團隊要符合三個標準：靠得住、有本事、群眾說好。
靠得住是要忠誠、敬業，還要忠于職責。不僅要靠得住，還得有本事，業績要好。最后，群眾還要說好，也就是說這個人或團隊得到的整體評價不錯。從公司、高管、員工層面，都應該符合靠得住、有本事、群眾說好的特點，才算是一個好團隊。
好團隊還應該有這樣的三個特征：能力互補、背景互補、價值觀相似。
既有年齡稍大、經驗豐富的，又有非常年輕、能打能沖的;既有高學歷的，又有學歷一般的;既有男性，又有女性;尤其是在專業技能方面，應該非常互補。能力背景互補，價值觀一定要相似，否則三觀不合，一生盡毀。
好的團隊在不同階段還有不同的特點。創業初期的特征即前文提到的能力互補、背景互補、價值觀相似。
快速擴張期要形成團隊模型，能夠快速復制。如果所需人才總是很難找到，團隊便無法復制，要形成一整套招聘、培養和復制團隊的流程和方法論，讓團隊快速擴張和發展，支持業務推進。
第三個階段，在業務穩健運營期，要持續提高產能、保持進化。這時團隊已進入平穩期，增長不如快速擴張期快，人均產能陷入瓶頸，員工收入無法進一步提高，員工管理半徑難以增大。這種情況下，員工會有所懈怠，甚至會有離職的情況出現。此時，如何提高人均產能，保持企業進化和發展，是每一個創業者都要思考的問題。
創業初期，如何找到對的人
創業初期，還在探尋盈利模式，此時要不斷嘗試。根據很多創業成功和失敗的案例，我們總結了一些經驗。
招聘比培訓重要
如何找到想要的人?重要的是把好招聘關。如果你招進來的是一棵大樹的種子，假以時日終能長成參天大樹;如果招進來就是一個草種，再澆水施肥，它也長不大。創始團隊的高管要重視招聘，招到對的人，可以節省時間和精力，讓你抽身去做更該做的事。
多年來在新東方和跟誰學的經歷，我學到了團隊管理的16字箴言：選人要準、用人要狠、管人要嚴、待人要好。
招聘十問
問題1：候選人的能力經驗都非常符合，但不能加班，要不要?
團隊在一起，氛圍、狀態和士氣非常重要。我們需要共同奮斗，一起拼搏一個好未來的人。如果招聘標準高，團隊組建得好，團隊能力、價值觀等都很合適，即使暫時沒有業績，未來也一定會出業績。要堅持找到對的、價值觀符合的人，不要著急讓不合適的人進來。如何識別對的人?能力經驗互補，價值觀相似。
問題2：如何選擇合伙人?
開“夫妻店”，親戚、同學、同事、朋友推薦和外部推薦，哪個最靠譜?最靠譜的是同事，其次是同學，最不靠譜的是外部招聘。跟不認識的人合伙創業是很艱難的一件事，因為不知根知底。
問題3：當產生重要管理崗位空缺時，優先內部提拔還是外部空降?
財富500強公司大部分是優先選擇內部提拔，我也比較支持內部提拔，但有前提條件：內部提拔真正可以找到優秀人才。
外部空降首先適合要開全新業務，內部沒人擅長的企業;其次適合一個新的崗位需要收拾爛攤子的企業;第三適合內部提拔不出人，特別是一些創業公司，無法短期提拔特別強大的管理團隊，因為管理梯隊的形成需要一定時間。
無論是新組建團隊開創全新事業，還是接手一個不太好的團隊，要換血、改組和培養感情，大致需要三年時間。
我2008年剛到杭州新東方學校當校長的時候，工作風格跟其他人很不一樣，適應了大致三年;后來我參與創建跟誰學，也大致花了三年時間才讓團隊磨合好。
問題4：如何在面試中識別對的人?
跟誰學的選人標準是：陽光善良、自驅自燃，因為打贏過若干勝仗而自信的。
有一種很有意思的選人標準叫PSD模型。所謂PSD是指poor smart and strong desire to get rich，即出身貧寒、頭腦聰明而又野心勃勃，想要改變命運的年輕人。
莊子《列御寇》九征中講了9種觀察別人的方法，可以用于自我觀察，自我提醒，也可以用來考察別人。
“遠使之，而觀其忠”，意思是把一個人派到很遠的地方去執行一個看上去微不足道的任務，看看他到底是認真完成，還是吊兒郎當，牢騷滿腹。或者故意去冷落疏遠一個有功勞的人，不提拔他，看他心態如何。
“近使之，而觀其敬”，意思是故意把一個人帶在身邊，看這個人是不是仍然懂得保持對領導的敬畏，保持一定的適當的距離。
“煩使之，而觀其能”，意思是故意給一個人很多工作任務，看他能不能同時完成，同時進行多線程處理才適合做領導者。如果只能干一件事，這個人只適合做專業技術工作。
“卒然問之，而觀其知”，意思是在開會的時候突然問一個沒有準備的問題，看他的反應如何，能不能說得上來。
“急與之期，而觀其信”，意思是突然邀約一個人，給他很短的時間，看他是立刻推掉別的約會來赴你的約，還是會告訴你說對不起，我約了別人，不能不守信。
“委之以財，而觀其仁”，意思是故意給一個人本來并不屬于他的財務，看他是不是廉潔。
“告知以危，而觀其節”，意思是故意告訴別人我們現在的危難，看他是愿意跟我們同舟共濟，共度難關，還是立刻產生打退堂鼓的想法。
“醉之以酒，而觀其則”，意思是故意灌醉一個人看他酒后的反應。
“雜之以處，而觀其色”，意思是故意把一個人放到很嘈雜的環境里，看他是否能夠專注于眼前的工作。
問題5：如何識別短期機會主義者?
