文/陳春花 北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)
我用了接近30年的時(shí)間去研究中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)，華為是主要案例之一。這家企業(yè)經(jīng)歷幾次大危機(jī)，但都能安然度過，這一點(diǎn)尤其引發(fā)我的關(guān)注。
2001-2002年，華為遭遇了一次真正意義上的生死存亡關(guān)頭。任正非帶領(lǐng)華為快速調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略邏輯，并展開了積極自救。經(jīng)歷過這個(gè)冬天后的華為，迎來了發(fā)展的春天。
2018-2019年，華為面臨的是超級(jí)大國(guó)國(guó)家力量的合圍危機(jī)。一個(gè)企業(yè)去對(duì)抗一個(gè)國(guó)家，而且是一個(gè)超級(jí)強(qiáng)國(guó)所施加的影響，壓力超出我們的想象。華為依然快速應(yīng)對(duì)，積極自救。
僅以任正非為例，他本來是一個(gè)低調(diào)做事的人，但是在美國(guó)打壓危機(jī)到來時(shí)，他主動(dòng)走到聚光燈下，廣泛與世界各大媒體交流，與各個(gè)領(lǐng)域的重要專家交流。
任正非通過這些高效而有力的溝通，贏得了世界對(duì)華為的了解和認(rèn)識(shí)，也為華為贏得了危機(jī)中的主動(dòng)性。
總結(jié)這些領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐，我發(fā)現(xiàn)，在危機(jī)之中，四個(gè)行動(dòng)特別關(guān)鍵，它們分別是：效率制勝、模式創(chuàng)新、以“我”為主以及貼近顧客。
效率制勝
在危機(jī)巨大的時(shí)候，什么樣的企業(yè)能夠活下去?答案是，那些以效率取勝的企業(yè)。市場(chǎng)與需求增長(zhǎng)不明顯或下滑時(shí)，企業(yè)應(yīng)對(duì)困難靠什么?靠的是效率和布局。
同樣的事情，你比別人做得快、做得早就會(huì)變得主動(dòng)。不同的事情，你布局早就會(huì)獲得先機(jī)。
企業(yè)在運(yùn)營(yíng)未遭遇危機(jī)時(shí)，每一個(gè)企業(yè)管理者都會(huì)說，要強(qiáng)內(nèi)控、降成本、增效益。但因?yàn)樾袠I(yè)發(fā)展或者市場(chǎng)發(fā)展處在順境時(shí)，有關(guān)這三部分的工作并未真正落實(shí)到位，也沒有真正成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的習(xí)慣。順境掩蓋了很多做不到位的東西，一旦危機(jī)來臨，問題會(huì)瞬間暴露出來。
在此次危機(jī)中，就有企業(yè)家發(fā)信息問我：“為什么我覺得自己一直發(fā)展得還不錯(cuò)，但在這個(gè)特殊的春節(jié)里，我發(fā)現(xiàn)自己好像之前什么也沒有做好，完全沒有能力去應(yīng)對(duì)疫情帶來的危機(jī)?”
是的，這就是問題所在。很多時(shí)候，我們?cè)谛蝿?shì)一片大好的環(huán)境里，并不知道自己不堪一擊。我同意一些說法，比如，危機(jī)也是企業(yè)的一次體檢，可以看出企業(yè)是否真正健康。
此次疫情危機(jī)對(duì)很多行業(yè)都產(chǎn)生了巨大影響，保險(xiǎn)業(yè)也不例外。
大童保險(xiǎn)服務(wù)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是線下保險(xiǎn)服務(wù)顧問，需要與客戶開展一對(duì)一的面見式咨詢和服務(wù)。不能與客戶見面對(duì)大童而言是一個(gè)特別大的挑戰(zhàn)。大童董事長(zhǎng)蔣銘發(fā)微信告訴我，大童的線下保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，在短時(shí)間內(nèi)萎縮至原來的30%。
