文/林欣禾 DCM董事合伙人
過去十幾年的經歷讓我發現，越成功越成為你的絆腳石，因為大家對你的期望越來越高。一旦成功，外部壓力增加，大家會說，你怎么投了那種公司?而其實現在非常強的公司，剛開始都名不見經傳。
價值發現：
如何做好投資決策
做投資有兩種方法：一種是投前發現價值，一種是投后幫公司做得更好，或者說幫公司打造成一個獨角獸，變成50億甚至100億美元市值的公司。
投前發現價值，表現出來就是三個詞：天時、地利、人和。我通常會問，為什么這個時機有這樣的機會?也就是why now?這是最重要的。然后我會問，why here?為什么這個公司站在這里有切入點，它的切入點和其他的有什么不同?最后一個問題是人和，即why him/her ?判斷人，其實是最難的。
天時：我為什么會投快手
快手是我們在2014年投資的。為什么會投資快手?
2010年，大家一窩蜂地做中國的Youtube，即長視頻，優酷、土豆、愛奇藝相繼出來，到2011年，大家開始養成不在電視上看節目的習慣。這是第一個變化。
2012-2013年，我坐地鐵，經常能看到大家用手機看視頻，而且都是微信里的小視頻，朋友間拍了搞笑的小視頻互相分享。這是第二個變化。
彼時，美國有一家公司叫vine，是做短視頻的，在美國很受歡迎。我當時很不解，第一，短視頻好像沒什么內容，太短;第二，不知道他的廣告價值在哪里。
這時候我碰巧遇到了宿華?？焓殖闪⒂?011年，最早叫GIF快手，是一個類美圖工具，但美圖只做照片，而快手用美圖的概念做GIF視頻。
2014年，宿華出來融資，他跟我講，現在就是時機。小米、OPPO、VIVO的手機開始進入到13-16歲的年輕人手里。這群人第一次拿到相機或手機就開始拍攝，因為年輕，所以什么都好奇。他們拍完了想要傳播，就會告訴朋友，讓大家去看一看。年輕人群的社區感非常強，彼此之間容易獲得認同，所以短視頻的社交化傳播屬性很強。
此時我認為，時機來了。技術的改變帶來一些以前沒有的場景，一旦有場景改變，就會有新的機會，這就是場景變化。
但另一個問題突顯出來，什么時候入場最好?當AR、VR、人工智能、自動駕駛剛出來的時候，大家一聽都覺得很棒，所以這些東西很快就和時尚潮鞋一樣，風靡全球，大家都買。但是鞋子很快就滿大街，投資也是，很快，所有機構都投了這些賽道的公司。
此時企業面臨的競爭也很激烈，原本那群用戶，該被吃掉的被吃掉，該被騷擾的被騷擾，有的甚至被騷擾多次，獲客成本和員工薪水大幅上升。
估值被頂得很高但商業化場景通常沒有那么快起來，到后面沒人再投，熱度下降，泡沫開始破滅。
基本上每一個新概念都會面臨類似情況，但災難不代表前面的工作都浪費了，一個概念可以在高峰時為大家熟知，技術開始擴散和大眾化，大眾化之后會出現新機會，成為爬坡的開始。
投資的最好時機是在第一次滑坡后最低谷的部分，比如Facebook和Google都是在2000年泡沫破裂之后才出現的。如果你投在第一個剛開始上升的陡坡上，會非常難退出，因為它漲得太快了，你投A輪，別人投B輪，你投B輪，別人投C輪，大家熱情高漲，但你不知道什么時候該退出。
