文/張繼學 新潮傳媒創始人
2月10號復工第一天，我們在公司晨會上宣布了優化500名員工的消息，立刻在外界引起軒然大波。輿論鋪天蓋地，對新潮傳媒的打擊非常大。
我們在第一時間成立公關小組，兩小時內開放了CEO內部講話，同時向社會致歉、真誠解釋。通過積極的危機公關，獲得了社會的諒解和2.5億人次的閱讀。
越是面臨危機，我們越要清醒和反思，才能找到應對之策。所以，除了這次對減員風波的反思，我還梳理了創業以來新潮經歷過的所有大坑，和大家分享。
反思，讓我更清醒
創業7年來，新潮傳媒已經花了40多億元，遇到過無數的坑，只不過這次疫情危機來得更意外、更大一些。總結來說，我的反思有7點：
又好又快地發展，可能是偽命題
互聯網上半場的時候，大家伴隨著風口都能又快又好地發展，但到了下半場，又好又快地發展就成了偽命題。企業比拼的不是創意，也不是風口，而是戰略能力和組織能力。最終的勝利，都是成本和效率的勝利。
反思：新潮傳媒為了快，至少浪費了10個億。比如，我們太追求快，在半年時間里就從1000多人擴張到5000多人，但效率和意義卻沒有經過很好的評估。
不要盲目追求最大規模
互聯網下半場，沒有最大規模，只有有效規模。
互聯網上半場的打法是，規模經濟有邊際成本，規模越大，邊際成本越低，競爭力就越強。到了互聯網下半場，有效規模更重要。因為有效規模意味著你可以整合資源，形成平臺發展模式。
在有效規模前提下，得區域者得天下，地方的就是全國的，民族的就是世界的。要用壓強原則，提高你的基數市場的產品占有力，將區域市場的一定模式建成熟，然后再形成根據地，進行復制。
反思：回過頭去看，新潮傳媒一開始就為了規模鋪了100個城市，步子明顯偏大，當時匹配的管理能力和團隊能力沒能跟上擴張速度，造成了一些損失。
人才梯隊建立速度太慢
企業的核心競爭力是人才梯隊，不是你融了多少錢。如果人才梯隊和組織能力沒長出來，融再多錢都會浪費掉。
反思：新潮傳媒的干部運營體系建立速度太慢，直到去年下半年才真正把組織干部運營體系建得差不多。回過頭看，如果不是有那么強的股東背景，我們也有可能像其他創業企業一樣出問題。新潮可以說是這一場創業試錯過程中留存下來的幸運兒。
招干部是自己的事，放手會帶來災難性后果
CEO才是第一人力資源官，放手下去招干部，會帶來災難性的后果。因為人才有吸引力法則，一流人才吸引一流人才，二流人才吸引三流人才，三流人才只能吸引不入流的人才。所以，馬云招的前臺成了副總裁，而我們的部門干部招的人，能力往往有天花板。
反思：我自己或者說我們創業公司的CEO在招人方面，花的時間遠遠不夠。
沒有監督，就沒有放權
放權的前提，是能夠有效監督，特別是拿到幾億現金的、和我們一樣的創業公司，要注意監督體系的建立。稻盛和夫說過，要保護干部不犯錯，有時候人犯錯就是一念之差。
反思：我們不能把人想壞，但是也不能把人想好。應該用制度制造雷鋒，并且不讓雷鋒吃虧，這才對。
眼里不能只有對手
創業者最容易犯的錯誤就是競爭對手怎么做，我就怎么反擊。李善友教授教我們，與其更好，不如不同。一定要和競爭對手差異化，這叫從定位出發。
企業死亡的第一因是行業遭遇技術的非連續性;第二因是組織管理成本和效率。所以，企業既要抓住存量市場，讓現有的業務延遲衰緩。同時，也要創新的增量市場，開拓第二曲線。
反思：如果眼中裝滿對手，說明你在失去自我。在第一條曲線上，你很難超過在位企業，只有在第二條曲線上創新，滿足客戶的需求，你才可能跳出來。
