文/徐滬生 一條創始人
一條應該是中國最大的視頻類原創微信公眾號，擁有1700多萬用戶，全網達3500多萬，我們怎么做到的?
幾乎所有人都勸我們不要碰電商，但2016年我們還是做了，月營收1個億，估值5億美元，我們又是怎么做到的?
在未來兩年內，我們還將計劃開設100個中國最美的線下空間，這就牽涉到新零售，我們的思考是什么?
一條是2014年9月8日正式上線的，當年年初，我就已經辭職籌備，可能是中國為數不多的，四十多歲還出來創業的人。
創辦一條之前，我是非常標準的傳統媒體人：平時喜歡看書，也不用微信和互聯網產品，對社交媒體毫無經驗。
2013年11月底，我與《南方周末》的新媒體總監聊了兩個多小時，他告訴我紙媒要完蛋了。當天夜里，我下載了幾百個APP、關注了幾百個微信號，一直看到凌晨4點，我就已經明白他說的很對，我的飯碗真的要砸掉了。
我的決策速度很快。一個禮拜后，我就跟老板辭職。那時，我已經是上海灘薪水最高的總編輯之一，但因為體制原因，內部轉型非常困難。你會感覺到海嘯要來了，船要沉了，屋里的人還在討論細枝末節的問題。
因為職業操守，我選擇了趕緊走人回家。
困境：所有人都不看好
我在離開的時候，其實已經有了大致的方向。視頻已經成為大趨勢。我下載了YouTube上六七千條點擊量上百萬的視頻，那些視頻很小，大概10M一個，我一共下了60G。
我發現YouTube一半以上點擊量非常高的是生活視頻。比如Michelle Phan，擁有800萬粉絲，教你如何化妝，就是用一臺電腦，對著一個鏡子，自己描眉毛……現在她正在打造自己的化妝品產業，估值5億美元。
還有教你做菜的，教怎么把牛仔褲剪成牛仔裙的。這樣的視頻在當時的美國已經很熱鬧，但在中國，視頻領域還是娛樂八卦。
我決定做生活類視頻。憑借這句話，我拿到了900萬元的天使投資，租了100多平米的辦公室，招了十幾個人開始做。
我們很本能地做社交視頻，短，3-5分鐘，互動熱鬧，節奏很快。但我們原來是做life style(生活方式)雜志這樣比較高端內容的，當想成為社交型的KOL視頻時，感覺隔行如隔山。雖然做得很像，但包括我在內，整個團隊都是懵的，沒有感覺。
后來有一天，我們停下來，選擇相信自己。我們都是藝術愛好者、電影發燒友，我們有一整套審美，為什么要做社交視頻呢?于是我們把鏡頭放慢，改了一個生活美學空間的視頻，改完后大家都很喜歡。
9月8日上線前，投資人搞了一個活動，我們播放了這個視頻，下面的人七嘴八舌，幾乎所有人都說：這個東西我很喜歡，但是上線會死的。
結果，一條成為微信有史以來首個半月內，用戶突破100萬的訂閱號。
15天100萬粉絲：狠砸錢
一條是如何做到的?好內容當然是重要的一部分，但更重要的是抓住了廣點通的一波紅利。
在賬面上只有800多萬元的時候，我們一周就投進去了200萬元。內容越是高冷，就越需要推廣，這是我們過去創業的經驗。我在29歲創辦《上海壹周》，35歲創辦《外灘畫報》，好的雜志創刊也是滿大街砸廣告。尤其在一周之內，如果發行量做不到5萬份，即便再厲害的廣告總經理，都無法跟大品牌對話，后面廣告團隊、編輯團隊也都沒辦法做。
當時我們計算得很清楚。半月內做到100萬，價格是可控的，但這將帶來非常大的市場效應，當我變成百萬粉絲大號的時候，這就會成為一個“事件”。
加上我們此前與品牌客戶比較熟悉，有一些優勢，三個月就可以收廣告費。也就是說，投入的200萬元再差也可以回本。
當你決定all in的時候，其實是要有計算的，你的盈利點在哪里，你的團隊有沒有本事不做成虧錢的事。還有，你有沒有勇氣。當時我勸很多朋友在微信上砸錢，但很多人不敢這樣做。
可以設想，如果一個市場總監在那個時間點，要在微信上砸上百萬元，老板肯定覺得你有神經病。你有沒有勇氣說服他，能不能把這件事情上的邏輯鏈條說明白，有沒有勇氣承擔后果?