但如果你投在災難性下跌后的谷底，既不怕預料不到它最開始那波上漲，也不怕后來再掉估值，因為投在這里之后會一直漲，漲到平穩之后有很長的時間窗口退出，這樣才是比較理智的決策。
唯品會和58同城我們都是在這個時候退出的，最后時期成長并不快，但基本面非常好。
地利：為什么我投了58同城，沒投趕集網
判斷地利就是要判斷模式，我用58同城和趕集網舉例子。
當我們看到分類信息這個概念時，這一概念已經存在了一段時間，泡沫時期的美國有很多家公司在做，中國也做，但不怎么成功。大概過了十年，這個概念又起來了，但不是很熱。
最開始我們看中的是趕集網，我甚至已經去了趕集網辦公室做盡調。因為趕集的創始人原來是谷歌的工程師，他的弟弟之前也在谷歌做產品經理，想著谷歌很厲害所以就去了。
但是，趕集的估值比較高，之前有一兩家VC在里面，我們要的股份比較多，對方又不愿意給。所以我就想，競爭對手都有誰?要付這樣的估值，我至少去比一比價格再做決定。
這時候58同城出現了。之前58同城曾在我們辦公室路演過，被一個同事斃了，我不知道具體原因，但我還是認為得比較，所以找到姚勁波。他起初不太高興，可能覺得我們不投他還去看他，但他還是同意見我，給了我一個辦公室地址。
我去的時候走錯了門，沒有去姚勁波的辦公室。進去一看，里面一群人，有的抽煙，有的打電話。這些人無論是說話還是打電話的方式，給人感覺好像大多沒有接受過高等教育。
后來姚勁波過來，告訴我走錯門了，這是銷售辦公室，這些人是銷售。我一想，銷售可能就是初中、高中畢業，可以跟他們聊得來的客戶應該是類似的人，58同城就是做這樣的生意的。
跟姚勁波聊完之后我得出兩個結論：第一，58同城的估值確實低，因為沒人投他;第二，姚勁波重銷售的做法跟趕集網的做法不一樣。趕集網大多數是工程師、創始人從谷歌出來，習慣了這種模式，美國分類信息網站的鼻祖Craigslist也沒有銷售員。
當時在中國做分類廣告的關鍵點在于，放信息不要錢，所以大家拼命放，假信息非常多，而且因為信息多，不管真假，都容易被刷掉。趕集網有好的算法把假信息刪掉，但是解決不了信息被刷掉的問題。
我觀察了58同城的內容，頁面上方三個位置不動，下方也是被刷。我問姚勁波，你的工程師在哪里?你怎么處理假信息?
他沒有給我看工程師，我也不知道他有沒有工程師。他說，上面三個位置賣了，我不能讓它們被刷掉，因為商戶付了錢。
我想，這才是分類信息跑得通的模式，一邊以工程師為主，一邊以銷售人員為主。這兩種模式差異的結果是什么呢?
當趕集網繼續開發新技術的時候，姚勁波把周邊地區的店一個一個都簽了下來，這些商戶都是銷售人員在線下真實驗證的，一定程度上保證了信息的真實性和用戶體驗。
簽下來之后的結果就是，假如你想要銷售什么東西，比如揉腳、干洗、房地產，你就會去58同城，因為所有的店鋪都在那里，58同城變成了一個交易市場。交易市場有網絡效應，店鋪越多，就會有越多人去那里找店，越多人找店鋪，也就越多人開店。
姚勁波通過銷售的方式做到網絡效應，而趕集網還在講技術，這是兩家最大的區別。
人和：為什么第一次見宿華就拍了投資意向書
科技公司想要做起來，肯定不是靠工廠和房地產，而是靠人，人是最難判斷的。尤其是出于競爭，往往只有很短的接觸時間，有時甚至一天就要下TS(投資意向書)，你怎么知道這個人好不好?
