文/ 于洋 趙宇龍 田玉霞 中國電子科技集團(tuán)有限公司第十研究所
精益生產(chǎn)(lean production)方式源于日本豐田汽車公司所創(chuàng)造的豐田生產(chǎn)方式(TPS)，既是一種以最大限度減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源，降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，也是企業(yè)提升勞動(dòng)效率、組織效率和人才效率的有效手段，更是一種理念、一種文化。
當(dāng)前，科研院所轉(zhuǎn)型升級(jí)和跨越式發(fā)展的任務(wù)緊迫而艱巨，尤其是以研制項(xiàng)目為重的企業(yè)化轉(zhuǎn)型迫在眉睫。現(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)都通過持續(xù)的精益改善，取得了顯著的效果，精益管理已經(jīng)是行業(yè)共識(shí)，但在很多科研院所推行精益生產(chǎn)時(shí)仍遇到諸多困難。
因而，我們要著重分享的——某科研院所在組織、機(jī)制、管理、實(shí)踐、文化等方面建立的一套推進(jìn)實(shí)施精益生產(chǎn)的管理模式，對(duì)于克服科研院所企業(yè)化轉(zhuǎn)型過程中推行精益生產(chǎn)所遇到的阻力，具有現(xiàn)實(shí)意義。
精益生產(chǎn)在科研院所
推行遇到的困難
很多科研單位已經(jīng)逐漸意識(shí)到，生產(chǎn)管理是企業(yè)從事業(yè)單位轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化企業(yè)最需要改善的環(huán)節(jié)，意識(shí)到精益管理是提升企業(yè)生產(chǎn)管理流程乃至企業(yè)整體管理能力的重要抓手。目前，一些科研院所經(jīng)過精益生產(chǎn)試點(diǎn)、推廣等實(shí)踐活動(dòng)，取得了一定的效果，但也存在一系列問題。
綜合分析這些問題的根本——在于沒有提升到管理模式的高度來統(tǒng)籌全局，僅把精益生產(chǎn)當(dāng)作生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理技術(shù)，容易導(dǎo)致以下問題：
其一、缺乏有效的管理機(jī)制。
很多推廣精益生產(chǎn)的單位發(fā)現(xiàn)，初期全體動(dòng)員進(jìn)行推廣的短期效果比較明顯，但隨著項(xiàng)目深入開展，精益生產(chǎn)便遇到推行阻力大、問題遲遲不能解決、對(duì)于原有管理流程改善效果不佳等困難。
之所以出現(xiàn)這些挫折，一方面是由于未把精益生產(chǎn)作為組織發(fā)展的戰(zhàn)略要求，只是依靠行政指揮推動(dòng)改善，一旦行政管理力度減弱，持續(xù)改善的推行就越發(fā)困難;另一方面，很多單位認(rèn)為精益改善僅僅是生產(chǎn)部門的自我完善，管理者不再深入一線、不能按時(shí)開展課題，一線員工的改善因而缺少必要的指導(dǎo)，使得精益改善缺少實(shí)際行動(dòng)，難以層層落實(shí)。
其二、精益生產(chǎn)的理念和方法沒有本地化。
很多企業(yè)大力推行精益管理，按照標(biāo)桿企業(yè)的樣式重建生產(chǎn)線，建立相應(yīng)的管理制度。但隨著改善的持續(xù)推進(jìn)，推行難度越來越大，改善效果難以達(dá)到預(yù)期。企業(yè)沒有深刻領(lǐng)會(huì)精益生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，沒有充分考慮企業(yè)特點(diǎn)，沒有全方位統(tǒng)籌考慮企業(yè)推行精益生產(chǎn)所必需的支撐條件，如研發(fā)的技術(shù)狀態(tài)不穩(wěn)定、物資齊套不準(zhǔn)時(shí)、異常問題頻繁發(fā)生等等。因此，精益生產(chǎn)帶來的改善只做到了形似而不是神似，改善效果也必然大打折扣。
其三、固有思維模式難以改變。
精益生產(chǎn)的推行，本就是企業(yè)固有思維、手段與先進(jìn)理念、方法的轉(zhuǎn)變和融合。傳統(tǒng)的科研院所認(rèn)為：分工和規(guī)模化才能提高效率，認(rèn)為研發(fā)設(shè)計(jì)就是要追求創(chuàng)新、不斷變化，生產(chǎn)端理所應(yīng)當(dāng)滿足這些要求。
然而，精益生產(chǎn)管理思想認(rèn)為：企業(yè)產(chǎn)品只有滿足最終用戶需求才有存在的意義，單純追求功能、性能指標(biāo)而忽略了產(chǎn)品質(zhì)量和交付要求，也是不合適的。精益生產(chǎn)管理思想要求創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)環(huán)節(jié)流動(dòng)起來，要消除批量生產(chǎn)的思想，從原材料到成品的過程要實(shí)現(xiàn)連續(xù)生產(chǎn)，使得生產(chǎn)更為精準(zhǔn)有效。
