文/劉超亮 京東集團人才發展部首席人才發展顧問
每位創業者都需要一個轉變
伊查克·愛迪思在《嬰兒期，領導的轉變》中說：“從當初擁有創業想法，對未來充滿想象，到公司創建后實際面對現實工作的困難，這個過渡并非每個創業者都能很好地完成。”
對于這句話，我的感受是：每一位創業者其實都需要一個轉變。意思是，在大家各自的生活和工作過程中，有了一些新的想法，有了創業的沖動，或者有朋友提議，“我們一起來一些新的嘗試吧。”當這些新的嘗試僅僅是想法的時候，是非常簡單容易的，在任何環境里碰頭討論就好。一旦做出選擇，需要經歷漫長的轉變過程。
通過觀察，我們發現，大家不僅渴望活下來，還想活得更好，但是在活的過程中，你要不斷地轉變和改變。
伊查克·愛迪思博士提出生命周期管理理論，在國內，他的觀點并沒有像德魯克的管理理論一樣被肯定。但是，他的觀點隨著創業思潮的涌動正慢慢地受到重視。
他認為，一個企業(大家可以理解為一個項目，或者我們準備做的一件事)，可能會遵循這樣一個周期：最開始是蜜月期，如同孕育生命一樣，我們萌生想法，與初創團隊開始琢磨這件事，籌措相應的資源，把一個想法轉變成相應的現實。
接著就如同每個人的生命要經歷的過程，從嬰兒期、學步期、青春期，直到壯年期。研究者還發現，企業的成長，如同人類成長的煩惱一樣，在發展到青春期和壯年期的時候，有兩個波折，這兩個波折最容易出現問題。
第一個波折：想法在嬰兒期夭折的概率非常高。從想法變成現實的過程，會受到大量的外部沖擊和影響，如果你意志薄弱，你可能就退出了;如果你有幸堅持下來，你會面臨更大的挑戰。隨著發展階段目標一步步實現，隨之而來的，或許會是源于創業團隊或者家人，甚至是家族的束縛和影響。
例如，當我們的產品、模式經過千辛萬苦之后，被市場認可，可能就有“偽天使”以高價建議我們出手，團隊成員能不能經受誘惑，面對人性的挑戰。
第二個波折：學步期和青春期也很危險。這段時間需要承擔裂變式增長，這個增長可能引發內部 “分贓”不均，有團隊成員要掉隊等現象。
例如，最初白手起家的時候，愛人為了支持你，同意你把房子賣了去創業，后來發覺家人需要更安穩的環境。
因此我們得出企業生命周期理論的3個核心結論：
結論1：可以根據生命周期中每個階段的特征，診斷現實企業中的問題，區分哪些問題是正常問題，哪些問題是異常問題。
伊查克·愛迪思博士在這本書中，介紹了每一個不同階段可能會面臨的正確和異常的問題，以及幫你準確發現你現在面臨的問題中哪一些是正常的，哪一些是異常的。每個創業者都需要去審慎觀察。
結論2：企業的活力強度，由“執行力、職責要求、創新創業精神、資源整合”四個部分組成，并在不同階段產生不同影響。
面對來自于這四方面的挑戰，有可能是單一的，也有可能是多元的，彼此之間會相互影響，從而形成對企業活力強度的綜合影響。
結論3：作為一個生命體，在不同發展階段，有不同的特征和問題，可以對號入座，形成共識和共鳴，從而做到防患于未然。比如，企業嬰兒期會遇到什么樣的問題?我們可以通過簡單對比同一維度的“正常問題”與“異常問題”，加深這個理論對問題的理解。
嬰兒期到底該以產品為導向，還是以銷售業績為導向?如果我們在初創階段因為模式有待完善，產品需要市場認可，就可能面臨來自市場的種種問題。而這其中，客戶預期是多樣化的，需求更是多變的，如果僅僅按照客戶的需求走，可能產品早就沒了。
初創企業到底要不要建立體系化、規范化的管理體系?曾經有研究者調研了許多千人以上規模的企業，發現員工和HR的比例大概是100：1，最有效的區間是1000人規模的公司由10-11個人的HR團隊去對應。
初創期的企業規模不可能過大，參考鄧巴數字(150定律)，我們可以設定組織規模在150人以內的公司不需要過于繁瑣的組織結構或權責劃分體系，從而保持組織的靈活性和容錯性。