這種情況下，你只能有三個思考維度。有一句話大家耳熟能詳：一個CEO最重要的工作就是找人、找錢、找方向。你就用這三個維度去判斷創業者或創業團隊。
找人，指的是這個創業者的組織能力，能不能找來比自己更強的人。小生意誰都可以做，只要吃苦耐勞，愿意一個禮拜干100個小時就可以。但要找到成千上百個人跟你一樣辛苦干活，就得靠“忽悠”能力了。
我和宿華談的時候，第一個判斷是他工程師背景很強，之前創業也是需要大量工程師的那種。宿華說，在一個30歲的人看起來沒意思的視頻，但對一個15歲的人來說很好玩，所以最重要的是人和內容能匹配。這種匹配需要很強的人工智能計算，需要很多工程師，而宿華的背景和組織能力都符合。
找錢，就是和投資人的溝通能力要特別強。宿華第一次跟我談，我問他視頻怎么才8秒，他說，因為超過8秒內容制作門檻會提高，而且8秒的時長限制讓專業的制作者很難發揮，我們這里是普通人的平臺。我忽然明白了，這就是視頻版的Twitter，視頻的8秒，就像當初微博的140個字。
我問他為什么我司機在快手發視頻沒人點贊。他問我你司機多大年紀?我說四十多歲。他說，年紀太大了，我們不會分配流量給他。當下的核心客群都是十幾歲的青少年，同年齡段的用戶讓他們有更強的社區認同感。
我認為宿華想得很透徹，知道不要做什么，這是很可貴的品質。創業初期資源有限，一定要聚焦去打某個點，才有可能突破。
一直以來有個很大的爭議，到底是投項目、公司，還是投人?
DCM比較少投明星創始人，因為找他們的人太多了，我們也沒什么優勢，得排隊。明星創業者過去的成功也容易成為絆腳石，不出名的時候試錯成本很低，一旦出名做錯了事，媒體迅速跟上來，試錯成本非常高，最終造成明星創業者有包袱，很難快速試錯。
時勢造英雄，很多有名的公司都是沒有創過業的人做出來的，比如Facebook和谷歌創始人都是如此。
總結來說，我們的投資理念就是：懂的時候，要敢賭;不懂的時候，不要跟風。
關于價值創造：
如何做好投后支持
投資的另一個爭議點是，到底是投多個，每個股份都不多，還是投少但股份多?DCM選擇做第二種，重倉、少而精。
投少會有種走鋼絲的感覺，因為投錯的代價比較大，所以投的時候會更加小心。我們更注意投后怎么幫公司的忙，怎么盡量把公司往前推。
DCM投后可以做什么?
首先因為投的少，我基本上都會自己參與投后。因為我創過業，所以我會很緊密地跟CEO共事合作。
我做的事情主要體現在四個方面：
第一是戰略。創業的時候我每天早上起來都是想轉化率，昨天是0.002，今天能不能是0.0021?我明白CEO每天都需要想轉化率、留存率、獲客成本等，可能沒有時間想戰略。
VC看過很多公司，接觸很多商業模型，所以VC應該討論戰略，VC對于創始人而言就像第三方的一面鏡子，創始人可以照一照。
第二是團隊意義。很多公司剛創業的時候兩三個人，感情也很深，但隨著公司往前走，也許有人會跟不上公司的發展速度，或是不那么適合原來的崗位，但他們把位置占著，更好的人進不來，創始人囿于感情也不太愿意調整老員工。
這時候VC可以幫創始人解決激勵問題，公司50個人的時候要找什么樣的人、設立什么樣的職位;500個人的時候又應該怎么做、給怎樣的激勵。
這件事情我們比較有經驗，經歷過新浪從3個人到3000人，也經歷過唯品會從二三十人變成幾萬人，知道什么時候需要什么樣的位置。
第三是資本運作，這點之后再講。
第四是做CEO的coach(私教)。有點像在健身房找私教，雖然大家都知道健身很好應該堅持，但很辛苦不容易堅持，有人陪伴和敦促，你更能堅持，還會幫你看動作對不對。
我會經常約被投企業的CEO出來走路，聊公司的近況，主動看我在戰略資本團隊方面有什么能幫忙公司做的。這些就是DCM投后的主要工作。
新浪的經歷：
資本運作與公司成功