創始人要管住嘴
陳春花教授告誡我， “一個在企業內部講話多的老板，公司一般都做不大。領導要少講，多讓下屬講。如果領導要講，就到公司外去講，講資源整合，講銷售。”
危機下的紅利
這次疫情給中國經濟按下了暫停鍵，很多企業都受到影響，但危機對每個行業的影響不同，有的可能是危機紅利，有的可能是危機災難，因而企業的應對措施也各不相同。
危機紅利行業，擼起袖子加油干
在線教育、在線醫療、O2O到家電商、健康藥品等企業，處于紅利行業之中，它們應對危機的方法是：擼起袖子，加油干!努力多賣產品，同時多做品牌宣傳，搶占用戶心智，為以后的市場競爭奠定領導地位。
此次疫情期間，也有很多紅利企業在新潮投放了廣告，如學而思網校、精銳教育、好大夫在線、醫聯APP、叮咚買菜、叮當快藥等。它們盡管身處紅利，生意很好，但仍然加大了宣傳力度，進一步強化品牌力量。
有的老板說，我現在的生意都忙不過來，還打什么廣告。這恰恰是一個誤區。任何一個行業的發展，都是從供不應求開始的，但市場很快會從藍海到紅海。如果不注重品牌建設，在藍海的時候能賺錢，在紅海的時候很可能會被淘汰。
就像中國汽車行業的夏利和奧拓，像電視機時代的熊貓電視和山茶電視，當時都很賺錢，但由于缺乏塑造品牌的意識，錯失良機。
行業的頭部企業，加速市場壟斷
危機來了，不只是你的企業難，大家都難。行業頭部企業具有更強的資源整合能力、資金儲備、人才優勢等，更容易應對危機。而同行業的中小企業則舉步維艱，不得不逐步退出市場。
危機來臨，正好是頭部企業整合市場、收購中小競爭對手的好機會。就像美國的可樂品牌有一百多家，汽車品牌有兩百多家，在幾輪危機之后，都只剩兩家巨頭收割市場。
市場經濟的發展規律，會讓行業份額向頭部集中，形成雙巨頭或者多巨頭格局。每一次危機都是暫時的，頭部企業要抓住危機的窗口期，適度逆勢發展，搶占市場份額，投入廣告，進一步樹立品牌的領導地位。
疫情之下，行業頭部企業仍在持續線下的品牌營銷，比如京東、百度、蘇寧小店、家樂福、立白洗手液、滴露消毒液、杜雷斯、農夫山泉、養生堂天然維C、萬順叫車、惠豐乳業等，通過全國的新潮電梯智慧屏傳播到家。
目前，中國電梯智能屏媒玩家主要是新潮和分眾，新潮傳媒主打社區家庭消費，分眾傳媒主打寫字樓場景，是行業的雙巨頭。就目前形勢來看，電梯媒體行業也會出現一波危機紅利，幫助雙巨頭逆勢收割市場份額。
沒有行業領導品牌的企業，要趁機上位
對于分散度高的行業，也是一個機會，企業可以低價投放廣告，拉開和競爭對手的距離，奠定領導地位。
危機，對于那些還沒有分出勝負的行業而言，正是奠定領導品牌的最佳窗口期。因為這個時候，社會都沒有錢投入，媒體價格最低，用戶心智空閑，大家都待在家里。只要這時敢于投入，就可以享受危機紅利。
比如，在新潮投放廣告的英科醫療家用手套。目前，醫療家用手套在國外已經廣泛普及，但在國內還沒有形成使用習慣，大家在家里洗碗、洗衣、拖地、倒垃圾都不會帶手套。
借助疫情危機，大家家庭生活的健康意識加強，民眾擔心病菌交叉感染，選擇此時做品牌宣傳，不僅能打開國內這個品類的消費市場，更能一舉拿下行業領導品牌的地位。
活著，比什么都重要
如果在此次危機中，公司困難巨大，也沒有獲得什么紅利發展的機會，但產品和商業模式是市場接受的，那你就要踩死剎車，控制現金流，想盡一切辦法活下去。
