文/張一鳴 今日頭條創(chuàng)始人
讓優(yōu)秀人才的密度超過(guò)業(yè)務(wù)復(fù)雜度的增加
早期公司的業(yè)務(wù)應(yīng)該都不復(fù)雜，因?yàn)樽钤绻局蛔霎a(chǎn)品、技術(shù)，不做市場(chǎng)、PR、媒體合作等，業(yè)務(wù)很簡(jiǎn)單。公司成長(zhǎng)之后業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜，因此要招很多人，人才隊(duì)伍就稀釋了。這時(shí)，混亂就開(kāi)始出現(xiàn)，該怎么辦?
比較常見(jiàn)的是，提高公司的復(fù)雜度，增加流程和規(guī)則，通過(guò)流程的增加以防出問(wèn)題。
這是常規(guī)的解決思路，能解決眼前的問(wèn)題，但長(zhǎng)此以往會(huì)產(chǎn)生很大的損失。重流程之后，在公司做一件事就變慢了。很多大公司都是這樣，公司會(huì)因?yàn)闆](méi)有創(chuàng)新精神而被淘汰。
因?yàn)閺闹贫ㄒ?guī)則的部門的角度來(lái)講，為了少出問(wèn)題，肯定會(huì)讓流程和規(guī)則越細(xì)越好，但這會(huì)弱化很多最優(yōu)解的可能。因?yàn)槲覀兠鎸?duì)的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就不想去找最優(yōu)解。尤其當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大變化，而公司不能靠慣性前進(jìn)的時(shí)候，累積的規(guī)則及流程制度是特別大的阻礙。
是不是不需要流程了?這種情況更糟糕。有流程的公司往往不會(huì)亂，只是會(huì)變得很慢、很僵化，沒(méi)有流程規(guī)則的公司則會(huì)變得很亂。
比較好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價(jià)值觀、知識(shí)和能力也很全面的人才。
如果招的人理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細(xì)。但如果面對(duì)一群高素質(zhì)人才，就可以將規(guī)則定得很簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單成少數(shù)原則。大家照著原則而不是手把手的規(guī)則來(lái)配合，甚至只要知道目標(biāo)，結(jié)合常識(shí)就可以行動(dòng)。
一般最容易增加的是規(guī)則，因?yàn)橐?guī)則總有公司可以參考。一般在行業(yè)相對(duì)穩(wěn)定、模式不變的情況下，增加規(guī)則是沒(méi)問(wèn)題的。如果是在一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的行業(yè)里，規(guī)則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會(huì)出現(xiàn)許多問(wèn)題。
這也是為什么很多公司跑著跑著就跑不動(dòng)了的原因。公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)起來(lái)，制定好規(guī)則后，公司靠慣性往前進(jìn)，一旦遇到行業(yè)突然發(fā)生變化，需要內(nèi)部做很大調(diào)整的時(shí)候，這些慣性反而成為了束縛。
我們認(rèn)為，像今日頭條所處的行業(yè)屬于創(chuàng)新性行業(yè)，尤其在這幾年會(huì)面臨不斷的挑戰(zhàn)和變化，所以應(yīng)該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。所以，公司業(yè)務(wù)增加，核心是讓優(yōu)秀人才的密度超過(guò)業(yè)務(wù)復(fù)雜度的增加。
我們公司把這個(gè)總結(jié)為“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”。有挑戰(zhàn)的事其實(shí)就是復(fù)雜度不斷增加的，需要和優(yōu)秀的人一起做。
公司的核心競(jìng)爭(zhēng)是ROI水平而不是成本水平
