文/黃崢 拼多多董事長兼CEO
我不認為拼多多是騰訊系
騰訊并沒有扶持拼多多，因為拼多多也被封了很多次。京東和蘑菇街可以在微信的入口做微選，但是拼多多沒法做。2018年前，拼多多和騰訊簽署了一份互不挖獵協議，拼多多要挖騰訊的人，只有騰訊同意才可以。騰訊更像是一個普通的財務投資人，不會有特殊的好與不好，我不認為拼多多是騰訊系。
當出現謠言說拼多多詐騙，并在微信群廣泛傳播時，我尋求微信的幫助被拒絕，微信說如果是阿里來找就能處理。我認為微信幫拼多多，大眾會說因為騰訊是拼多多的股東，微信幫阿里辟謠就叫格局高。
騰訊的“兒子”太多，即便拼多多死了，騰訊依然不會死。騰訊投資拼多多的邏輯不是為了和阿里強競爭，更多的是商人邏輯，因為投資拼多多有回報，競爭只是商業ROI(投資回報率)計算的副產品。
阿里和騰訊對線下零售的占比都很低，當拋開流量思維，聚焦場景時，空間依然很大。騰訊做電商失敗的原因，是它們認為電商是流量×轉換率=GMV，流量邏輯在今天無法成功。
我們用時間和金錢換來的東西哪些是資產，哪些是費用
巴菲特說，買股票就是買part of the company(公司的一部分)，要有長期持有的心態去尋找好的生意和合伙人。
這和創業很像。一方面要關注生意的模式，選擇正確的生意模式，要花大量時間去研究這個生意模式的細節。另一方面要挑好的“合伙人”，在投資時要把創始人和CEO當成自己未來的合伙人，看自己是不是愿意和他們長期做事。
投資除了關注好生意、好團隊，還需要在乎是否有好價錢，這和創業也很相似。查理芒格讓巴菲特意識到，該用一個合理的價錢去買好公司，而不是花時間去撿煙蒂(價格便宜，有些殘余價值的、但往往不那么好的公司)。同樣，一個好公司應該花力氣去解決和克服那些正確又難的問題，而不是四處撿一大堆芝麻。
投資另一個和價錢相關的點，是從創業的角度看，投入一個事業的時候會不會把自己搞死，活著是創業的第一要務。同時又要用另一個角度來評估，即能不能贏，有沒有足夠的力量去贏。
和投資特別要關注商業模型一樣，創業對行業及生意模式的選擇也往往決定了很大一部分結果，也就是要花大量時間去研究什么是正確的事，然后再想如何把事做正確。在正確的方向上逐步前進遠比在不正確的方向狂奔要好。創業很多時候和投資一樣，選擇比努力重要。在正確的道路上前行哪怕慢一點，但像投資中復利的連續回報也是很厲害的。
巴菲特在談到投資標的時候，經常會提到生意的護城河。如果把創業過程中的各種決策都當作投資決策，我們得分辨，我們用時間和錢換來的哪些是資產，哪些是費用。那些隨著時間流逝，對加深生意護城河有利的往往是“資產”;那些時間越久對自己越不利的，可以看成是費用。在資產的購置上，錯誤的浪費其實不太會，最多只是買貴了一些;而在費用的浪費上則非常可惡，往往還有負作用。
我不太容易在很多人恐懼的時候恐懼
卻容易在大眾熱情的時候悲觀
對于未知領域，我通常會采取比較原始的辦法，就是自己去體驗和感受，用常識來判斷。大部分知識是沒用的，遇到問題再解決問題。我不會去規劃未來五年、十年，我會想一個很遠的目標和很近的目標。
絕大多數人在絕大多數方面都比我強，我只在很少的方面比很少的人強。比如隔絕外部壓力，回歸本源理性思考的能力，有時候有點逆向思考的能力。以前做二級市場，發現自己好像天生不太容易在很多人恐懼的時候恐懼，而容易在大眾熱情的時候悲觀。
劣幣驅逐良幣側面描述的是自私不團結的個體無法對抗管理者的強制力的現象。另一個角度來說，也描述了通過利用個體自私的力量來進行財富重新分配降低公共服務成本的現象。
電影院現象和劣幣驅逐良幣類似，但其實它描述的是一個沒有組織，又缺乏外部強制力的自私個體的群體，可能出現的一種集體自我傷害的現象。如果電影院前排人站起來，后排的人也會站起來，結果就破壞了大家本可以坐著看的秩序。也就是說，“劣幣驅逐良幣”是一股力量戰勝另一股力量推動劣幣的普及，而電影院現象是一個群體自我傷害的現象，誰都沒有真正獲益，更加值得研究和應對。
電影院先站起來的那部分人，就像是掉進湯里的一粒屎，很快整鍋湯就只能倒掉，這指出的是一個比例問題。湯其實有自我凈化能力，如果比例低沒問題，但這個比例只要上升到一個臨界點，原有的凈化能力就崩潰了。壞一鍋湯的一粒屎的大小的臨界點是很低的，也許是1%和5%的區別。1%能凈化，5%就只能全部倒掉。很多時候，質變就是在這1%到5%之間。