有的人無論你問他什么問題，他非常清楚你背后的目的是什么。他回答得很好，但其實根本不是那么回事。
對此，關鍵在于不要看他說什么，要看他做什么。你說你對公司忠誠，你做了什么事體現忠誠?你說你很能干，你的業績如何?看一個人做什么才是最重要的。
背景調查很必要，最好至少調查兩個人。一個問他以前的上級，另一個問他另一個上級或者人力資源總監。
問題6：選人如果不能完美，最重要的是哪條?
我認為要性最重要，即他內心有沒有真正想把事情做好的動力和沖勁。就算沒有人要求他，給他獎金，甚至沒有任何回報和表揚的情況下，他愿不愿意把事做好。你有了要性，你要招一群跟你一樣有要性的人來做事，這就是價值觀相同。
問題7：刺兒頭能用嗎?
人分成四種：有本事有脾氣，有本事沒脾氣，沒本事沒脾氣和沒本事有脾氣。如果一個人有本事有脾氣，只是二等員工;有本事沒脾氣的人，才是一等員工。真正優秀的人才懂得控制自己的脾氣。
我會用刺兒頭，但我知道他難堪大用。管理需要圓潤、融通、妥協以及堅定的目標和信念。對于刺兒頭員工，不要上來就交給他很重要的職責，讓他從小事做起，一步步來。時間可以縮短，階段不能跨越。經過一段時間的培養，他會慢慢改變，理解領導的想法。
問題8：連續創業者能用嗎?
如果連續創業者始終沒有成功，但團隊一直沒有散，我認為此人非常厲害。這種情況下投資人愿意投資第幾次創業的創業者?答案是第二次。第一次沒經驗，往往會失敗。如果連續創業三四次，每次都失敗，他自己也沒有自信，很難成功。一般第二次創業可以投，因為他失敗過一次，心氣不是那么高，但多少有點自信，同時已經吸收了一定的教訓，他會知道哪些事不能做。
如果我們能找到一個第一次創業失敗，第二次不想創業，想參加一家創業公司的人，這類人比較適合用。
問題9：懷才不遇的人能成功嗎?
我不相信在今天這個時代還會有懷才不遇的人，懷才不遇大概率此人壓根就不是一塊金子。
問題10：早期的元老如果跟不上企業步伐怎么辦?
最佳方法有兩種：一是引入空降高管，二是引入咨詢公司。得罪人的事讓別人來干。
管理是大愛，你要關注的不是一個人的生死成敗，而是公司以及所有這條船上的人的家庭命運和生死成敗，請別人走才是真正的大愛。
初創公司沒人應聘怎么辦?要價值觀相同，有要性、要拼命奮斗，這樣的人去哪里找?通常問我這樣問題的人，都是沒做過人力資源建設，沒有真正把招聘當工作的人。任何企業管理者的首要工作是人力資源，尤其是招聘創業團隊一把手，創業者要把80%的精力用于招聘。
留住員工最重要的是高目標、嚴要求，持續打贏勝仗，以及企業快速發展。無數經驗教訓表明，人不怕苦、不怕累，不怕掙得少，就怕沒希望。企業持續發展，員工快速成長，才是真正留住員工的最強動力，低目標是對團隊的最大傷害。
如果你剛好不是個狠人，不是一個特別有狼性的人，怎么帶出一支狼性團隊?答案是靠制度。這時候人力資源很關鍵，制定出考核制度替你做壞人。一把手應該做一個好人，在員工面前他是和顏悅色的，但在內部管理團隊的核心成員面前應該是一個狠角色。
快速擴張期，如何調整組織架構
快速擴張期，組織架構應該如何調整才能保證團隊的高效運轉?怎樣通過組織架構和企業文化的調整達到熵減而不是熵增的目的，來實現企業第二曲線的快速發展?答案是組織架構要與業務保持高度同頻。
如何決定是否要做新業務?如何判斷老業務是否值得堅持?新業務和老業務的關系應該怎樣處理?明白了這三個問題，才能知道在快速擴張期如何搭建優秀組織團隊。
判斷一個業務該不該做有三個標準：賽道、標桿和團隊。
所謂賽道是指這個業務的市場空間有多大，如果選擇了這個業務，該如何選擇細分領域?選賽道不僅要考察市場規模，還要清楚參加服務的人有多少，付費意愿有多強，續費概率有多大等。
二是標桿，在這個賽道中有沒有人已經做得很大。如果這個行業里第一名的公司一年才做三五千萬營業額，你就很難做大。
創業成功最重要的一個方法，并不是做一件前無古人的事，而是第二次發生，換一個時間，換一個地點，讓別人的成功在你身上復制一次。
中國的教育市場是一年幾萬億的大市場，線下已有很好的公司，如好未來、新東方都是巨頭，線下場景也很大。我們把它搬到線上，是一個新場景，線下能成功，線上才有成功的可能;線下如果跑不通，線上極可能也難做成。