150人以下規模的公司，不需要非常嚴苛規范的管理，因為無論是CEO個人的精力，還是團隊所承擔的業務，管理者基本上都可以承受應有的彈性和管理的幅度。
但不能忽視的是初創期的企業文化，可能會帶有強烈的創始人個人色彩，也可能因為行業背景，而攜帶著豐富的亞文化特征。但無論是企業文化、組織文化還是團隊文化，都是領導者自身行事作風和價值觀在“水中的倒影”。
初創期的公司沒有太多規矩，也沒有什么授權，公司內部的事務幾乎都需要跟CEO確認，所以在這個階段，創始人得做到自己一個人說了算。但在此過程中，你要很愿意聽取別人的意見。
企業初創期，人才是僅次于產品的最大問題
不同業務發展階段匹配不同人才
當我們將伊查克·愛迪思博士所提出的“企業成長軌跡”依據增長趨勢劃分為幾個大的階段時，我們會發現這條曲線的不同階段，業務增長的速度有所不同，面臨的人才挑戰也各有不同，應對策略也不盡一樣。
在初創期，人才是僅次于產品的最大問題，我們正在喪失源頭的競爭優勢，而人力成本也一度再創新高。
從獵頭、校招數據來看，比較靠前的有算法、視覺分析崗位等技術背景的人員。從既往專業機構發布的招聘數據中可以看出，算法工程師這個崗位，除全球老牌科技公司趨之若鶩之外，BAT及BAT體系中的生態公司基本上把所有人才都招走了。
有一家以個性化內容推薦為主要模式的企業，對一名算法方向的應屆本科畢業生，已經開出了近35萬元的年薪。在這樣的人才市場競爭中，大多數初創企業不可能花這么高的價錢去請一個剛剛畢業的學生。
當我們可能面臨喪失源頭競爭力的同時，用人成本也在默默地提升，我們將被迫去花更大價錢買那些更成熟的人，因為行市上揚，趨勢不可逆。
很多快速發展的公司面臨的問題是，已經具備了一定的成功經驗，如何讓更多的員工去掌握這些成功的經驗，這其實是內部經驗復制的效率問題。
在此背景下，有很多公司會去做一些培訓和知識沉淀工作，把自己已有的工作沉淀成具體的內容來分享。
如何“掠奪”人才?招聘，招聘，校園招聘!
第一個招聘是指社招中的普通招聘。在傳統標準化的招聘中，初創階段的企業喜歡招什么樣的人?是信任的人還是有潛力的人?或是曾經有過創業經歷且失敗的人(因為他們懂你，和你有共鳴)?
先看看谷歌的社招。在一次交流中，谷歌的朋友跟我們說，谷歌的社招周期超過8個月。也就是說，你要去應聘北京或者上海的職位，從投簡歷到入職至少8個月，加急也要6個月。
這在中國可能是完全不能接受的，作為一名求職者，誰有6個月時間去等待?而這背后蘊含著谷歌的一個核心假設：“我們要用最嚴格的標準，去選拔最合適的人”。
谷歌的社招流程是需要批到美國本部的，在面試環節，還會邀請來自全球的谷歌工程師與你交流。因為在谷歌，可能你面試的目標崗位中國區只有一個人，而你的日常工作要求你與這些來自全球的同事一共同完成，他們有權利決定你是否可以留下來。
與谷歌的流程漫長不同，亞馬遜的招聘標準中提出：一定要招比我們更優秀的人。
怎么才算優秀?即比當前在崗人員水平高25%以上的人。這又是為什么呢?是因為亞馬遜認為，如果跟現在在崗人員的能力一樣，我們就不可能比現在做得更好。
所以，一定要大幅提升招聘過程中的招聘標準。
第二個招聘是指獵頭。對于創業公司而言，用獵頭資源是相對奢侈的一件事。我想提醒大家，在使用獵頭資源時一定要審慎，因為獵頭公司對你并不夠了解。比如在以前的獵頭合作當中，對方一般只著急了解崗位的薪酬待遇、組織層級等基本信息，之后他們就開始找簡歷。
這是多么荒謬的過程，他根本搞不清楚我們團隊和文化是怎樣的，只問了需要什么樣背景的人，就去篩簡歷。
所以，尤其對于初創企業，要掠奪人才資源，非常關鍵的有兩點：一、提高人才標準;二、審慎使用獵頭資源。
