文/嚴強 快手商業副總裁
快手的商業化任務：解決創作者變現問題
流量是互聯網公司的石油，石油持有數量越多，可供提煉的選項越多。想象一下，如果互聯網公司擁有一座巨大的油田，把石油轉化成柴油、汽油、煤油還是液態烴，再用何種價格賣給誰的決定權當然在它手里。
在PC時代，叱詫風云的360時常被誤認為殺毒軟件公司，卻也難掩其互聯網公司本質。360把從安全助手和軟件管家以免費策略吸引來的流量，通過360瀏覽器的導航與搜索功能賣給廣告主來獲得收益。
那些掌握更多財富的互聯網公司，往往矗立于隱藏在海底的流量冰山之上。關于這點，過去20年里從未發生過改變。
比如，2019年上半年，阿里巴巴創造了國內互聯網排名第一的廣告收入，超過百度(第二名)和騰訊(第三名)之和。原因無他，阿里擁有國內基數最大、純度極高的電商流量，不僅能賣，還能一魚多吃。
流量從何而來?如果按照前阿里巴巴國際站流量增長負責人張國平的觀點，流量一直只有兩種載體：關鍵詞(文字)和關系鏈(社交)。很多渠道里的流量傳播都是上述基本載體的一種，或者是變種、混合。
張國平的觀點具備相當的普遍性。以此區分流量類型，百度、阿里、美團、攜程、字節跳動的產品都可被劃分到關鍵詞(文字)驅動領域。
值得注意的是，在上述代表公司中，字節跳動是關鍵詞(文字)作為流量載體的一個變種，但本質未變。原因如張國平所言，“圖文、視頻在傳播時依然要用關鍵詞做索引，抖音的算法就是給每段視頻和每個人打標簽，標簽就是關鍵詞，再把人的關鍵詞和視頻的關鍵詞做匹配。”
宿華幾年前在公開場合的表達也透露出類似意思，他說自己不太理解外界口中的“短視頻創業”“短視頻賽道”等說法，在他看來，視頻是“新時代的文本”，歸根結底是一種信息載體。
宿華還認為，快手算法的核心能力就是在理解內容(視頻)和用戶的前提下，進行資源適配。
流量的第二種載體是關系鏈(社交)，擅長運用社交生產流量的代表公司是騰訊，無論是我們在朋友圈看到的文章、廣告，還是微信群里丟進來的鏈接，都是以關系鏈形態示人的流量傳輸通道。同時，關系鏈流量具備一定程度的私密性、封閉性——即相較于公域流量的“私域流量”。
有意思的是，在以關系鏈為流量載體的公司中，我們依然能見到快手的身影，這與快手的產品設計思路密切相關。一方面，快手擁有將推薦算法與興趣(即上文提到的“關鍵詞”)結合來大幅提升內容分發效率的技術能力;另一方面，快手多年來始終堅持“關注”一欄出現在APP首頁的醒目位置上，這項設計為快手如今產生社交屬性埋下了伏筆。
如此一來，快手的流量同時兼具“關鍵詞”和“關系鏈”兩種傳播特性，而兩種特性又分別代表了由推薦算法決定的公域流量，以及以人為本的私域流量。
在對創作者的友好程度上，快手或與微信類似。在發展路徑上，微信是先有社交，再有內容(公眾號);快手是先有內容，再有社交，并且推薦+社交的內容分發效率要比純社交路線更高，從而減少了流量紅利集中(用戶時間占用)在頭部創作者的隱患。
快手的特點是半公開+半私密，它的優勢在于，我們有大量的公域流量和私域流量可以進行連接和轉化(快手有大量與關系鏈無關的公域流量入口)。舉個例子，快手做(商家號)小程序，我相信比大多數平臺更有機會。
我們把K3(沖刺3億DAU)以來的增長稱為螺旋式上升。創作者通過內容聚攏私域流量，創作者越多，私域流量越多，公域流量隨之擴容。之后，這些公域流量又可以轉化成不同的私域流量回饋給各個創作者，幫助他們進一步提升創作欲望。
唯一的問題是如何讓這個體系順利流轉起來，快手商業化的任務正在于此。我們要解決創作者變現的問題，表面上看這是一個問題，但背后有無數個問題。只有這一環建起來，整個循環才跑得通，私域流量才能產生商業價值。
快手商業化有阿里的功勞
我曾完整經歷了手淘的無線戰略轉型，并帶隊負責2015年的“雙十一”個性化算法。阿里對我最大的影響，是教會了我如何進行商業設計的思考。
在阿里，進行商業設計需要回答三個問題：1、你需要服務的客戶是誰?2、你能給客戶帶來什么價值?3、為什么你能給客戶帶來價值?