為什么有的東西貴了反而好賣?比如空調這種產品既需要有人安裝，又需要有人推薦。類似小米的互聯網直銷，有可能把價格打到最低點還不如格力給安裝者、渠道以足夠利潤。雖然看起來渠道的做法抬高了商品的價錢，但在實踐中，渠道和服務成本也許是維護某種公共認識最節省、最良性的做法。這種渠道和服務成本是必須的，它把維護某種秩序的代價體現在明處，而忽略了這種代價的體系可能會走向“劣幣驅逐良幣”。
對供給側和需求側的思考
要從根本上變革供給側，得先變革需求側。
第一類供給側的變革是滿足了一直存在卻未被完全滿足的需求。比如有人想飛，就誕生了飛機滿足飛的需求。
第二類供給側的變革源于新的應用場景的出現。比如在世界大戰這種突發場景下，衣服以及很多其他生活用品被成批量、大規模、標準化地需要，推動了供給側生產組織、管理和交付流通上的極大變革。
第三種供給側的變革源發于信息收集成本大幅變化。比如Uber的出現大幅降低了收集路線、位置以及打車需求的歸集成本。
第三類變革存在著大量的可能性拿時間和空間的統一來換取整體效率更高、成本更低。抽象來說，存在一個通過推動需求流通側更多的采用計劃，以此來推動供給側打破滯后的大規模生產，實現中小規模批量“定制”的半市場經濟的可能，即用需求流通側的半“計劃經濟”來推動實現供給側的半“市場經濟”。
線上電子商業解決了把義烏小商品市場搬到網上的問題，流通側的信息高度透明化，加速了各商販之間的競爭，但對傳統制造業的工廠改變不多。工廠生產還是要一些計劃，主體的工廠主要還是依賴于線下商超的批量訂單，按幾個月甚至半年、一年的周期在排計劃。
線上的商販競爭越激烈、越市場化，和線下生產計劃的脫節和對比也越厲害，國際需求的批量外貿訂單的計劃和線上售賣的訂單之間的脫節也越厲害。這種情況之下，主體的工廠主要還是依賴沃爾瑪、家樂福，線上純流通側的極度市場化也不改變生產側計劃的滯后性和高度計劃性。
存不存在一種模型能改變生產側的滯后性和高度的剛性計劃性?假設我們能讓前端消費者多一點耐心及和其他人協調的愿望，放棄一部分所見即所得、現在馬上要的沖動，我們就有機會利用人和人推薦，人和人之間關系、興趣的相似點，做人以群分的歸并，把每個人人性化的需求歸集成有一定時間富裕度的計劃性需求。
這種需求的歸集程度也許沒有沃爾瑪這種半年期的批量訂單那么大，但也夠讓工廠一條生產線經濟地運轉。如果能這樣做，流通側線上高度市場化和生產側剛性計劃的矛盾也就能緩解。更多計劃性的需求和更多市場供給側相融合，前后端信息會更全面打通，消除需求和生產的錯配，幫助我們擺脫對傳統類沃爾瑪商超的依賴，實現從滯后的計劃走向與需求同步的半市場化。
從何處獲取力量
段永平在商業和人生中給我的啟示是，他說快就是慢，慢就是快。用平常心來做事情會更好，但平常人其實很難有平常心。
段永平是一個不斷學習、不斷進步的人。他還教給我一個商業常識：價格一定會波動，但只要你的價值提升，最終價格會和價值接近。這個常識讓你安心于增加企業的內生價值，不要過度在意資本市場的價格波動。此外，段永平教我要胸無大志，做好當前就好。
阿里巴巴創始人之一孫彤宇對我的幫助是，他對平臺的理解不一樣，比如他認為平臺更應該考慮不用階段的生態演進，而品牌是單個細分人群標新立異的價值主張。
2006年，段永平帶我去參加巴菲特的午餐。我發現巴菲特講的東西其實特別簡單，連我母親都能聽懂。這頓飯最大的意義是，讓我意識到簡單和常識的力量。對一件事做判斷時，你需要了解背景和事實，了解之后需要的不是睿智，而是面對事實時是否還有勇氣用理性和常識來判斷。常識顯而易見、容易理解，但我們因為成長、學習形成的偏見和個人利益的訴求蒙蔽了我們。
讀完羅素的《幸福之路》，我總結了幾點，一是要有勇氣去面對嘗試，用常識做理性的判斷，用理性的意念指導自己的行動。二是要對成就一個無限完美的自己的興趣，轉移為對外部可觀事物的興趣。三是對不可改變，不可能征服的事要學會放棄。
量子力學和數理邏輯的不完備定理告訴我們兩件事：一是世界是不可知的，至少是不可精確度量的，是不確定的。二是用有限的規則去描述規范世界是不可能的，事情是不完美的。
除了拼多多，我最希望未來能轉型成真正意義上的科研人員。富蘭克林40歲以后就不參與商業了，參與科研發明了避雷針。我覺得非營利性的全心全意的科研工作對人類的貢獻會更大。
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