文/楊磊 哈啰出行創始人及CEO
對于大部分創業公司來說，管理500人是一個很大的挑戰，管理5000人就更上了一個難度。隨著哈啰出行這幾年的快速發展，我們的員工規模超過了5000人。我把相當多的時間放在了組織和管理人才上，我認為管好組織和人的第一個關鍵點是管好干部，干部如果用對了，就解決了60%-70%問題;干部如果沒有選對，其他工作都非常難推進。
我們對干部的基本要求是：第一，“做正確的事情”，即戰略選擇上方向要對;第二，能“正確地做事情”，戰術層面上把事情做好。
專業能力體系決定了一個組織有多強
組織系統決定一個組織能走多遠
一家真正優秀的公司要具備兩個核心內容，第一是“組織系統”，包括晉升系統、淘汰體系、績效系統、薪酬體系等等，它本質上決定了一幫人能走多遠。至于公司業務具體怎樣去做，不用太操心，因為我們每個負責業務的骨干都非常能干，他們有自己的辦法。
優秀公司的第二個核心是“專業能力體系”。這一點哈啰出行的早期特別突出，現在我認為在這方面還能做得更好。“專業能力體系”體現在很多方面，在過往中國互聯網創業環境里，很多創業公司犯了這方面的錯誤導致倒閉。比如融到錢后第一件事拼命擴張團隊，認為自己無所不能，但其實并沒有真正理解一家公司何時該出擊，何時該修煉內功。
哈啰出行在提高“專業能力體系”上做了什么?舉個很簡單的例子，在共享單車的調度方面，我們在非常早期就引入了AI和大數據分析等技術，由此我們可以比同行做得更專業，調度的科學化和效率可以大大高于同行。
再比如搭建城市管理體系方面。早期共享單車行業一些打法是有問題的，比如在每個城市都依賴一個很厲害、很昂貴的城市經理。這種方式很快就遇到瓶頸：你可以在10個城市各找一個薪酬較高的城市經理，這些經理能在一個城市里把HR、PR、GR、運營的工作都梳理清楚，綜合能力非常強。然而想要在50個甚至更多城市各找一個這樣優秀的綜合性人才，挑戰非常大。
我們很快意識到這種做法是不對的。所以在比較早期的時候，我們將這類城市經理的定位調整為，一個剛畢業的學生或者是走上社會沒幾年的年輕人。我們把這個崗位的能力拆解得比較細，讓大部分工作通過人工智能和大數據等技術實現智能化決策。比如，一個城市該增加車還是減少車?每天的KPI是多少?如果車被棄到郊外如何運回來?這些答案都由系統確定，一定程度上減少對人工經驗的依賴度。
從理解用戶需求，到開發產品，再到把產品落實到業務，這些過程都能體現出一個團隊能否專業地做事。專業地做事本質上決定了一家公司能做多強。
在已經運營三年多的創業公司群體中，哈啰出行在“組織系統”和“專業能力體系”兩方面相比而言做得不錯。在我看來，一家好的公司，在這兩個方向上都要有超于常規公司的理解和成績，這樣企業才有機會做成一個真正好的企業。
如何搭建組織系統是很多創業公司關注的問題，我認為，組織系統核心責任是管好團隊的一把手，同時需要把所思所想落地成公司的管理制度。
比如，我們最近希望用兩年時間徹底改變內部的激勵體系，原來的核心激勵來自于工資，以后我們希望工資在大家的整體收入里的比重越來越低。你來公司工作，工資是最小的一部分，希望員工收入更多地靠績效得到。
一旦績效被評為A，當年你可以拿到12個月的薪水以及很多個月的年終獎，甚至股票。再比如晉升系統，早期哈啰出行每年有兩次晉升機會，但我們很快意識到這是有問題的，一年兩次晉升會導致短短幾年后上層結構穩固，新人無法晉升。2019年年初，我們更改了規則，把晉升節奏改成除前線業務團隊外，大后臺團隊從一年晉升兩次改成一年晉升一次。我們希望晉升體系更刺激、更結果導向一些，對我們這種需要狼性的公司來說會更好。
組織系統的理論非常分散，它的核心是孕育好、經營好、激勵好一幫人，讓我們這幫人長期為一個目標奮斗。專業能力體系的核心是以目標和結果為導向，讓你在競爭中比別人做得更好。
我見過非常多“孫悟空”型的老板
管理方面，哈啰出行目前沒踩過什么“坑”。有一些管理上的小錯誤，但沒出現過什么大錯誤。我們創始團隊一起共事很久，大家比較團結，分工也很明確，高層的離職率比較低，這一點在創業團隊中很重要。
時常有人問我：作為一名85后，怎么帶領比你經驗更豐富，年齡更長的團隊?其實大部分同學跟我一起創業的反饋是：會覺得比較有成就感，因為我充分放權。
在我看來，每個人最終的底層訴求，最重要的就是成就感，這來自于能否獨立自主地思考和決策。打個比方，如果我每天告訴負責人要做哪幾件事情，他會覺得是在執行命令，而不會有成就感。
我一直認為，“用人”千萬不要只用他們的“手”，這是非常錯誤的，一定要充分調動他們的自我意識，讓他們為這件事負責。業務團隊整天在自己的業務里泡著，對業務的理解肯定比我深，我憑什么指揮他們怎么做?
