文/姜汝祥 北京錫恩資訊集團董事長
近日，各大企業(yè)都將營銷的主戰(zhàn)場轉(zhuǎn)到直播。羅永浩、董明珠、李彥宏等自帶流量的大佬也紛紛為品牌代言，變身直播帶貨“紅人”。
羅永浩以“低價交朋友”直播多款半價大牌商品，在前三場直播中總成交額近4億元;格力董事長董明珠從4月下旬到6月1日，不到40天時間內(nèi)一共做了4場直播，最后一場時長達6小時，覆蓋微信小程序“格力董明珠店”、天貓、京東、快手、抖音和蘇寧六大平臺，及格力線下的3萬余家門店，線上線下聯(lián)動，實現(xiàn)65.4億元的銷售額。
直播帶貨的成本有多低
為什么直播帶貨會這么火?答案很簡單：“獲客成本”低。
企業(yè)競爭的本質(zhì)就是獲客。我在服務萬科時，曾經(jīng)問他們的銷售人員：萬科獲客的成本是多少?他們說出的數(shù)據(jù)讓我大吃一驚，2000元!
萬科當時算了一筆賬，從樣板間裝修，到廣告投入、服務接待、為了賣房而做的周邊環(huán)境的打造，各種活動加起來，“獲客成本”真的很高。這還是很多年前的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在的成本只會更高。
實體經(jīng)濟難做的主要原因就是渠道成本太高。現(xiàn)在直播之所以火，就是因為渠道成本低。
我們可以做一組對比。如果沃爾瑪做一次范圍稍大一點的促銷活動，費用主要包括兩部分：第一是DM彩印加派發(fā)，大約0.30元/張，派發(fā)10萬份，大致3萬元;第二是吊旗、展架和海報等店內(nèi)促銷布置，費用在1萬元左右。二者加總后大概是4萬元。沃爾瑪2017年在中國市場的總營業(yè)額為802億元，日均營業(yè)額為2.19億元。它在中國共有441個沃爾瑪門店，也就是說，平均每個門店的日均營業(yè)額是50萬元左右。假設促銷的作用是3倍，銷售額就是150萬元。也就是說，一場成本為4萬元的促銷，最多的銷售額能夠達到150萬元。
再來看直播帶貨。在2020年4月1日的一場網(wǎng)紅直播中，榮耀暢玩9A價值近5000萬元的5.5萬臺手機被搶光，榮耀V30-5G手機售出了2.2萬臺，兩款榮耀手機單場銷售額超過1.2億元，淘寶直播一姐薇婭單場的最高銷售額接近3億元。這樣一場直播的成本是多少?除去網(wǎng)紅與幾個工作人員的直播費用，其他成本幾乎為零，銷售額卻可以是沃爾瑪?shù)氖叮踔涟俦?
直播間里的流量是無限的。2020年5月31日晚，羅永浩做的618首場跨夜直播，在6個小時的直播中訂單量突破42萬單，累計觀看人數(shù)超過1168萬次，成交額達到9132萬元。觀看人數(shù)突破千萬是什么概念?可能一家沃爾瑪?shù)暌荒甑目土饕策_不到這個數(shù)量。
一個網(wǎng)紅一天的銷售業(yè)績超過了一家沃爾瑪?shù)暌荒甑氖杖耄淮沃辈ノ降目土鳎且患椅譅柆數(shù)暌荒甑目土鳎N售成本只有沃爾瑪?shù)牧泐^。這樣的投入產(chǎn)出比，可以解釋為什么最近幾個月，格力董明珠、國美王俊洲，復星國際郭廣昌，林清軒孫來春等很多大公司的CEO都沖進了直播間帶貨。
傳統(tǒng)企業(yè)的福音還是噩夢
直播火的背后，我們更關心的是，直播這樣一種新商業(yè)生態(tài)，帶給傳統(tǒng)企業(yè)與消費者的究竟是福音還是噩夢?這種新商業(yè)生態(tài)未來的發(fā)展會怎樣?