因此在推行精益生產(chǎn)的過程中，重點(diǎn)是“精益管理”帶來的“精益生產(chǎn)”效益，如果不能建立有效的機(jī)制保障，不能改變理念的差距，精益生產(chǎn)的推行也必然只能是一場“運(yùn)動(dòng)”，無法形成長效機(jī)制，持續(xù)開展下去。
精益生產(chǎn)在科研院所的推行模式
某科研院所正在向集團(tuán)化運(yùn)作的現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型，隨著科研生產(chǎn)任務(wù)不斷增加，產(chǎn)業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大，生產(chǎn)管理的重要性更加凸顯。為了解決產(chǎn)品交付周期長、生產(chǎn)成本高、生產(chǎn)過程浪費(fèi)現(xiàn)象突出等問題，該所引入精益生產(chǎn)管理，經(jīng)過持續(xù)改進(jìn)，建立了面向交付的一體化生產(chǎn)服務(wù)體系，持續(xù)開展均衡化、準(zhǔn)時(shí)化和流動(dòng)化的精益生產(chǎn)作業(yè)模式，從而改善和提升了生產(chǎn)服務(wù)能力和品質(zhì)。該所的具體做法如下：
一是建立“三層兩線一支撐”架構(gòu)。
基于這個(gè)架構(gòu)，企業(yè)把“精益管理”作為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要抓手，實(shí)施集權(quán)管理。
在組織建設(shè)方面，組建管理、推行、執(zhí)行三層人力資源配置，即成立以項(xiàng)目經(jīng)理為總負(fù)責(zé)人、執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理、計(jì)劃經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理的鐵三角頂層統(tǒng)籌管理團(tuán)隊(duì);組建負(fù)責(zé)目標(biāo)設(shè)定、資源支持和效果評(píng)審的核心組和負(fù)責(zé)過程管控、資源協(xié)調(diào)、考核評(píng)估的推進(jìn)組;組建負(fù)責(zé)技術(shù)把關(guān)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)的專家組以及負(fù)責(zé)改善課題落地實(shí)施的課題組;設(shè)置專職的精益改善專員，帶領(lǐng)跨部門協(xié)作的課題攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，全力推進(jìn)課題目標(biāo)達(dá)成。各級(jí)組織各司其職，共同保障“精益管理”帶來的全流程改善順暢推行。
在項(xiàng)目管理方面，建立以目標(biāo)為牽引、以績效為驅(qū)動(dòng)的專職、集權(quán)式管理的管理模式。一方面抽調(diào)專人負(fù)責(zé)精益生產(chǎn)的實(shí)施，借助指標(biāo)推移圖、改善任務(wù)進(jìn)度表等管理工具，實(shí)行全過程、全要素項(xiàng)目集權(quán)管理。另一方面，項(xiàng)目組以精益改善目標(biāo)為牽引，加強(qiáng)過程推進(jìn)和管理，通過績效考核的杠桿作用促進(jìn)精益生產(chǎn)項(xiàng)目順利進(jìn)行，開展持續(xù)改善，確保目標(biāo)達(dá)成。
二是創(chuàng)新基于目標(biāo)的項(xiàng)目管理機(jī)制。
在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，該所初步制定縮短生產(chǎn)過程周期30%和提升生產(chǎn)效率30%的總體目標(biāo)，進(jìn)而細(xì)化分解總目標(biāo)，形成矩陣式的量化課題指標(biāo)。橫向指標(biāo)以業(yè)務(wù)流程為主，在采購、齊套、加工、裝配、調(diào)試等各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)置周期縮短、效率提升的階段指標(biāo);縱向指標(biāo)以管理活動(dòng)為主，在人、機(jī)、料、法、環(huán)等各個(gè)管理要素設(shè)置管理改進(jìn)指標(biāo)。
在過程管理方面，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)圍繞既定課題指標(biāo)，運(yùn)用物與信息流動(dòng)圖發(fā)現(xiàn)并定位問題，在借鑒豐田生產(chǎn)管理方式的基礎(chǔ)上，進(jìn)行本地化創(chuàng)新，提出“三方位逐層深入管控機(jī)制”。通過指標(biāo)推移、現(xiàn)場點(diǎn)檢和專業(yè)輔導(dǎo)把“精益管理”逐層深入，運(yùn)用5WHY的根因分析法查找問題根源所在，制定為達(dá)成課題指標(biāo)必須采取的措施，形成精益改善行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)取得的成果進(jìn)一步驗(yàn)證，充分遵循PDCA的管理原則，持續(xù)循環(huán)改進(jìn)。