產品核心：碎片化，高品質
一次成功的創業需要有降維攻擊。碎片化中的高品質，就形成了降維攻擊。
當時，社交媒體的視頻內容質量很差，2014年幾乎就是各種冷笑話、八卦，綜藝也非常粗糙。而質量高的視頻，比如BBC，不會去做3-5分鐘的視頻。
我們按照雜志的審美，做高品質的版本：10小時的素材中選出3分鐘的內容，這是我們敏感的眼光。
電視臺再厲害，社交媒體再活躍，也做不出這樣的事。降維攻擊之后，一定有一片很大的藍海。
此外，對于社交媒體來說，轉發是一個非常重要的指標，不同的內容如何讓大家愿意轉發，并且能維持產品定位呢?
“貪嗔癡”是讓人看著爽就轉發的內容，但如果你按照這個套路走，競爭會極為激烈。
一定要取得平衡點。這就形成了商業化又高品質的“雜志模式”：不跟日報拼發行量，也不做一份小眾雜志去拼格調，而是做一份強勢雜志，能夠讓你的內容在高端人群里有足夠影響力。
2015年，我們報道了《最孤獨的圖書館》，那是講秦皇島海邊的一個圖書館。報道出來后，有3000多人從北京驅車3小時到這里，最孤獨的圖書館變成了最擁擠的圖書館。
內容持續生產：模板化，可復制
做一條好的視頻很容易，但每天要出一條，又要保持電影級品質，該怎么辦?一定要模塊化、可復制。
很多人會把內容或者文化創業當成靈感的構思，對不起，這是在做作品，不是在做產品。
我們有旁白模板。5分鐘的旁白，絕不超過950字，一定要講到10個點，并且有邏輯，結尾再進行升華。
我們有視頻模板。1分半鐘，受眾會感到疲倦，就需要新的重點出來。特別好看的點不能放在后面，因為前面的5秒、10秒沒意思，受眾就會退出去。所有針對這些的特征，都要有精確到每一秒的設置。
一條上線的第一條片子，我們當時精細到進入特寫要幾個鏡頭，從進入拉到空間是幾個鏡頭，單個器物出來是幾個鏡頭，變焦是幾個鏡頭，4個器物放在一起幾個鏡頭。
一定要形成模板。拍第二家店時，完全可以按照這個模板復制，不然團隊會混亂，很難保證質量。
剛創業時，招人非常困難，所以，我們后來招了一批大學生。他們是一張白紙，沒有在某個機構擁有一席之地，愿意跟著你干。作為一家創新公司，你可以提供給他們非常大的發展空間。
創業初期不要指望有經驗的人來幫你做事情，作為創始人，要自己搞定產品。每個人都可能懷疑你，你只能是自己證明自己的能力，拿出你的產品，做出自己的用戶規模。
此外，作為一家可復制的內容創業公司，有市場和用戶的定位，不能總是說要換模板，玩新花樣。這就需要與內容團隊頻繁地溝通。
把100多號做內容的人管得整整齊齊，正能量又團結，他們的商業化就會成為這家內容公司的核心競爭力。
創業者一定要推翻自己三次
每次有記者問我創業最困難的事情是什么，我都會說，在一個關口上，我不知道應該把自己歸零，還是相信自己。這是一個終極困境。創業者一定要推翻自己三次，至少我是這樣做的。
作為創始人，你扭曲現實的能力很強，很容易在做出一個產品時說服大家。如果你不急于時間，一定要把這個產品晾一晾，留下足夠多的時間推翻自己三次。
在一條，“大方向定了”已經成了一句冷笑話。比如，我創業時要做社交視頻，走到中間把它推翻時，已經拍了幾十集。這個過程你一定要足夠笨，花足夠多的時間，才能找到屬于你的機會。
當時一條創始團隊的18個人，每天工作12個小時，干了100多天，2萬小時，不是在討論、發愁、想，而是真的動手拍幾十條。當時國外有很多好的視頻，國內沒有人翻譯，我們決定要嘗試，一試就是100條。一定要去做，才能發現問題。
做生活類視頻沒有變，但從社交視頻變成了雜志化視頻。這有點像哲學上的正反合。一開始有一個出發點，最后結合自己的優勢，并且試驗過細節和具體的打法后，可能會找到一個非常完美的方案，那時你的確信和一開始的確信是不一樣的。
當你確信后，所有人都不看好你怎么辦?想清楚底線是什么，最壞的結果是什么，你能承受的代價是多少。
我當時的想法是，我年紀大了，不喜歡熱鬧，也不會互動，不會娛樂。大不了我在上海灘做一個拍這種視頻的小公司，用4A公司拍30秒視頻的水平拍3分鐘，一定會有一口飯吃。
這就是我的底線。
什么是平臺?突破發現式的功能，形成目的地的購買
所有人都勸我們不要碰電商，為什么最后還是做了?我們有一個非常原始的出發點。