人才機(jī)制主要包括三個(gè)要點(diǎn)：第一是回報(bào)，包含短期回報(bào)和長(zhǎng)期回報(bào);第二是成長(zhǎng);第三是他在這個(gè)公司精神生活很愉快，干起事來(lái)覺(jué)得有趣。除此之外，核心還是有效的激勵(lì)策略。
我們常看到一個(gè)詞——人力成本，很多公司把人才當(dāng)成耗損的成本。尤其是比較節(jié)約的CEO會(huì)想，我很便宜地找到這個(gè)人，挺好的。但其實(shí)，如果拿美國(guó)對(duì)比，美國(guó)的人力成本特別貴，中國(guó)的人才去美國(guó)之后，都會(huì)有兩三倍的待遇增加。
印度、柬埔寨的人力成本低，但仍是美國(guó)發(fā)展得最好，根本原因是，美國(guó)通過(guò)配置優(yōu)秀的人才有更好的回報(bào)。所以，核心關(guān)鍵不是看成本，而是看回報(bào)和產(chǎn)出。
公司的核心就是要通過(guò)構(gòu)建好的配置，配置好的生產(chǎn)要素，讓公司有最高的ROI(投資回報(bào)率)，并且給每個(gè)人提供好的ROI。所以，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)是ROI水平而不是成本水平。
只要ROI好，薪酬越多，說(shuō)明回報(bào)越好，這跟投資一樣。所以我們一直跟HR 部門說(shuō)，我們希望薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。
我們主動(dòng)要求HR部門至少每年要對(duì)市場(chǎng)薪酬做一次定位，保持市場(chǎng)薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。當(dāng)然如果人力成本很高，反過(guò)來(lái)要求公司必須能把這些人配置好，發(fā)揮好。這是一種進(jìn)取的姿態(tài)。
我這一兩年在面試時(shí)，常有候選人說(shuō)，今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了，最好的加入時(shí)機(jī)錯(cuò)過(guò)了。如果大一點(diǎn)的公司，好的人才都不加入而去選擇創(chuàng)業(yè)公司，后續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力就有限了。
一般早期公司都使用期權(quán)制度，給工程師很高比例的期權(quán)，但后來(lái)肯定給不出高的相對(duì)比例，因?yàn)槿硕嗔恕Ｈ绾谓鉀Q這個(gè)問(wèn)題呢?
期權(quán)不是關(guān)鍵，無(wú)非是有可能獲得超額的回報(bào)，有可能財(cái)務(wù)自由，核心是有沒(méi)有提供超額回報(bào)，有沒(méi)有讓他有機(jī)會(huì)上一個(gè)臺(tái)階的回報(bào)。
所以我們認(rèn)為，重點(diǎn)要把激勵(lì)放到提高年終獎(jiǎng)的比例上。我們跟公司內(nèi)部說(shuō)，希望非常突出的人有機(jī)會(huì)能夠拿到100個(gè)月的年終獎(jiǎng)。
我們要讓他知道，任何時(shí)候加入今日頭條，回報(bào)都能非常高，并且平臺(tái)資源非常好，這比去創(chuàng)業(yè)公司有競(jìng)爭(zhēng)力。
我發(fā)現(xiàn)，前置的股票期權(quán)核心獎(jiǎng)勵(lì)的不是員工的業(yè)務(wù)能力，而是獎(jiǎng)勵(lì)他們的投資能力，一個(gè)人的回報(bào)基本上取決于他在什么時(shí)候加入什么公司，要現(xiàn)金多還是要股票多。業(yè)務(wù)非常好的人，可能經(jīng)濟(jì)條件不夠好，加入的時(shí)候要求多現(xiàn)金，后來(lái)即便他業(yè)務(wù)干得非常好，回報(bào)也會(huì)少很多。
在有條件的情況下，我非常鼓勵(lì)能夠把更多的激勵(lì)放到事后，放到年終，把更多的激勵(lì)換成與個(gè)人貢獻(xiàn)相關(guān)而不是與投資眼光相關(guān)。
我們做過(guò)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，薪酬和表現(xiàn)相比，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種形式的溢價(jià)，熟人溢價(jià)、新人溢價(jià)、資歷溢價(jià)等，所以頭條內(nèi)部，按崗位級(jí)別定月薪。