不過，令我開心的是，大童的管理層經(jīng)過仔細(xì)討論達(dá)成了共識(shí)：保險(xiǎn)業(yè)是扶危濟(jì)困的行業(yè)，哪里有風(fēng)險(xiǎn)哪里就應(yīng)該有保險(xiǎn)。此次危機(jī)發(fā)生后，大家的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)得到了極大提高，特別是普遍對(duì)感染新冠肺炎的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生了擔(dān)憂。
為了體現(xiàn)保險(xiǎn)業(yè)的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)，大童決定迅速和保險(xiǎn)公司定制一款專門針對(duì)新冠肺炎的保險(xiǎn)產(chǎn)品。
蔣銘在發(fā)給我的微信中說：“在這個(gè)特殊時(shí)期，大童的訴求是讓更多客戶得到保障，我們的保險(xiǎn)顧問也特別希望利用這次機(jī)會(huì)彰顯工作的價(jià)值，所以我們決定和保險(xiǎn)公司一起放棄利潤(rùn)，做一款性價(jià)比超高的公益性質(zhì)產(chǎn)品。短短兩天，我們就找到了愿意和我們一起做這件事情的保險(xiǎn)公司，并且確定了保險(xiǎn)的形態(tài)，雙方團(tuán)隊(duì)一起熬了幾個(gè)通宵接通了投保系統(tǒng)，做好了文案設(shè)計(jì)和推廣企劃方案。”
這款叫“愛無憂”的新冠肺炎專屬產(chǎn)品于2月7日推出，大受歡迎，三天時(shí)間就為客戶提供了51億元的保額。正趕上2月10日一部分企業(yè)要復(fù)工，非常多的企業(yè)主通過給員工購(gòu)買這份保險(xiǎn)來表達(dá)對(duì)員工的關(guān)愛。
很多客戶通過大童的這次行動(dòng)，對(duì)大童產(chǎn)生了好感，也推動(dòng)他們?cè)诖笸?gòu)買了更多其他保險(xiǎn)。
大童的銷售隊(duì)伍從沮喪低迷中振奮起來，帶動(dòng)線上業(yè)務(wù)連續(xù)三天創(chuàng)下了歷史新高，線下的業(yè)績(jī)也快速回升，三天時(shí)間已經(jīng)回到了正常水平的60%，公司上下也都找到了在危機(jī)時(shí)期線上工作的方法，幫助企業(yè)提前實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的深度轉(zhuǎn)型。
“愛無憂”持續(xù)獲得認(rèn)可，截至產(chǎn)品推出的第五天，累計(jì)送出100億元的保障。
在危機(jī)中，每個(gè)企業(yè)在各自領(lǐng)域里，所面對(duì)的情形是一樣的，誰能突圍，誰的效率高，誰的行動(dòng)快，誰的協(xié)同力強(qiáng)，誰就能在危機(jī)中率先突圍。
模式創(chuàng)新
由于危機(jī)帶來沖擊的獨(dú)特性，企業(yè)不能以常規(guī)方式來應(yīng)對(duì)，所以第二個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)是模式創(chuàng)新。
危機(jī)帶來的變化，導(dǎo)致無論是業(yè)務(wù)模式、商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)管理模式還是工作模式都有可能需要?jiǎng)?chuàng)新。
比如，這一次危機(jī)導(dǎo)致延長(zhǎng)假期、延遲復(fù)工、延期開學(xué)，很多企業(yè)啟動(dòng)“新開工”模式，讓員工在家、在線、在崗展開工作，或者在線學(xué)習(xí)，幫助員工用新工作模式進(jìn)入到工作狀態(tài)。
危機(jī)之下出現(xiàn)巨大的遠(yuǎn)程辦公和協(xié)作需求，各家協(xié)作工具近來紛紛對(duì)產(chǎn)品免費(fèi)開放，助力疫情應(yīng)對(duì)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)，同時(shí)也提升了自身品牌價(jià)值。
企業(yè)微信、釘釘、飛書都改變自己的原有業(yè)務(wù)運(yùn)行模式，采用免費(fèi)開放、升級(jí)原有功能、針對(duì)疫情提供特定功能等新業(yè)務(wù)模式，來滿足市場(chǎng)需求，自然也獲得了巨大商機(jī)。