在此過程中，一定要把握好人才的入口。一旦招聘失守，后面為之買單的錢是幾何倍增加的。無論是解雇，還是把他放在那兒，都耽誤你的時間。
第三個招聘是校園招聘。在校園招聘過程中，初創企業的困境就是缺乏自己的“雇主品牌”，但還是有一些方法的。
充分利用創始人自身的影響力，比如回母校做校園宣講會。谷歌的初創期，就是創始人回斯坦福進行宣講，動用了大量校友共同投身自己的夢想，并形成一定的校園氛圍。
如果有可能，一定要動員你們的校友力量，不要因為自己的母校不夠“聚光”而放棄漫天星海。只要創業者自己不回避校友身份，那么“校友”這個詞本身就是對大家的一種感召和影響。
除了挖掘和發揮校友力量，形成自己的班底之外，還可以依靠大公司的品牌優勢。例如，去年京東發起了一個人才生態聯盟組織，即邀約京東價值鏈上下游的不同企業加入我們的生態聯盟，聯合品牌走進校園，生態企業可以借助京東現有的雇主品牌優勢，而京東也能幫助上下游企業更好地獲取人才。
類似的做法還有騰訊。騰訊也在拉著戰略合作企業共同走進校園，向大家介紹自己的品牌，這也是一種可以嘗試的途經和方法。
京東如何搭建
抗擊風浪的鐵軍團隊
目前創業最大的挑戰是什么?創投圈的人會說，對于每一位創業者而言，最大的挑戰就是時間耽誤不起，無論是速度還是窗口，過了就沒了。
在此過程中，企業最重要的是錢和人，這是常理。人很重要，我們該如何做相應的管理?管好核心團隊呢?答案是：“搭班子”。
這是聯想非常有名的九個字“搭班子、定戰略、帶隊伍”中的第一句，現在幾乎應用在了所有聯想系的企業里。
所謂班子是指 “核心團隊”，在政府就是一屆官員，在企業就是核心決策層。這個班子里究竟有哪些人呢?
“船長”(領導者)
京東每年都會評選“最佳舵手”。我們認為，一個團隊里的核心角色，就像船長一樣，能看到未來和全局。他來掌舵，決定這塊業務朝哪個方向發展。
船長的能力組成包括：開拓精神、有勇有謀、識別和選用人才、張弛有度。前兩項相對好理解，而且廣為人知，我們通常會強調不要忽視后兩者。
識別和選用人才，是談領導者的人才決策能力，看準人、用好人，是優秀船長與普通船長的分水嶺。張弛有度是指你能不能有效地調節團隊的士氣，能讓這種士氣伴隨著你業務節奏的需要表現出相應的組織行為，或是應有的士氣的表現。
領域專家
“專家”在目前的實際情況下，有可是創始人本人，尤其是在技術領域，基本上創業者就是這個領域的專家。他可能有大型公司的經驗，或者有長期的研究和積累，并且對一些問題有深入的理解、看法和認識。換句話說，他不僅能發現問題，還可以找到問題的答案。
執行專家
無論是Facebook還是Google，用人方面都會涉及到快速行動，“執行專家”就是能堅持不懈地把任務完成，毫不含糊地把確定的問題和方向執行到底。具體體現在能行動、快行動、見成效。
一般而言，在一個公司里，大家可能會認為有了這三個角色基本上就夠了，但我想提醒大家，還有兩個角色也很重要，但他們卻很容易被人忽視：潤滑劑和看門人。
潤滑劑
有一些創業公司，聯合創始人中往往有一個人，他在業務領域中不是大拿，在技術方面也沒什么獨到的強項，但是他能特別好地把握大家之間的關系，將大家團結在一起，就像撐起帳篷的支柱。這個人，可以被稱為團隊中的潤滑劑或粘合劑。
在京東體系里，這個角色由HR來擔任，我們叫HRBP。他能更好地化解組織內部因為過高的業績壓力而帶來的負面情緒，能幫助管理層之間更好地溝通和協調，能讓大家聯合在一起，抱成團，同時還可以靈活調用內外部資源。
看門人(風險管控)
看門人關注的是經營過程中可能存在的風險問題，同時關注我們是否有有效的應對措施和應對策略，換句話說，有沒有兜底方案。
比如，對于一次新的嘗試，最糟糕的結果可能是什么樣的?我們在事先是否已經預料到，或者已經有相應的預案和判斷?