在我們做這個業務之前，行業已經有一年做幾十億的公司了，我們盯住它，看它什么地方做得好，向它學習;什么地方做得不好，我們改進和超越。這就是創業的關鍵。
如何判斷一個老業務是否值得堅持做?可以參考業務模式四維度：剛需、客單價、市場容量和客戶生命周期。
比如陶藝，客戶是不是一定要學?學陶藝的人愿意付出多少錢?市場容量大還是小?這四個維度中，有兩高兩中才值得做。如果四個都是低或者都不確定，這項業務將很難開展。
以跟誰學所處的K12在線教育賽道為例。第一，是不是剛需?肯定是剛需。第二，客單價算高、中還是低?相對來說比較高。第三是市場容量，中國有2.6億中小學生，容量足夠大。第四是客戶生命周期，孩子會從小學一年級學到高三畢業，甚至畢業之后出國留學還會繼續學，他的孩子將來還要來學。客戶生命周期足夠長，是一個特別好的業務模式。
如何處理新業務跟老業務的關系?做一個新業務，最好讓它獨立發展。當年阿里巴巴做B2B業務起家，后來上市，2003年做淘寶業務時，由于淘寶跟B2B業務完全不同，阿里巴巴在保密情況下獨立運作、獨立發展、獨立預算，最后成功了。
如果淘寶放在阿里巴巴B2B業務里來做，它還能成功嗎?考核模式、激勵方式、業務預算和研發的產品方向都完全不同，所以大概率不會成功。當新業務想去申請一筆預算的時候，財務會問投資回報率是多少?為什么要做?極可能把它扼殺在搖籃里。
穩健運營期，增速降低怎么辦
如果一個業務經歷了快速擴張期后達到平臺期，沒有那么快速的高速增長和發展了，該怎么辦?
發展的時候能掩蓋問題，一旦停止發展，很多問題會暴露出來，員工可能會松懈，團隊可能會松散，骨干可能會離職。這時，盡管業務增速不那么強，但你可能已經在全國有了很多分支機構，總部如何讓文化和支持都傳達到位呢?
跟誰學是怎么做的?首先，分部負責人是總部派去的，在文化方面完全成熟，能代表總部運營當地的團隊并招募相關的人員，保證了文化根基能夠傳承下去。
派招聘的新員工到北京學習、培訓，或者總部的管理者到分部進行培訓，通過面對面的密切接觸，文化氛圍的疏導和傳遞非常到位。
當有了各地的分公司，或者開設了不同的業務之后，保持團隊文化不被稀釋，保持原來的戰斗力很重要。
判斷一家企業是否優秀的指標是什么?我認為人均產能最重要。人均產能高意味著對于人才這樣的稀缺資源進行了有效配置和利用，對社會做出了更高的貢獻。如果員工不持續發展，工資不能提升，團隊會有分崩離析的風險。
怎么避免員工成建制離職?以教育培訓行業為例。培訓行業分校區的校長，通常情況下應該只負責招生、上課，如果他還負責招聘老師、培養老師、管理老師，那么老師的招聘、解聘、考核、晉升、加薪、排課都是這個分校校長管控，他的權力就太大了，一旦離職，就會帶走很多人。
因此，培訓機構一個城市里的不同分校，應該把老師集中在總部坐班，由總部授權一把手信任的領導者垂直管理教學業務。老師日常在總部招聘、解聘、考核、培養、晉升、加薪、排課，需要上課時再派到分部去，上完課再回來，這才能避免成建制離職。
一家創業企業經歷了快速擴張期和穩健運營期之后，如何持續保證未來戰斗力?我們始終認為，企業成功的最大前提條件是組織能力。為什么跟誰學經歷了這么多次做空，仍能保持旺盛的戰斗力，市值還越來越高?未來能不能持續保持這樣的優勢是我們面臨的挑戰。
團隊的持續成功等于戰略方向乘以組織能力。戰略方向就是持續找到高獲利、高成長的空間，也就是你的賽道好不好，能不能持續找到更好、更多的賽道?組織能力就是比競爭對手更有效地執行戰略，質量更好、效率更高、成本更低、人均產能更高。戰略容易被模仿，組織能力才是真正的競爭壁壘。
要想成大事，最重要的是堅定的目標與信念。創業路上九死一生，這么多的艱苦，能堅持下來的只有目標與信念最堅定的人。
一個真正優秀的管理者和創業者，他的成功并不在輝煌的時候，而在失敗的時候，在面對困難時的百折不撓，等待機會時的耐心隱忍，身處低谷時的絕地反擊，受到誘惑時的不改初心。
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