崗位級(jí)別代表他在這個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的穩(wěn)定產(chǎn)出。我們不讓業(yè)務(wù)主管定薪酬，業(yè)務(wù)主管只定崗位，也不讓他參考?xì)v史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么樣，不讓歷史薪酬影響了崗位級(jí)別的評(píng)定。HR會(huì)根據(jù)崗位級(jí)別綜合當(dāng)前這個(gè)階段的供求關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度給出offer。
CEO應(yīng)該是優(yōu)秀的HR
如果把公司當(dāng)作一個(gè)產(chǎn)品，主要有三種輸入：第一個(gè)是錢，資金輸入;第二個(gè)是機(jī)會(huì)和信息輸入，業(yè)界在發(fā)生什么，要有什么改變，這考察CEO的判斷;第三是人才輸入。
公司的產(chǎn)出是利潤(rùn)、是服務(wù)、是產(chǎn)品，在輸入跟輸出之間，取決于輸入質(zhì)量以及對(duì)輸入的配置;你的資金和人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業(yè)務(wù)方向后，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。
除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。行業(yè)的現(xiàn)狀是HR的門檻低，我認(rèn)為，HR不僅要招聘，還要參與公司的組織管理，協(xié)助CEO和業(yè)務(wù)主管進(jìn)行招聘和人才配置。
HR要對(duì)公司和組織能力有深入的思考。如果你準(zhǔn)確理解你的業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)衍生出對(duì)你崗位的理解，并且對(duì)業(yè)界人才非常理解，那么業(yè)界的人才都是你的，因?yàn)槿瞬攀橇鲃?dòng)的。
如果一個(gè)公司不能正確理解人才，他的人才就不是他的。經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一種情況，一個(gè)人在這家公司表現(xiàn)并沒(méi)有很好，去別的公司或者創(chuàng)業(yè)卻獲得很大的成功。這說(shuō)明他并不是你公司的人才，因?yàn)槟銢](méi)有正確理解從而使用。
如果給HR提一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)，我覺(jué)得要能寫(xiě)出《How Google Works》這樣的書(shū)，如果HR不能對(duì)如何組織，以及如何動(dòng)員產(chǎn)生效率有理解，只是做招聘等事務(wù)性工作，離一個(gè)優(yōu)秀的HR還非常遠(yuǎn)。
優(yōu)秀人才的五個(gè)特質(zhì)
過(guò)去10年我面試過(guò)將近2000個(gè)年輕人，10年過(guò)去，有的人依然保持很好的特質(zhì)，這種人基本沒(méi)有到達(dá)天花板。如果要總結(jié)他們相同的特質(zhì)，我認(rèn)為有五點(diǎn)：
首先，有好奇心，能夠主動(dòng)學(xué)習(xí)新事物、新知識(shí)和新技能。
說(shuō)一個(gè)反例。我有個(gè)前同事，理論基礎(chǔ)挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在這家公司呆了一年多，對(duì)新技術(shù)和新工具都不去了解，所以他非常依賴別人。當(dāng)他想要實(shí)現(xiàn)一個(gè)功能，需要有人幫他做后半部分，因?yàn)樗约褐荒茏銮鞍氩糠帧Ｈ绻怯泻闷嫘牡娜耍岸恕⒑蠖恕⑺惴ǘ既フ莆铡⒅辽儆兴私獾脑挘敲春芏嗾{(diào)試分析，他自己一個(gè)人就可以做。
第二，對(duì)不確定性保持樂(lè)觀。
最初創(chuàng)辦今日頭條時(shí)，我跟大家講：我們要做1億的日啟動(dòng)次數(shù)。很多人覺(jué)得，你這家小公司怎么可能做得到?大公司才能做得好。所以他就不敢努力去嘗試，只有樂(lè)觀的人會(huì)相信，會(huì)愿意嘗試。