不僅如此，看門人還需要以保守穩健的態度，看待業務發展過程中的灰色地帶，把控紅線、底線，預測風險及負面影響。
明確了業務的生命周期，以及保障這個業務有效推進的過程中有上述因素后，我們退一步來看：公司正在進行的業務中，能不能做一些具體的分類劃分?
在IBM的BLM模型中，將業務分成三種類型：新型業務、成長型業務、核心業務。在當前的經營體系中，都能用這種分類方式進行劃分，就如同大家把自己的雞蛋，擺放在不同的籃子里，面臨資源的投入差異。相應地，不同的業務類型要匹配不同的業務策略以及人才發展策略。
可以多關注新興業務機會，初創企業的實際經營情況可能與這個類型的業務會有較高的相似度。
在價值主張方面，我們會更關注產品，而創新的人才更渴望差異化的管理，而不是標準化、制式化的管理。初創企業的創始人團隊和新興業務的負責人一樣，都需要強烈的探索精神，敢于嘗試與創新;而在人才標準方面，需要大家具備從0到1的能力。
領軍人物是內部選拔還是外部引進
反思一下新興業務所面臨的5個人才管理挑戰：
A、新興業務的領軍人物從哪來?究竟是內部選拔還是外部引進?
B、如何選拔并調派有潛力的“明日之星”在新興業務書中擔任要職，避免陷入走馬燈式的換將僵局?
如果假定第一個問題你選擇的是內部選拔，你有很好的選擇方法嗎?
當一個人業務做不好的時候，老板會失去信心，開始覺得不放心此人，想換個人。因為他原來位置已經沒了，需要再給他安排合適的位置，再找個人上任。
這種走馬燈式的管理模式，除了犧牲外部的市場機遇外，最大的損害是團隊。如果一個團隊經常換領導，新來的老板想法又特別多，員工最受傷。
C、在新興業務的探索期，團隊如何快速學習，加速學習曲線的積累，以新玩法加速推動新業務的進程?
比如，一家公司討論完以后，覺得這項業務挺有趣，決定做這項業務。如果大家對這項業務都很陌生，怎么快速進入?是找外部顧問輔導，還是自己琢磨?大家的學習能力其實面臨著挑戰。
D、如何設計與員工匹配的考核體系，激發員工的洪荒之力，以實現規模(用戶數、營收增長等)的指數級、裂變式增長?
有效的激勵方式是如何留住員工，能讓員工更好地發揮自己的價值，要做到用他認可的方式肯定他的價值。進而要思考，能不能有效地制定相應的考核和激勵機制，挖掘他的潛力。
比如，我作為一名下屬，對現在做的事情比較熟悉也能完全勝任，能如期完成管理者提出的要求。在沒有任何征兆的情況下，老板給我安排一個全新的活，并且只丟下一句話“干不成，就只能走”。這種情況下，員工會是怎樣的體驗?你就直接讓我走，為什么要弄出這么多新花樣來?