如果單純從銷售的角度看會發(fā)現(xiàn)，目前的直播帶貨，不過是簡單把線下的促銷，變成了一個線上的大團購，只不過借助了互聯(lián)網(wǎng)的手段，讓人們更容易進入直播間購買，借助強大的物流體系，實現(xiàn)了工廠到客戶的直接運輸。
也就是說，目前的直播就是一個網(wǎng)絡大團購。它的好處是成本更低、更方便，壞處是并沒有改變大賣場“低價”的本質(zhì)及低價帶給供貨商的傷害。
沃爾瑪是一個大賣場，它賣的是性價比。但是，從商業(yè)進化的路線圖看，從高性價比的必需品向品牌化發(fā)展，是一個社會進步的標志。
中國人均GDP在2019年達到了1萬美元，這大概相當于1978年的美國，或者1985年的日本。那時的美國與日本，都早已經(jīng)是品牌大國，而中國現(xiàn)在仍然不能算是一個品牌大國。
早在20世紀90年代，中國就已經(jīng)開始了品牌化的進程，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，人們開始有了品牌意識，大量品牌專賣店應運而生，大量的商業(yè)綜合體成為品牌的支撐。
遺憾的是，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的網(wǎng)絡集市模式把這一進程延遲了。盡管天貓和京東做了很多品牌化的努力
，但基于“比價”的“網(wǎng)絡集市”這一形態(tài)本身很難支撐“品牌化”的進程。
從這一角度看，目前網(wǎng)紅直播這種形態(tài)，是品牌化發(fā)展的倒退。直播間基本上是價格戰(zhàn)與贈品的游戲，一代“知識網(wǎng)紅”羅永浩更是以“超值優(yōu)惠”留住粉絲，扮演了一個為民“吹價”的“半價先生”角色。
我更愿意把現(xiàn)在的網(wǎng)紅直播模式稱為“直播1.0模式”，是視頻電商模式的初級模式。這一模式的好處是完美地顯現(xiàn)了視頻直播的威力，但最大的弊病是把價格戰(zhàn)的副作用也放大到了極致。
視頻的沖擊力是非常巨大的，在網(wǎng)紅的感染與直播間搶爆款氛圍的沖擊下，人們很容易沖動購買，而沖動結束之后，發(fā)現(xiàn)自己買了一堆并不喜歡或者用不上的東西，進而產(chǎn)生后續(xù)的退貨行為。
目前，人們只注意到了直播間銷量的天文數(shù)字，并沒有注意到?jīng)_動購物之后的退貨數(shù)據(jù)。國內(nèi)一家知名直播平臺的數(shù)據(jù)顯示，To
C直播的沖動消費會增加后期的退換貨率，女裝退貨率高達50-60%。與之形成對比的是嘉御基金創(chuàng)始人、阿里巴巴電子商務前總裁衛(wèi)哲曾公布的數(shù)據(jù)：服裝在傳統(tǒng)門店的退貨率低于3%，電商的退貨率大約為30%。
直播的進化：理想中的2.0模式
理想的網(wǎng)紅直播模式是什么樣?要回答這個問題就要先回答：視覺時代和圖文時代最大的區(qū)別是什么?
相比圖文時代，視覺時代最大的突破在于信息量巨大，特別是直播，可以帶來親臨現(xiàn)場的感覺。可以說，直播是最接近于線下銷售的場景體系。比如，要賣水果，可以在果園直播;要賣魚，可以到海邊直播。直播最大的價值在于，讓銷售的場景越來越接近真實的場景。一旦直播的最大價值得以展現(xiàn)，就可以在直播的同時提供大量的產(chǎn)品內(nèi)容，比如介紹品牌的創(chuàng)始人、產(chǎn)品的工藝流程和加工過程等。
目前的直播1.0模式，基本上就是一個網(wǎng)紅借助平臺的力量，聚合千萬人做一個大團購，吸引人的自然就是兩個字——“便宜”。要是吸引的人不夠，就進一步采取“更便宜”和“進一步補貼”的手段。
這種模式其實是犧牲了視覺直播最大的價值——場景價值。水果在果園賣，魚在海邊賣，就是它們各自的場景價值。
通過直播的方式在果園賣水果、在海邊賣魚的銷售場景，與直播間的網(wǎng)紅場景有什么不同?網(wǎng)紅直播間賣的是網(wǎng)紅自己，賣的是產(chǎn)品功能;而果園直播、海邊直播賣的是原產(chǎn)地。一個產(chǎn)品如果在賣原產(chǎn)地，那就是在賣品牌本身，而不是網(wǎng)紅。
以果園為例，要賣果園原產(chǎn)地，就要賣當?shù)氐目諝狻h(huán)境資源，甚至果農(nóng)種植與培育水果的過程。一句話，賣的是水果的獨特性內(nèi)容。這就是網(wǎng)紅直播2.0模式，它不是賣性價比的大團購模式，而是賣獨特內(nèi)容的專賣店模式。
在商業(yè)進化史上，專賣店的出現(xiàn)是基于這樣一個基本邏輯：獨特的人購買獨特的產(chǎn)品。比如，麥當勞和肯德基之所以不同，不完全是產(chǎn)品的不同，更重要的是由于他們的文化不同，最終給客戶提供的價值也不同。
同樣的道理，服裝也是一樣。我們之所以喜歡這款服裝，不喜歡那款服裝，可能不僅僅是因為衣服本身，更在于衣服背后的品牌文化內(nèi)涵和品牌價值。
在直播2.0的生態(tài)下，主播和企業(yè)的關系，也發(fā)生了革命性的改變：在直播1.0模式下，網(wǎng)紅與品牌之間是一對多的關系;而在直播2.0模式下，一個網(wǎng)紅只代言一個品牌，網(wǎng)紅與品牌之間是一對一的關系。
在直播2.0時代，客戶在購買產(chǎn)品時，不會像1.0時代的薇婭直播間那樣，貪便宜沖動消費，而是與主播一起慢慢理解與體會產(chǎn)品背后的文化內(nèi)涵與內(nèi)容。這意味著大量的小眾品牌會興起，一個網(wǎng)紅只賣一個品牌，企業(yè)看重的不是賣產(chǎn)品，而是做內(nèi)容來服務自己的目標客戶，并基于目標客戶來定制產(chǎn)品。
我有一個大膽的預測：未來每個企業(yè)都要建立網(wǎng)紅直播內(nèi)容部，網(wǎng)紅不再是“明星”，而是成為每家企業(yè)標配的內(nèi)容銷售員。
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