我的一個朋友，應該是中國最好的獨立設計師，他有一個獨立的家具品牌，有100多個非常好的設計，但都在非常狹窄的圈子里傳播，銷量不大。
在中國，類似的設計師非常多，獨立的好產品在中國互聯網上是被徹底淹沒的，因為大平臺一定推大眾化產品。于是我們找了個外包的技術團隊，能在微信上把交易完成，我們決定試一試。
一個中國發燒友做的獨立音箱，定價3.58萬元。這是一位美國僅存的音箱大師把秘方公開后，全世界發燒友按照配方制造出來的200多套音箱中，被這位大師評為第一名的產品。
即便他沒有產品，他的故事我們都會拍視頻。但當時我們希望驗證商業模式，于是就開始做。我們預期賣出1臺，上線后一周賣了60臺，如果有貨，肯定遠超過這個數字。
我們嘗試的過程中，有人說一條跨入了網紅經濟時代。我不喜歡這個詞，網紅經濟的天花板很低，我希望做超越網紅的平臺。
什么是平臺?就是突破發現式的功能，形成目的地的購買。
自媒體電商就是推送給別人，別人覺得很好，幾乎是一種發現、驚喜和補充。但如果你說我想要買一個東西，我就要去一條買，這就是目的地購買。最典型的例子是宜家，幾層樓幾萬件商品，即便不裝修也會有人去逛。
在打了幾個爆款后，我們決定升級，從每月上新30個新品到上新1000個新品。當時電商團隊只有5個人，要很快做到，就需要馬上招團隊、技術，搭建APP和H5平臺。
電商打法：將內容優勢
發揮到極致，單點打爆
按照常規的打法，電商的坑會非常多，但你要清楚你的優勢在哪里，市場缺的是什么，只有知己知彼你才能“一俊遮百丑”。
比如供應鏈管理，我們沒有經驗，所以這些就交由合作方來做，我們督促他做得更好：零庫存，不壓貨，只預估動態，鎖定庫存。
再比如選品。我們采訪過一千多位頂尖的設計師，其中一半人向我們推薦過他們認為最好的東西，形成了公司非常重要的資源。
一條電商的轉型，就是把內容優勢發揮到極致，把選題能力轉化為選品能力，把令人尖叫和愿意跟朋友分享的產品放在平臺上，與用戶連接。
我們轉電商時，選擇了非常小眾、調性很高的產品實驗，這可以保證用戶對賣東西不反感。做了之后才發現，其實很多人喜歡。從方法論上來說，就是需要單點打爆，讓所有的勢能向你傾斜。這會讓你原有的能力缺乏，變得不那么重要。
舉個例子。我要賣一本書，我親自改了三遍稿子，后面站7個小姑娘看著我的電腦，我告訴她們為什么這樣改。這樣做了三個月，一百次，基本上每天下午都要改三遍稿子。
但當一本書賣出2.5萬冊時，我跟出版社熟不熟悉已經不重要了，所有的出版社都來找我們，因為你創造了奇跡。
領導者一定要有這樣的思維，把事情理得很順，做一件事就要打爆，后面再去啃更難的事情。最怕你在做的時候偷懶，需要有人為你善后。
用最好的方式抓住新中產
線下將是未來重要的流量入口，所以我們決定狠狠做。未來一兩年內，我們計劃開100家店，選址上也可以擴展到中國二三線城市的shopping mall。
大家永遠不要懷疑三線城市的消費升級和中產人群的崛起。那些地方有一幫很懂生活的人，也許就是父母開工廠，本人出國留學又回到這個城市的人。這樣的重度用戶看似八竿子打不著，但在一條的消費能力極強。
一條第一家線下店在今年5月1日開業，有上千平米。這不同于買手店，反應店主的個人趣味，而是像MUJI、蔦屋書店那樣成為商業化的、面向中產階級的生活空間。真真切切地提高中國人的生活美學，這就是我們的使命。
從內容到電商，一條的崛起，是因為只做了一件事：抓住了新中產。
互聯網一開始是理科生或者商科生做出來的，與擅長審美的文科生無關，這導致中產階層成為被中國互聯網徹底遺忘的巨大市場。未來，文科生將成為重要的生產力。
我跟很多創業者溝通時會說，無論是做教育還是做旅行，你都可以思考能否用最好的方式切入中產。
從一條的角度來看，中產就是35歲上下，有中高端收入和購買力，對生活品質要求比較高。這個階層的人平時散落在各地，你如何抓到他們呢?用優質的內容。
比如，用高爾夫領域最好的內容，在微信這樣高頻的平臺做社交媒體，就可以用極低的成本抓出三分之一中國打高爾夫的人，非常精準。而在今天，精準比規模更重要。
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