我剛開始創業做新浪時只有三個人，當時我也才二十八九歲，很年輕，什么都不知道。因為我是華僑，中文很差，融資前，投資人不放心，說不會講中文的人來做中文網站不太靠譜，所以我們跟北京的四通利方合并。我最初創立的公司英文名叫Sina，中文名叫華淵，合并之后改名新浪。
之后公司成功融資，然后上市，成為第一家赴美上市的中國科技股。但上市之后一直不賺錢，在互聯網泡沫破滅后，高估值也掉到每股只有1塊錢。我們出去做了一些兼并，那時有個叫SP的業務很賺錢，我看到這類公司就把它買進來。
作為一個創業者，我明白兩件事：第一，你本身的業務要強，商業模式和運營能力都要強;第二，資本上的運作非常重要。我離開新浪的時候估值大概40億美元，在當時很高，這么高估值確實離不開收購、兼并、上市等資本運作。
這個道理后來被我用在唯品會上。我們投唯品會的時候，它的成長速度非?？?。A輪是DCM做的，B輪是紅杉做的，B輪估值馬上跳到了四億多美遠，然后就說要上市。
2011年年初，公司找了投行，因為燒錢比較厲害，也在找Pre-IPO輪融資。但后來市場變冷，沒有人愿意付比B輪還要高的價格，那時候我們商量著直接上市，反正手上還有點錢，就直接沖吧。
當時都講好了，高盛帶隊做IPO。那時我媽得了癌癥，我在中國臺北的醫院等唯品會的好消息。禮拜四要定價，禮拜五上市交易。但到了禮拜二，CEO一通電話打過來說，沒戲了，我們可能得回家了。
我問怎么回事，他說路演了這么多天，只有一單，這單的投資者回去還打電話問別人投多少，聽說沒人愿意投，所以這單也不見了，我們只能回家。
自從投了唯品會，我每個月都飛到廣州和高管一起開戰略會，對公司非常了解。那時我們非常堅信這是一家好公司，成長速度很快，復購率高，雖然在虧錢，但隨著規模的增長會逐漸收窄。
當時資本市場對所有電商都失去了信心，因為前面很多電商公司上市之后做的不好，市面上基本沒有一家掙錢的，沒人相信電商可以掙錢。
這時我回想到當時新浪的情況，公司的股價和價值不一定掛鉤。公司價值就是價值，而股價是那個時刻大家的心態。
我們堅信公司好，所以我打電話給高盛，問DCM投錢做IPO輪的基石投資者，你覺得能上得了嗎?對方說，只有你們不夠，還要紅杉。然后我打電話給紅杉，紅杉說，我們也聽到了，根本沒人下單，這樣投進去，錢一定打水漂，誰會干這種事?
我說，不投的話，前面的錢不是打更大的水漂?現在沒錢公司會死，什么都沒了。對方說要考慮，于是我又找我們基金的LP(有限合伙人)，還有親朋好友，說這公司特別好，一起買這個公司的股票吧。有些人被我說動了，半信半疑地下了單，又湊到一些錢。
我打電話告訴紅杉，說我又找到其他的錢了。紅杉說，我們愿意投，但只投你們的一半。 我又回去跟高盛說，紅杉愿意投，但高盛也知道紅杉只投一半，說你們應該投一樣的。
我又去找錢，找到后又告訴紅杉，這時紅杉說，我也在其他地方找到錢，你們要投多少?我們要投的和你們一樣，絕對不能比你少。老投資人做基石投資者給公開市場投資者帶來一定的信心，所以高盛也找到一些其他投資者，這個公司就這樣上市了。
上市第一天確實破發了，后來一年的股價都慘不忍睹，市值只有三億美元。但它業績非常好，在外人看來，這肯定不是個好生意。股價低導致這個賽道沒人競爭，唯品會還占到了額外兩年的無人競爭的地利。
直到后來唯品會向公開市場證明了業務的盈利性，股價才開始起飛，最高漲到兩百多億美元，成為震驚業界的妖股。DCM和紅杉在這個項目上的回報超過了10億美元，對當時友情支持IPO輪的親朋好友也算是有個交代了。
總結下來就是，投資的時候要重倉、高標準，做合伙人，對公司情況特別了解，敢賭，這點特別重要。
如果說要給大家什么建議，就是專業的VC應該了解自己，該你賺的錢要拼命賺，不該你賺的錢別理它。做捕鯨者，不要做追風者。
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