餐飲業(yè)是這次危機(jī)中受沖擊最大的行業(yè)之一，眉州東坡卻想辦法保持開店，保留員工。他們是如何做到的?答案就是面對(duì)危機(jī)尋找可行的業(yè)務(wù)模式。
眉州東坡是旗下?lián)碛?ldquo;眉州東坡酒樓”“王家渡火鍋”“眉州小吃”“眉州私家廚房”“小渡火鍋”5大業(yè)態(tài)、60多家分店、近7000名員工的大型餐飲連鎖集團(tuán)。
1月21日，疫情爆發(fā)，隨后各個(gè)省市陸續(xù)拉響一級(jí)響應(yīng)警報(bào)。越來越多的餐飲企業(yè)選擇了閉店，但眉州東坡的選擇是——全國(guó)100多家門店，能開的都開著。因?yàn)槊贾輺|坡董事長(zhǎng)王剛說：“寧愿戰(zhàn)死商場(chǎng)，也不坐等結(jié)果”。
從1月28日起，眉州東坡推出了眉州東坡便民平價(jià)超市，提供豌豆尖、牛心白等食材，還在現(xiàn)場(chǎng)安排大廚教授如何做菜。
除了在門店售賣，眉州東坡也開始通過自家小程序、外賣平臺(tái)、電話訂購(gòu)等方式銷售食材，覆蓋了門店3公里范圍內(nèi)的居民，甚至提供免費(fèi)配送服務(wù)。
消費(fèi)者反饋，便民菜攤配送到家不僅方便，而且比超市價(jià)格便宜，最重要的是減少了人群密度，降低了交叉感染的概率。
這次危機(jī)也倒逼企業(yè)開始重新設(shè)計(jì)商業(yè)模式和產(chǎn)品組合。另一家餐飲企業(yè)喜家德則采取了不同的行動(dòng)方案，它考慮清楚種種事宜，包括開店的速度等一系列問題。
在喜家德看來，每家企業(yè)都有自己的商業(yè)模式，不一定要賺所有人的錢。研究賣什么產(chǎn)品很關(guān)鍵。病毒在高溫下不容易生存，人們不太敢吃“涼”的，就要多增加“熱”的品種。
喜家德專注賣餃子幾十年，從最開始推出外賣時(shí)就很謹(jǐn)慎。但在這個(gè)階段，喜家德不僅自己這樣做，還強(qiáng)烈建議同行一定要加大力度研發(fā)適合做外賣的產(chǎn)品，因?yàn)檫@是救命稻草，不能被動(dòng)等待。
危機(jī)讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境完全改變，企業(yè)原來擅長(zhǎng)的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)模式在危機(jī)面前，大部分可能并不適合。
比如，在此次危機(jī)中，人們大量需要在線模式，即便本身就是在線模式的很多企業(yè)，也遇到了承受能力、技術(shù)能力以及快速響應(yīng)能力、產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值網(wǎng)變化等各種前所未有的挑戰(zhàn)。
這一切正說明，面對(duì)危機(jī)，每個(gè)企業(yè)都有模式創(chuàng)新的需求，都需要企業(yè)有能力轉(zhuǎn)變，甚至放棄原有模式，去創(chuàng)造新模式。
以“我”為主
第三個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)是轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)思維。能夠幫助企業(yè)最快響應(yīng)危機(jī)挑戰(zhàn)的，是企業(yè)自身的核心業(yè)務(wù)能力，也就是要“以‘我’為主”。要做到這一點(diǎn)，需要企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)思維，從平時(shí)關(guān)注“他人”轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注“自我”。
在日常運(yùn)營(yíng)中，大部分企業(yè)習(xí)慣性地用“對(duì)手”來展開自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但是在危機(jī)中，這一點(diǎn)恰恰是需要徹底調(diào)整的。
危機(jī)來臨時(shí)，你首先要把自己做好，才有機(jī)會(huì)活下去。你需要根據(jù)自己的情況，尋找對(duì)自己有效的方式。
