文/李東生 TCL董事長
同學少年，時代造英雄
我是恢復高考后的第一屆大學生，當時是在知青農場，和很多年輕人一樣，高考改變了我的命運。拿到大學入學通知書時我很興奮，心情無以言表。
四年大學生活很快過去。那時，中國改革開放從農村向城市推進，我回到家鄉惠州參與了第一家企業(也是中國第一批中外合資企業)TTK家庭電器有限公司的創立，一步步走到今天。我們那一屆同學有很多做企業的，也都是企業的負責人，包括創維、康佳。能有這種成功，我們感謝這個時代，時代創造的機會是我們這一代人取得成功的基礎。
我記得大學畢業時，學習成績最好的那一批同學很多去了國外。20年后，我們有一次聚會，那時候，國內事業有成就的同學比例更大，在國外的基本上是工程師，有些是大學教授，也很有成就，但很少有做企業的。
有這種變化，最重要的是因為我們經歷了偉大的時代。對于我們這一代人來講，改革開放40年，從上大學開始到如今的企業歷程，回想起來，心中非常感慨。
磁帶業務給我帶來第一桶金
從1981年公司初創到上世紀80年代末，我們企業完成了原始資本積累。那時，中國企業從一個非常低的起點開始做，處在一個嚴重的短缺經濟時代。
我大學畢業的時候，不是有錢就能買到東西，要有相應的購物票，什么東西都短缺，意味著市場有巨大機會。那時候只要膽大，敢于嘗試，把東西做好都能賺錢。
當時，國內的錄音機快速普及，特別是廣東，有大量磁帶需求，這給我們帶來了第一桶金。
之后，我做過電話機。當時，在惠州用的電話機還是搖把子的，我們改進到做程控電話機，還開發出國內首款無源的延伸電話，這是當時的突破。產品技術的創新使得我們在電話機產業取得非常好的業績，電話機也奠定了TCL的品牌。那個階段是公司高速成長，完成初始資金積累的階段。
彼時，中國經濟快速成長，大量接收國外先進國家的經驗。改革開放初期，廣東最早進入的是一批港資企業，當時香港的制衣業和電子業是兩大支柱產業，這兩大產業支柱在上世紀80年代逐步移到內地，先是來料加工，少數是合資企業。那時候，廣東的改革開放，對全國的改革開放有非常好的影響和輻射作用。
押注改制，投入全部家當
1996年，時任惠州市市長的李鴻忠提出，企業下一步發展方向是體制改革，他比其他人更早看到這一點。所以，我們體制改革的方案從1996年就開始制訂，相比較廣東省其他地方，我們走得比較靠前。當時，李鴻忠市長提出了明確要求，必須要在現有的法律法規框架下進行。
如果要在這個框架下進行，方案設計就非常困難。如果當時拿的是紅股就比較簡單，我們就能馬上得到一部分股權。但我們一定要實實在在的股份，要獲得與大股東同樣的權利，這就一定會涉及到資源。
雖然政府沒有給我們企業投一分錢，但我們是用政府的政策資源發展起來的。當時我們集團的凈資產有3億多元，全部歸地方政府。最后，稅務總局為TCL改制出了一份文件，給我們規定了稅率，允許我們遞延交稅，這樣在政策上幫助我們順利實現改制。
員工沒有太大質疑，但這個方案很有挑戰性，承擔的主體是我。我把自己的50萬元財產全部抵押給政府，如果達不到目標，我所有家當就會賠給政府。雖然最后得到的獎勵金額和我抵押的財產不成比例，但畢竟我把身家全部押進去，政府作為大股東，還是把經營權利給了我。
有了授權經營，就有了約束。5年時間，我可以放開來做，做很多經營決定的時候，不需要請示政府，只需每年給政府做匯報。政府看到企業不斷發展，也就不質疑了。
這個方案當時能設計出來確實有它的超前性，在方案合規、合法方面也做得比較到位。后來，政府向國外的大企業，包括東芝、飛利浦出讓了一部分股權。2004年，我們整體上市，又吸收了大量社會資本，才形成我們現在的結構，變成了非公企業。
痛的領悟，技術買不來
近十年，我們在全球化過程中遭遇到了很大的困難和挑戰，所以一定要在技術創新方面趕上世界水平。
我們當年的跨國并購遇到了困難，其中很重要的原因是我們對技術發展判斷的失誤。2004年，我們并購湯姆遜彩電業務時，它擁有的彩電技術專利是全球最多的，但我們沒有想到，彩電很快從顯像管轉到顯示面板，而湯姆遜的專利幾乎全部集中在顯像管。我們并購的時候覺得買了一大堆技術，上了一個臺階，實際上這些技術很快就沒用了，新的技術我們又不掌握。
這種情況大大增加了并購的困難。技術轉型和并購同時發生，這當中的風險管理非常有挑戰。2005-2006年，差不多有大半年，我靠安眠藥才能睡得著。經歷過那場痛苦，再面臨困難的時候，我就會以平常心去面對：這一仗輸了不要緊，下一仗我要贏回來。
當時的代價非常大，困難挑戰也非常多，TCL差點沒活過來。其中很重要的原因是，我們積累的技術能力不足。“工貿技”是我們過去十多年的切身體會，我們要逐步把更多資源投入到技術研發。
華星光電在2009年立項的時候，手上并沒有技術，也沒有產業經驗。全球做該產業的公司屈指可數，中國臺灣、日本、韓國等地加起來不超過十家，這些公司不會對外輸出技術，所以我們搭建了全球化團隊。