三是建立“點(diǎn)檢”規(guī)則。
借鑒行業(yè)設(shè)備管理的“點(diǎn)檢”規(guī)則，項(xiàng)目組結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，加以創(chuàng)新改良，制定了一套細(xì)致、標(biāo)準(zhǔn)的程序，形成了一整套的制度和管理方法，建立本地化的“點(diǎn)檢”制度。該“點(diǎn)檢”制度是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和周期，對(duì)規(guī)定的改善指標(biāo)或內(nèi)容進(jìn)行檢查以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)改善過程中的問題并給予支撐解決或糾正的制度。點(diǎn)檢管理的要點(diǎn)是“五定”，即定人、定點(diǎn)、定量、定周期、定標(biāo)準(zhǔn)。定人指專家組成員擔(dān)任改善主題的點(diǎn)檢人員，檢查、評(píng)價(jià)改善效果和指標(biāo);定點(diǎn)指明確要求點(diǎn)檢人在生產(chǎn)現(xiàn)場針對(duì)課題改善情況實(shí)地深入檢查;定量指各課題設(shè)定量化改善指標(biāo)，數(shù)據(jù)月度更新，形成指標(biāo)推移圖;定周期指固定每半月進(jìn)行集中點(diǎn)檢;定標(biāo)準(zhǔn)指按照點(diǎn)檢內(nèi)容和指標(biāo)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查驗(yàn)證。
四是形成本地化實(shí)踐應(yīng)用的解決方案。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)聚焦生產(chǎn)中的關(guān)鍵、核心問題，運(yùn)用精益生產(chǎn)管理工具，把精益生產(chǎn)管理流程與復(fù)雜電子產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)相結(jié)合，提供本地化的解決方案。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)施推拉結(jié)合的生產(chǎn)作業(yè)模式，以準(zhǔn)時(shí)交付為目標(biāo)，按照PBOM倒排生產(chǎn)計(jì)劃，形成各工序交付節(jié)點(diǎn)“后墻”的拉動(dòng)計(jì)劃，運(yùn)用現(xiàn)場計(jì)劃管理板將現(xiàn)場的工作狀況呈現(xiàn)出來，使現(xiàn)場管理人員對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況一目了然。
五是形成精益文化。
文化是變革的基礎(chǔ)，決定了變革的周期和質(zhì)量。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)緊緊圍繞“消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi)”的核心，學(xué)習(xí)借鑒并轉(zhuǎn)化運(yùn)用精益管理的理念和方法，構(gòu)建以問題導(dǎo)向、追求根因、三現(xiàn)主義為核心的精益團(tuán)隊(duì)精神，形成特色精益生產(chǎn)新文化。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持追求根因，以解決問題為導(dǎo)向，堅(jiān)持運(yùn)用“5Why”法分析問題、尋找根因，制定有效的改善措施;堅(jiān)持三現(xiàn)主義，即：現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)地、現(xiàn)物，問題發(fā)現(xiàn)聚焦在現(xiàn)場，課題推進(jìn)扎根在現(xiàn)場，檢查輔導(dǎo)執(zhí)行在現(xiàn)場，改善效果落實(shí)在現(xiàn)場。
我們通過以上研究最終揭示了精益生產(chǎn)管理模式給該所帶來的效益：通過持續(xù)的精益生產(chǎn)改善，變革的范圍從局部到整體，逐漸實(shí)現(xiàn)了由點(diǎn)及線，由線及面，由面及體的生產(chǎn)體系全面深化改革，使生產(chǎn)組織模式、計(jì)劃模式、采購模式、物流模式、生產(chǎn)作業(yè)模式得到了極大改善，有力支撐了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請(qǐng)謹(jǐn)慎對(duì)待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。
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