這次疫情危機(jī)，對(duì)于中小企業(yè)而言是一次巨大的考驗(yàn)，面對(duì)中小企業(yè)的困境，政府也快速出臺(tái)相關(guān)政策，幫助中小企業(yè)共渡難關(guān)。不過，我想用曹德旺的觀點(diǎn)告訴大家，關(guān)鍵還是要靠自己。
第92屆奧斯卡金像獎(jiǎng)落下帷幕，以福耀玻璃在美國(guó)建廠為故事背景的《美國(guó)工廠》摘得最佳紀(jì)錄長(zhǎng)片獎(jiǎng)。
因受新冠肺炎疫情影響，福耀玻璃董事長(zhǎng)曹德旺未能現(xiàn)身本屆奧斯卡頒獎(jiǎng)典禮。他在德國(guó)接受記者獨(dú)家電話專訪時(shí)，向兩位導(dǎo)演表達(dá)祝賀，同時(shí)也就近期的抗疫工作、福耀工廠運(yùn)作情況、民企紓困建議等問題予以解答。
就是在這次采訪中，曹德旺在回答中小企業(yè)的困難時(shí)說：“哪個(gè)企業(yè)賬面資金會(huì)超過3個(gè)月?我們整個(gè)企業(yè)的預(yù)算就是，資金要控制在3個(gè)月以內(nèi)，周轉(zhuǎn)天數(shù)一般為100-120天，3個(gè)月是正常的。”
記者問：“挨不過3個(gè)月怎么辦呢，倒閉嗎?”曹德旺回答說：“挨不過3個(gè)月是你自己的事情，企業(yè)必須自救。”
在曹德旺看來，此次危機(jī)每個(gè)人都困難，但是最關(guān)鍵的，并不是等政府來救，而是自救。他認(rèn)為“真正的救助是自救，首先要想辦法自己救自己。建議大家現(xiàn)在冷靜一下，自立一點(diǎn)兒，想想企業(yè)最大的困難是什么，如何盡最大的努力去解決問題、渡過難關(guān)。”
每個(gè)企業(yè)自救的方式不一樣，但都具有一種共同的思維方式，那就是以“我”為主，而不僅僅等待外部力量，或者政府政策來給予幫助。
有時(shí)，即便暫時(shí)得到外部救援，舒緩了此時(shí)的危機(jī)，但長(zhǎng)期而言，企業(yè)自身的危機(jī)還是存在，并沒有真正解決。提升自己的免疫力，必須借助內(nèi)力，借助自我機(jī)體能力的提升。
2月10日復(fù)工的第一天，新潮傳媒確定了自己的行動(dòng)方案，創(chuàng)始人張繼學(xué)在內(nèi)部講話中說：“新潮傳媒上班第一天，我沉重地宣布自救之路，從減員10%開始，此次減員規(guī)模為500人左右，其中包括20名管理干部。理由是：其一，2019年績(jī)效考核271末位淘汰10%。其二，業(yè)務(wù)減少，人員相對(duì)冗余。減員后員工總數(shù)保持在4000多人的合理規(guī)模。”
張繼學(xué)發(fā)來他的內(nèi)部講話給我，從他的講話里，我了解到他們與團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成共識(shí)的八項(xiàng)行動(dòng)：
1、高管帶頭降薪20%，危機(jī)期間不拿績(jī)效工資，且承諾每月領(lǐng)取不超過5萬元的生活費(fèi);
2、用績(jī)效管理，271末位淘汰10%的干部和員工，且2、3、4月全員不拿績(jī)效工資，不用公款招待客戶;
3、對(duì)公司崗位價(jià)值重新評(píng)估，做好人崗匹配和薪酬設(shè)計(jì)工作，做到內(nèi)部公正性和外部競(jìng)爭(zhēng)度相結(jié)合，不養(yǎng)閑人和懶人;
4、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，縮小大區(qū)管理半徑，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)扁平化管理，節(jié)省人力和物力。
5、主動(dòng)和物業(yè)公司溝通，減免部分廣告位租金和辦公室租金;
6、嚴(yán)控行政辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、銷售費(fèi)用，多用在線溝通來解決問題;
7、重新討論使命、愿景、價(jià)值觀，將價(jià)值觀融入員工行為和企業(yè)行為中并進(jìn)行考核，用長(zhǎng)期主義的奮斗精神，堅(jiān)持客戶第一，為客戶創(chuàng)造真正的價(jià)值。
8、領(lǐng)導(dǎo)們以身作則、率先垂范，沖到一線見客戶，實(shí)行全員營(yíng)銷。只要我們團(tuán)隊(duì)協(xié)力，蕭條中能活下去，蕭條后就會(huì)騰飛!