我加入酷訊時(shí)也是這樣。那家公司當(dāng)時(shí)想做下一代搜索引擎(最后也沒(méi)做成，只做了旅游的垂直搜索)。我不知道其他人怎么想的，我很興奮。我確實(shí)沒(méi)有把握，也不知道怎么做，但當(dāng)時(shí)就去學(xué)、就去看所有這些相關(guān)的東西。我覺(jué)得最后不一定做成，或者沒(méi)有完全做到，但這一過(guò)程會(huì)對(duì)我很有幫助——只要你對(duì)事情的不確定性保持樂(lè)觀，你會(huì)更愿意去嘗試。
第三，不甘于平庸。
我大學(xué)期間的同學(xué)、一起共事的同事中，有很多非常不錯(cuò)的人才，技術(shù)和成績(jī)都比我好。但10年過(guò)去，很多人沒(méi)有達(dá)到我的預(yù)期：我覺(jué)得他應(yīng)該能做得很好，但他卻沒(méi)有做到。
很多人畢業(yè)后，目標(biāo)設(shè)定就不高了。我回顧了一下，發(fā)現(xiàn)有同事加入銀行IT部門，有的是畢業(yè)后就加入，有的是工作一段時(shí)間后加入。
為什么我把這個(gè)跟“不甘于平庸”掛在一起呢?因?yàn)樗麄兒芏嗳思尤耄菫榱丝禳c(diǎn)解決北京戶口，或者當(dāng)時(shí)有些機(jī)構(gòu)有分房補(bǔ)助，可以購(gòu)買經(jīng)濟(jì)適用房。
后來(lái)我在想一個(gè)問(wèn)題，如果自己不甘于平庸，希望做得非常好，其實(shí)不會(huì)為這些東西擔(dān)心。如果一個(gè)人一畢業(yè)，就把目標(biāo)定在這些事，他的行為會(huì)發(fā)生變化，不愿意冒風(fēng)險(xiǎn)。
不甘于平庸很重要。不平庸并不是指薪酬要很高或者技術(shù)很好，而是你對(duì)自己的標(biāo)準(zhǔn)一定要高。也許你前兩年變化得慢，但10年后再看，肯定會(huì)非常不一樣。
第四，不傲嬌，要能延遲滿足感。
有兩個(gè)我印象比較深刻的年輕人，素質(zhì)和技術(shù)都不錯(cuò)，也都挺有特點(diǎn)。我當(dāng)時(shí)是他們的主管，發(fā)現(xiàn)他們?cè)诠ぷ髦械臓顟B(tài)始終不好。他們始終認(rèn)為其他同事比他們做得差，其實(shí)不是。他們確實(shí)可以算是當(dāng)時(shí)招聘的同事里的TOP20，但他們誤以為自己是TOP1。
很多基礎(chǔ)一點(diǎn)的工作，比如要做一個(gè)調(diào)試工具，他們不愿意做，或者需要跟同事配合的工作，他們配合得不好。
本來(lái)都是資質(zhì)非常好的人才，人很聰明、動(dòng)手能力也強(qiáng)，但沒(méi)有控制好自己的傲嬌情緒。我覺(jué)得這和“不甘于平庸”不矛盾。“不甘于平庸”是你目標(biāo)要設(shè)得很高，“不傲嬌”是你對(duì)現(xiàn)狀要踏實(shí)。
但也有我原來(lái)覺(jué)得不好的，卻超出我的預(yù)期。這方面我也舉個(gè)例子。當(dāng)時(shí)我們有個(gè)做產(chǎn)品的同事，也是應(yīng)屆生招進(jìn)來(lái)，大家都覺(jué)得他不算特別聰明，就讓他做一些比較輔助的工作，統(tǒng)計(jì)一下數(shù)據(jù)，做用戶反彈之類。現(xiàn)在，他已經(jīng)是一個(gè)十億美元公司的副總裁。
后來(lái)我想，他的特點(diǎn)就是肯做、負(fù)責(zé)任，從來(lái)不推諉，只要他有機(jī)會(huì)承擔(dān)的事情，他總盡可能地做好。每次也不算做得特別好，但我們總是給他反饋。
他去了那家公司后，從一個(gè)用戶量不到10萬(wàn)的邊緣頻道做起來(lái)，并越做越好。由于這是一個(gè)邊緣頻道，沒(méi)有配備完整的團(tuán)隊(duì)，他一個(gè)人承擔(dān)了很多職責(zé)，也得到了很多鍛煉。
第五，對(duì)重要的事情有判斷力。選什么專業(yè)、公司、職業(yè)、發(fā)展路徑，自己要有判斷力，不要被短期選擇左右。
上面一些例子，也都涵蓋了這一點(diǎn)。比如當(dāng)時(shí)很多人愿意去外企，不愿意去新興的公司。2006-2007年，很多師弟、師妹問(wèn)我職業(yè)選擇，我都建議他們?nèi)グ俣龋灰BM、微軟。但實(shí)際上，很多人都是出于短期考慮：外企名氣大、薪酬高。
雖然這個(gè)道理，大家聽(tīng)過(guò)很多遍。剛畢業(yè)時(shí)薪酬差三五千塊錢，真的可以忽略不計(jì)，短期薪酬差別并不重要。但實(shí)際上，能有這樣判斷力的人，也不是特別多。
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