這三個問題看起來特別簡單，但是能夠設計出很多商業模型。比如直播、電商，都可以用同樣的邏輯去做。我在快手的商業設計，基本都是以這套邏輯為核心，也被印證是能走通的。
一直到去年K3之前，我在使用這套模型時都相信，快手商業化的服務對象是廣告主，以及對作品曝光有需求的創作者。在該前提下，我們推出了一系列商品化產品：比如APP首頁的信息流廣告、依據視頻類型附加貼片廣告的快享(創作者開通后可獲得相應收益)、幫助創作者提升曝光度的粉絲頭條(即“買量”)。
有一天，我突然意識到這么做的價值有限：你不能只算即時收益，它是存量的，更重要的是增量收益和邊際效益，這才是真正創造價值的點。
如果按照之前的服務對象設定，快手商業化恐怕和市面上那些賣流量的公司沒什么區別，即便把賣流量這件事的效率最大化也一樣。當時快手正在這么做，一項名為快接單的服務可以根據實際轉化效率來修正品牌、KOL/KOC、用戶三分的匹配關系——依然是賣流量。
比如最初賣流量，直接走CPM(一種廣告計價方式：每千人展示成本)就好了。后來是我為你的轉化結果負責，比原來的流量邏輯更進一步，但我依然認為這算不上最優解。流量的真正價值來源于你對產業鏈縱深理解所產生的價值，那個價值才是增量價值，要遠大于我賣了一次點擊給你，幫你賣了一件商品出去。比如，快手能不能帶給你私域流量的增長，或者給你的生產方式帶去優化?這才是我們該思考的。
K3之后，快手商業化部門決定舍棄過去以廣告主為中心的做法，轉而以構建商業生態體系為核心。其實，這也有阿里的“功勞”。
在阿里對數據信息的處理上，往往存在兩條分析路徑：一條是消費者交易行為，包括頁面停留時長、瀏覽商品類型、跳出率等;一條是商家體系，包括庫存、周轉效率、產能等。
最終呈現在前端的運營策略是阿里基于兩組數據分析匹配的結果。它的體系里，除了C端流量之外，還可以滲透到整個產業鏈上下游。它最初改造的是支付體系，后來是物流，再后來是金融，現在是供應鏈(比如C2M)。這樣一來阿里在做人貨匹配的時候，效益是非常高的，它的流量價值會成倍放大。這是我們看到的生態型產品和流量型產品的差異。
回到快手身上，我們確立了名為“一個中心+三條路徑”的新戰略，以期快手能長出理想的商業生態來。
所謂“一個中心”是指，以商家和行業為中心構建快手商業產品體系。大原則是將產品拆分成兩部分，其中絕大多數是標準化的中臺產品，少部分為定制化產品。中臺產品致力于成為行業通用解決方案。各行業的創作者(包含品牌商)可能都需要買量，粉絲頭條就是中臺產品。除此之外，一系列中臺產品也可以構成一套組合方案服務于客戶。
為了實現以商家和行業為中心構建快手商業產品體系，快手制定了三條路徑：
第一條路徑是明確通過廣告手段來連接生態各環節。不過廣告被視為手段，不是目的。
第二條路徑是借助創作者的私域流量觸達用戶。不算快享、快接單，我們還有其他玩法，比如利用一款叫全民任務的產品，讓創作者像在游戲中一樣自發地選擇其想要完成的任務，并獲得相應收益。
假設雅詩蘭黛把它的貨放到快手，快手里任何一個人都可以去賣雅詩蘭黛。這就是一個任務，它可以通過生產有意思的內容來賣，或者通過直播去賣。
第三條路徑是幫助商家沉淀私域流量。我之前買鴨脖時被老板拉進微信群，老板每天都在群里發紅包，誰搶到最大紅包就給8折優惠。這讓我意識到，即便是規模很小的商家都在有意識地利用互聯網手段來沉淀客群，這個趨勢已經不可逆轉。
如何搭建商業生態?向騰訊學習
目前快手日活超過3億(K3之前為2億出頭)，流量來自包含服裝、餐飲、彩妝、家居家裝、汽車交通、農林牧漁、機械設備、美容美發等多領域，如果沿用阿里布局生態的思路，快手商業化1000人的團隊無論如何都不夠用。