我們從中國臺灣、韓國引入了一批有產業經驗的人，此外，我們又招聘了一批年輕的工程師，從零開始創立業務。經過9年發展，華星光電在全球半導體顯示產業中具備很強的競爭力。截止2018年6月，華星累計申請國內專利12672件，美國專利7190件，核心技術專利能力居中國企業領先水平。在重點布局的量子點領域，累計申請專利648件，全球排名第二。
讀曾國藩，不斷學習反思
對于TCL的并購，大家講得比較多的是“鷹的重生”，那是我們在全球化過程中摔了跟頭，但是我們不能就此倒下，要把當時通過并購形成的基礎，把全球化能力真正建立起來。
我一直不同意一個說法——TCL跨國并購是失敗的案例。沒有跨國并購，就沒有后來全球化的TCL，只不過我們付出的代價非常大，遭遇的困難比預想的多，但是我們活下來了。活下來后，并購建立的能力慢慢積淀，成就了全球化的TCL。
我比較喜歡學習和反思。我當TCL集團的董事長是在1996年，當時才39歲。當了企業最高階的領導，就意味著很少聽到別人對你的批評。這種情況下，如果沒有一種反思的習慣，會不停地犯錯誤。
在學習當中，我也受到一些人的影響。比如，我比較喜歡讀曾國藩，他是近代成功人士當中反思特別突出的，我認為這一點造就了曾國藩的成功。在中國的文化里，本身就缺乏批判精神，特別是當領導后，別人給你提意見比較難。所以，反思的習慣非常有幫助。
2014-2016年，是TCL企業發展的停滯期，如何為企業發展注入新的動力，在哪些方面要下功夫，這是TCL推進的新一輪的變革創新。我們當時提出轉型在2014年，但這次轉型沒有成功，我們要反思為什么沒有成功，要找到為什么沒有落地的原因。
越有歷史的企業，被大企業并購的幾率就越高，這不斷刺激企業組織這個集體，讓大家對外部的變化能有更敏感的反應，這樣，我們才能保持企業的活力。這輪變革的成果在2017年初步顯現出來，2018年，我們的改善是持續的。
公司初創期非常有銳氣，成長非常快，能夠快速超過很多老牌企業，當時我們還不覺得自己有銳氣，沒有過往的成功包袱。今天，我們意識到TCL已經成為很有歷史的企業，就算意識到要改變，都不是那么容易。
如果不是企業有變革創新的文化基因在推動，TCL可能很難走到今天。
聚焦資源，給組織做減法
面對全球競爭，TCL的戰略更為清晰，簡單講就是要聚焦資源、集中資源，聚焦在我們主要的產業里。如果企業的業務鋪得太開，競爭力很難真正有優勢。
我們首先是做減法。2017年之后的一年半時間里，我們大概重組、剝離了30家企業，企業的數目少了，企業的銷售收入同比好像下降了。整體來看，公司營收增長不大，因為有一部分業務剝離出去了，我們希望這個改變能夠讓其他產業的競爭力提高。
做完這一步減法，同時做企業組織的調整。這方面，我們一直倡導“簡單、高效”，所以這一輪組織變革很重要的一點就是優化組織流程，提高效率。這一輪變革，高管團隊平均年齡下降了5歲，各個層級的干部年輕化都有很大的改善。
這種重組會讓受到不利影響的人盡量減少，做得也比較到位，得到了更多人支持。當然，總有人會失落，會有挫敗感，會被淘汰，會影響他的利益，這是不可避免的。如果企業不這樣推進，就沒有競爭力。
于我而言也是同樣的道理。我在企業擔任領導崗位，我必須要有能力帶領企業往前走，很多事情要自己先想明白。如果有一天感覺自己的能力是企業發展的瓶頸，我就應該退下來。企業是社會的，作為企業領導人必須對股東和員工負責，如果做不到就退下來。
“做企業37年，我很享受這個過程”
我大學畢業就做工業，已經不太會做別的東西。TCL的起步和發展過程以工業為特色，所以我們企業的能力也集中在工業。我們嘗試過做其他投資，包括房地產，但在這個領域我們并沒有優勢，所以很快退出。我參考很多企業成功和失敗的教訓，發現要成功一定要聚焦，所以我們堅持做實業，我認為這是對的。
在做實業的過程中，我切身感受到，中國的競爭力是建立在實業基礎上的。中國是14億人口的大國，沒有實業的基礎，服務業很難發展。
有一句話：只要方向對，不要怕路遠。大家認為實業很艱難，到這個階段，打的都是硬仗，啃的都是硬骨頭。作為一個實業企業的創始人，一定要有夢想和愿景，要能夠為國家的強大、民族的復興承擔使命和責任，也就是說你要有金錢以外的追求。很多企業家到一定程度，金錢多少對他生活影響并不大，這時候他的動力不是來自金錢，而是理想、信念、責任和使命在推動他。
這同時也意味著巨大壓力，我做近40年企業，我很享受這個過程，我能夠在每次成功后有愉悅感，這促使我走到今天。更重要的是，我不是一個人走，我們整個團隊，一幫兄弟姐妹和我一塊走，在此過程中大家相互激勵，更容易突破。
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