在我關(guān)心的裁員這件事上，繼學(xué)告訴我其實(shí)是績(jī)效優(yōu)化，只是這個(gè)危機(jī)讓他更快地做出裁員的決定。
我還在繼續(xù)和他探討裁員這件事，我們復(fù)盤如何可以做得更好，更能幫助到員工。不過，他帶領(lǐng)新潮快速自救的行動(dòng)，是一種正確的選擇。
無論是在危機(jī)中，還是在面對(duì)對(duì)手的挑戰(zhàn)中，以“我”為主都是一個(gè)企業(yè)需要具備的關(guān)鍵能力。越是在挑戰(zhàn)和危機(jī)之中，企業(yè)越需要依靠自己的定力，依靠自己去面對(duì)挑戰(zhàn)和危機(jī)，找到解決之道。
環(huán)境發(fā)生巨變也是一些中小企業(yè)崛起的機(jī)會(huì)。經(jīng)過2020年疫情危機(jī)這個(gè)分水嶺后，無論是人們對(duì)生命的認(rèn)知、生活的方式、消費(fèi)的行為等，都會(huì)發(fā)生一些變化，甚至有些是根本性的變化，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展和管理模式，行業(yè)發(fā)展模式，甚至經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展模式也會(huì)改變。變化會(huì)來得更激烈，如果不立即激活企業(yè)內(nèi)在活力，快速跟上，企業(yè)就會(huì)被淘汰。
貼近顧客
魯克在《管理的實(shí)踐》一書中明確指出，企業(yè)的目的必須超越企業(yè)本身，“關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個(gè)正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客”。在德魯克看來，市場(chǎng)不是由上帝、大自然或者經(jīng)濟(jì)力量創(chuàng)造的，而是由企業(yè)家創(chuàng)造的。企業(yè)家必須設(shè)法滿足顧客的需求。
是顧客決定了企業(yè)是什么，因?yàn)橹挥挟?dāng)顧客愿意付錢購(gòu)買商品或者服務(wù)的時(shí)候，才能把經(jīng)濟(jì)資源轉(zhuǎn)化為財(cái)富，把物品轉(zhuǎn)化為商品，才會(huì)有企業(yè)存在的價(jià)值。
2003年“非典”疫情席卷中國(guó)，給中國(guó)醫(yī)療系統(tǒng)帶來前所未有的挑戰(zhàn)。最急迫的問題是，許多醫(yī)療機(jī)構(gòu)分散在全國(guó)的疫苗中心、研究所，工作人員無法出差，一旦出差就要被隔離。
醫(yī)療機(jī)構(gòu)的遠(yuǎn)程協(xié)作需求瞬間爆發(fā)，而遠(yuǎn)程協(xié)作正是寶利通(Polycom)視頻通信的核心業(yè)務(wù)。
那時(shí)除了寶利通，還有幾家國(guó)內(nèi)外廠商包括華為、中興、騰博(Tanberg)以及銳迪訊(Radvision)也在競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)機(jī)會(huì)。
由于時(shí)間緊迫，客戶提出了一個(gè)苛刻的條件：先使用但不承諾疫情結(jié)束后購(gòu)買設(shè)備。在其他廠商猶豫不決時(shí)，寶利通當(dāng)即決定全力支持，快速反應(yīng)為寶利通贏得了先機(jī)。
2003年“非典”期間，包括流調(diào)系統(tǒng)、專家系統(tǒng)和政府指揮系統(tǒng)在內(nèi)的三大系統(tǒng)都使用了寶利通的視頻通信技術(shù)，而寶利通設(shè)備的優(yōu)秀性能也贏得了客戶的信任，疫情之后中科院就訂購(gòu)了寶利通的產(chǎn)品。
此前在中國(guó)默默無名的寶利通，經(jīng)2003年的“非典”之戰(zhàn)獲得了巨大的市場(chǎng)影響力，從此開始了飛速發(fā)展。
如果想貼近顧客，最直接的方法就是真實(shí)去理解顧客，把顧客當(dāng)作朋友，了解顧客的處境和難題，給予關(guān)懷和幫助。
企業(yè)真實(shí)有效的能力，是對(duì)接顧客的能力。只要企業(yè)清晰地解決顧客的問題，顧客就不會(huì)離開企業(yè)。成功的企業(yè)在縮短與顧客的距離上做出的努力，總是超越其他的企業(yè)，而且取得了出色的成績(jī)。
很多時(shí)候，企業(yè)以為是被危機(jī)淘汰了，究其根本還是顧客淘汰了企業(yè)，只要企業(yè)在任何時(shí)候都與顧客在一起，就可以找到共渡難關(guān)的解決方案。
所以，在危機(jī)之時(shí)，轉(zhuǎn)換自己的思維模式，從顧客的需求、顧客的困難、顧客面對(duì)的難題去思考，這就要求企業(yè)快速了解顧客，走到顧客端去理解他們的真實(shí)處境。
危機(jī)之時(shí)，選擇貼近顧客的行為，還有一個(gè)更特殊的作用，就是你和顧客可以因此建立更加牢固的關(guān)系，為顧客尋找到增長(zhǎng)的辦法并使之成為聯(lián)結(jié)的紐帶，應(yīng)該成為企業(yè)行動(dòng)的方向。
不要把顧客和企業(yè)的關(guān)系簡(jiǎn)單理解為經(jīng)濟(jì)關(guān)系或者交易關(guān)系，企業(yè)和顧客之間是伙伴關(guān)系，只有顧客成為我們實(shí)現(xiàn)成功增長(zhǎng)的牢固基礎(chǔ)的時(shí)候，企業(yè)才會(huì)獲得真實(shí)可行的持續(xù)增長(zhǎng)。
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