這件事讓我們發現，相對于野蠻成長期的管理方式，不同之處在于，任務指派、潛力挖掘、能力培養等過程中，安排挑戰性任務的同時，需要盡可能邀請員工共同參與其中，而不是單向指令，即使你的初衷是對的。
管理者要及時思考公司內部現行的激勵機制，是把人往外推，還是留住他們的心。
E、如何在內部建立“創新與變革”的氛圍及文化，激活組織內部活力?對于創業公司來說，創新本來就是自己的使命，相對來說創新本身并不難;而變革是指，在創新的過程中我們該如何應對和接受挑戰的過程。
Keylogic咨詢在其2017年發布的《企業大學白皮書10.0》中，對領軍人物的核心特征做了四個方面的總結。
文化方面，能清晰認識組織文化存在的挑戰和沖突;有遠見卓識，又自不量力;不怕單槍匹馬去開辟新天地。
首先，領軍人物能不能認識到這個組織內部文化存在的沖突和挑戰。換句話說，他對文化是否敏感，他是否能有效地知道這個組織是怎么運行的。
不要忽略組織文化、團隊文化，甚至一些亞文化對人才的影響，尤其是對你很珍惜的這些人才的影響。除此以外，他要有很強的內在動力去推動自己做好事情，因為對空降的領軍人才而言，他面臨的是開疆拓土的事情。
新興業務的領軍人物面臨和承載的壓力有可能與之前的預期并不相符，而這種種現象，往往以“文化”的方式向其展現。
政治方面，從容應對資源的分配和搶奪;與利益相關方建立積極的關系。
對于向你匯報的人來講，他們如何在你手上搶奪你的資源，取決于他如何影響你，以及你身后的利益相關方能不能做積極的互動和配合。
例如，CEO要招一個BU級的負責人，這個BU級的負責人面對新業務的拓展，除了從你手上拿到資源以外，如果能說服投資方有更多資金進來，這也是資源，重點是如何平衡好利益相關方的關系。
你的態度和關注程度，甚至你的眼神，都有可能是被搶奪的資源，所以要請各位老板，管好自己的資源。
經驗方面，曾經獨立負責過一個BU的盈虧;打過硬仗、惡戰，并獲得最終的勝利。
打過硬仗、惡戰，虧過、痛過，但獲得最終的勝利，這個人就知道痛在哪兒，來了之后，他會知道應如何做事，目標和方向是什么，能更好地產出結果。
如果只是屢戰屢敗，就不會總結經驗，沒有從自己失敗的教訓中總結規律，預防下一次失敗，這是非常典型的還不夠聰明。
在經驗中發現規律、尋找規律，并不斷修正自己，是我們面對經驗如何挖掘價值的關鍵，挖掘始終還是技術問題，和貧礦富礦沒有關系。
能力方面，打破行規的創新與變革能力;善于建立新的商業模式;富有遠見、技術潛質或者技術極客。創業者的極客精神是最大的財富和寶藏，不能遺忘，不可遺失。
以京東現在的經驗，可以很誠實地說，我們發現，在京東內部選拔的效率是相對比較高的。
我們在2017年對內發布的《2017京東人才發展報告》中對內部數據進行了跟蹤調研，基層管理者基本實現內部提拔(91%)，其中總監層級的管理者內部培養率達到71%，某些細分領域需要一些優秀的總監級人才，可能會通過獵頭方式進行招募，但大部分是在京東快速成長起來的。
領軍人物的內部調用和外部招聘的過程中會面臨一些問題。領軍人物是一個需要極其高超政治和人際智慧的角色，高層可能因為政治與文化的不適應，對其失去信心，進而失去支持，最終導致新人黯然離去，新興業務不僅因此擱置，也錯失了關鍵窗口期。
當從內部調用時，好處是CEO往往很容易選出自己最信任的得力干將，并委以重任。你絕對相信他，他做事的風格和方法符合公司文化的要求，他也熟悉內部的政治環境。缺點是，需要權衡的是新領域的技術維度，候選人是否具備或可以培養或以其他方式彌補技術維度的要求。
當從外部招聘時，候選人往往已經是該技術領域的專家，需要考察其在政治、文化及經驗方面的適應性，這也是空降兵所謂水土不服的關鍵，以至于導致未能達到新崗位的預期，無法實現業務突破。
同時，外部聘請的能人不一定能適應已有的文化和政治環境，從而面臨內部的信任危機。
此外，還要面臨的一個挑戰：發現未來，走到未來。
如何造夢和圓夢?圓夢要考慮現實的壓力和需要，造夢更多的是我的想象和整體的思考。彼此之間是天生的矛盾體，需要我們面對。
整個團隊，需要站在客戶角度考慮問題，設身處地理解客戶的痛點和面對的問題，并判斷這些是產品的問題、價格的問題還是市場定位的問題，并能有效地在客戶與工程師之間傳遞信息。
達爾文說，活下來不是最強壯的，也不是最聰明的，而是最能適應環境的。我相信大家一定能成為最適應環境，而且走得最遠的。
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