在如何搭建商業生態的問題上，我們選擇學習騰訊。微信除了連接之外，幾乎沒有任何多余動作。它是通過公眾號、服務號、小程序吸引生態伙伴加入，幫微信搭建生態。
快手目前還是以視頻、直播內容為核心來構建所有的生態，我們稱之為短視頻直播加行業縱深。微信一開始主要是通信工具，它的使用場景和價值觀決定了它的生態屬性。
除此之外，快手與微信在流量生產方式上的接近是快手學習后者的原因之一。阿里某種程度上是缺流量的。當然它的好處在于內容和營銷基本是一體的，很難區分開。快手的商家號加上小程序，非常像微信。但是之后做的汽車，以及未來可能要做的票務業務，我們都不會太過深入，而是讓更多人進來，參與到你的生態內容構建。這樣你的生態系統會變得越來越簡單且容得下更多人。
過去半年來，快手投入真金白銀和流量，陸續公布了面向媒體、游戲創作者、MCN等不同群體的扶持計劃。不僅如此，我們還通過技術手段之外，連接諸如官方認證講師、運營指導等角色的方式來賦能上述群體。一切看上去儼然有了生態雛形。
我們真正提倡的是——無論快手還是商家，我希望我們拿到的都是額外創造的價值，那個價值叫增量價值或者邊際價值。我們團隊確定做一件事之前，要先把存量價值是什么確定好。
究竟什么算存量價值，什么算增量價值?以娛樂短劇為例。這種以紅人甚至素人自導自演的網絡劇近年來風靡于各大短視頻軟件。今天來看，短劇不在于你把哪些內容引進來，或者說讓誰去拍短劇，這些都是(市面已有的)存量價值。增量價值是說拍這種網絡短劇背后的商業模式能否跟著建立起來，這些商業模式帶來的封閉收益有多少，收益背后的ROI(投資回報率)能不能做正?
當這個模型能夠泛化得足夠好，我就能夠在前端大批量引入這樣的創作者，后端負責支撐的商業模型反而容易被外界忽視。當然，這個商業模型的跑通又依賴于快手的商業生態系統。
快手商業化的目的是盡可能抹除門檻
快手搭建的商業生態，本質在于謀求創造社會價值增量。微觀來看，它需要單個用戶價值的持續最大化。
目前，快手的內容都比較偏娛樂項目，它滿足的是用戶娛樂需求。事實上，我們判斷娛樂需求對用戶價值的挖掘偏淺，所以今年快手整體做了比較大的調整，要從一個娛樂性產品，逐漸變成一個有用的產品。有用的背后實際是你所提供的用戶價值更高。
從這個角度來看，快手進軍教育市場也在情理之中。不過問題在于，快手憑什么吸引各行各業中習慣了通過非視頻方式來創造價值的能人加入快手?我們可以把它拆解為兩個問題：1、對方是不是有意愿來做這件事?2、對方是不是有能力做這件事?
我認為，有沒有意愿比有沒有能力更重要。今年有一個特別意義深遠的事件，就是疫情。疫情讓所有人不得不認識到線上化和數字化是非常重要的事。幾個月來，越來越多不曾使用短視頻的人開始對著幾英寸的電子屏幕拋頭露面，其中不乏那些大人物。對我來說，只要這些人有意愿，事情就算成了一半。
能力的事交給我們。拍攝視頻或是直播這件事，對于大部分個體而言確實是有門檻的，而快手商業化的目的就是盡可能抹除這些門檻。我們現在設計了一些場景，比如我是4S店銷售，我上班后打開手機直播，我甚至不需要說話來暖場。如果哪位用戶想去看車，先到我的直播間看就好了。如果他對某一款車特別感興趣，提示我一下，我可以現場講解、點對點服務。對4S店來說，服務半徑會提升非常多。
依然是這個場景，我對某輛車的解說，能不能通過AI剪輯成單個視頻?這樣一來內容也就出來了。通過這種方式，這個世界上大多數商品都可以通過它來實現數字化，這件事的價值就很高。所以我們認為，一個很重要的地方在于產品，我們用什么樣的產品去幫他完成直播。
可能我們會比早年的互聯網公司，比如淘寶、微信所經歷的周期更短，估計最快兩三年時間，我們就能建出一個比較不錯的生態系統。
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