CEO在具體事情上通常不太應該密切插手。一家公司最忌諱的就是大大小小的事都得找老板，這樣的公司沒有生命力，更沒有戰斗力，因為這樣的公司里只有老板一個人在奮斗，其他人都在打工。我見過非常多“孫悟空”型的老板，他們自己能力超強，但是所領導的團隊卻很平庸。如果一件事老板總是親自做，證明團隊里沒有人比老板做得更好，也就意味著不會生長出真正的人才。真正好的老板應該學會“什么都不做”，只有這樣，團隊才能無所不能。我不想享受那種“孫悟空”的成就感，那種成就感應該讓我的團隊去享受。
當然，在放權之前，一些基本的原則我會談得很清楚。比如我們的第一原則是“系統為上”，任何業務的重點都得講究信息化。我們的任何一項業務，無論是前線的哈啰單車、哈啰助力車，都是大規模作戰的生意，講究的是“指揮有方，進退有序”，唯有靠管理體系和信息化系統才能做好。至于中臺和后臺，也同樣需要管理體系和信息化系統來提供支撐。
之所以能放權、敢放權，背后是我與核心搭檔們的關系。在我創業的第一個階段，HR體系搭建就是當時我的核心搭檔來負責的，每天我會聽搭檔的規劃，對方去執行并給我匯報結果。這是一種很好的狀態，一方面我們對于組織理解得比較通透，另一方面又能充分放權，讓他盡情發揮，他很有成就感。從那時開始，我們團隊基本秉持了這種風格。
每個人在一個組織里承擔的責任和使命是不同的，特性也不一樣。哈啰出行這三年時間，在不同階段，與我核心搭檔的同事換了好幾撥。一家企業在不同階段，要依靠不同特點的人才。一家公司如果十年里核心管理班子沒有什么變化，是非常危險的。我們在早期就建立了一種共識：大家要“能上能下”，理論上所有S6級、M4級的同事要無條件服從公司調動。隨著公司規模的擴大，我也看到早期的一些創業理念與文化被稀釋，新老團隊之間的信任沒有充分地建立起來，一些基本的管理架構搭得還不夠好。這些我們也在不斷解決。
“人效”方面，我們早期氛圍不錯，大部分同事我也能叫得出名字來。但對于任何一家公司來說，這個階段很快就會過去。
雖然哈啰出行如今員工超過5000人，人效在相關同事的管理下有了很大提升，現在也在熱情歡迎行業內外的專業人才。但我的理念一直是，與其盲目擴招，不如把效率和工資待遇提上來。我們一直認可優質的人才，有些工作如果一時沒有招到合適的人，也絕對不允許這個組織很平庸。
“人效”是有科學計算方式的，我也知道想要提高人效，完全可以向阿里和華為學習。但我最認的一件事是：每天去辦公樓里走一圈，看看大家的工作狀態是不是積極，是不是忙得熱火朝天。我首先相信自己的“體感”，也相信我和不同團隊聊天的真實感受。
創業至今，我始終保有非常強烈的危機感
有人問我，市場環境不好，你有沒有危機感?其實我此時非常有危機感，一家公司能活著，就已經非常艱難了。雖然在大的創業環境下，我們算是活得不錯的一家公司，但我仍然有非常強烈的危機感。
人的危機感可能出于兩方面：一是與生俱來的危機意識，二是不滿足于當今的狀態而有很強烈的危機感。這幾年，除了2018年上半年比較開心外，我從來沒有覺得日子好過：我們在今天的業務上面臨著突破的壓力，也面臨著未來3年能讓公司上一個更高臺階的壓力。
從幾個人的團隊走到今天5000人的團隊，我們的初心從來沒有改變過，一直秉持著創業最初衷的想法。早期我們是誰，到今天我們仍然還是誰，沒有改變什么。
哈啰出行的核心還是發展好自己，想清楚怎么走好自己的路，以及自己的長遠計劃，這比什么都重要。我們也希望將公司發展得再大一點，服務更多用戶，帶動更多人就業，為國家和社會創造更多價值，這也是我們的愿景。
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