“銷售最大化，費用最小化”，包括全員營銷、融資、減人、降薪、砍產品線等。總之，就像打麻將，不管輸贏，只要不下牌桌，你就還有翻身的機會。
少輸當贏，重頭再來
每個產品都有生命周期，每個企業也都有生命周期，企業生來就會死，只是早晚問題。如果你的企業受危機影響巨大，商業模式和產品已經沒有競爭力，現金流又難以維持生存，回天無力，你就少輸當贏。及時止損，重頭再來，可能是最好的選擇。
面對危機，我們該怎么辦
企業面對危機，如何未雨綢繆、沉著應對?創辦了兩家世界500強企業的稻盛和夫，是世界級的管理大師，他創辦的京瓷公司，成立六十多年來經歷過多次危機，從未虧損過。
新潮傳媒學習了七年的稻盛哲學，他有一套危機管理方法論值得推薦。
水庫式經營
提高心性，拓展經營，打造高收益的健康企業體質，企業利潤要達到10%，并將多余的錢存入銀行。
聚焦主業，深耕技術，抵抗其他高利行業的誘惑，比如拒絕進入房地產業和金融行業。用水庫式經營方式，是應對寒冬危機的最好方法，兜有余糧，心中不慌。
五點自救措施
《蕭條中飛躍的大智慧》是一本危機操作教科書，有五點自救措施：
第一，全員營銷。蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。這樣的做法會產生意想不到的效果。
一般來說，企業內部，生產和銷售往往是對立的關系，銷售不好時會怪生產部門沒有制造出好產品，而生產部門又會怪銷售部門沒有營銷能力，大家互相扯皮。
但由于全員營銷，讓設計人員、生產人員也了解了銷售的辛苦，這個時候就很好溝通。通過全員營銷，大家會產生一種協同感，即便是最尖端的技術企業，賣東西、銷售產品仍然是企業的生存根本。
第二，徹底節約費用，包括結構性的節約。
蕭條時期，競爭肯定會越來越激烈，眼看著訂單數量減少，價格降低，怎么辦?必然要縮減大量成本。
稻盛先生說，蕭條時期是企業徹底節省成本的唯一機會，因為這個時候你最容易和員工達成共識，而一個企業最大的成本就是達成共識。
第三，開發新產品。
平時公司上上下下都很忙，各部門在一起靜下來做研究的時候少。現在，大家每天在線討論產品要討論七八個小時，為什么?閑得慌。
大家的心都靜下來了，更有機會去創新一些新的事情，開發部門、技術部門、營銷部門、市場調研部門一起積極參與，形成開發新產品的氛圍。
第四，保證生產效率。
一個企業最怕的就是組織懈怠，一旦員工松懈下來，想恢復戰斗力要很長時間。所以在疫情期間，一定要考慮如何設計制度、培訓員工，千萬不能讓他閑著，一旦閑下來就容易懈怠。
第五，企業文化和員工關系建設。
平時，員工和老板彼此都可以說一些冠冕堂皇，甚至效忠于企業的話，一旦形勢嚴峻，就很難說了。這時候，企業正好可以借機挑出一批忠誠、有擔當的干部委以重用。
活著，就是最大貢獻
輿論要對民眾的心理預期進行疏導和管理，倡議個人和企業互相理解，共度時艱。評價一個企業的社會價值，不是看他淘汰了多少人，而是看他養活了多少人。
對優秀企業來說，任何一次蕭條，都是自我發展，或追趕對手，或超越對手的好機會。所以，好企業，更容易成于蕭條。
就像BAT成于1997年經濟蕭條期;淘寶成于2003年非典蕭條期，京東成于2008年金融危機;一批優秀企業，也會成于2020年的疫情危機。
悲觀者往往正確，樂觀者往往成功。
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