文/柏 翔
“充電五分鐘，通話兩小時”，OPPO的零售終端遍布全中國，從一二線城市到三四線的下沉市場。但這些都不足以讓我們準確認識OPPO，真正的OPPO是什么呢?
當播放器市場斷崖式下跌，它憑借功能機風生水起;當功能機巨頭紛紛落敗，它又闖入智能機紅海，實現蛻變重生;而當智能機銷量連續下滑之后，它又啟動了AIoT科技生態公司的轉型跨越。
每一次行業分水嶺，OPPO為什么能成功跨越“死亡之谷”?OPPO如何做到在極限點來臨之際，快速實現業務增長軌道的切換，進而實現在新賽道的領先?
OPPO自己將其中的秘密定義為——“敢為天下后”。而經過整體研究，我們對于原因進行了更細致的拆解，發現了OPPO有一個通用戰略選擇模式。我將其定義為OPPO的最優ROI戰略——瞄準老大，單點錯位。
哪怕是血的代價，也要品質
第一跨越：從播放器轉為功能機。
2002-2007年，國內MP3市場銷售增長率開始下滑，在2007年，市場開始遭遇斷崖式下跌。
在這個行業里，當時的佼佼者都有誰呢?OPPO、蘋果、三星、紐曼、愛國者等。當時的它們，做了怎樣的選擇?
蘋果、三星選擇了做手機。三星的主要力量是做功能機，而蘋果則直接做起了智能機，iPhone實際上就是2007年開始火爆全球的。如今，這兩家企業都已經是產業里的領導者。
愛國者選擇做數碼相機，但最終這個行業被替代，所以失敗。紐曼選擇了相對簡單的電子產品，最后也逐漸退出了歷史舞臺。魅族也選擇了手機，但是今天它已經名不見經傳。
當時，MP3與DVD產品分別遇到了支持音樂播放的手機與支持DVD功能的電腦等產品的大規模替代。如此困境之下，當時的OPPO有三個選項：
第一、液晶電視。OPPO在剛開始時，沒有想去做手機，而是做了液晶電視，并投入兩年，生產線都準備好了。
第二、智能機。蘋果已經開創了智能機的未來，OPPO跟著去做就行。
第三、功能機。門檻相對低一點，但卻是一片紅海。
假如你是當時OPPO的一把手，你會選擇做什么?OPPO選擇了做功能機里的蘋果。道理很簡單，首先，液晶電視絕對不能做，因為所有跟用戶互動的屏，會大量地轉移到手機上。其次，做智能機對OPPO來講，面臨的坎兒太大。
當時，OPPO的掌門人陳明永在華強北看了大概上百種不同的手機，思考這個產業到底有沒有未來?應不應該去做?得出的一個基本結論是：如果是做那種山寨機，就算白送給他，他都不想要。即便是功能機的老大諾基亞，在陳明永看來，也是有點粗糙。
陳明永很低調，但特別看重對美的感覺，他最終做了一個怎樣的決定呢?——要做好的手機，要做功能機里的蘋果。
瞄準老大——蘋果。陳明永看中了蘋果什么呢?all in one的產品設計，即把播放器、通話、甚至internet等功能，都放到同一個手機上。而且，蘋果手機有著極致的體驗，這才是一個真正有未來的賽道。
單點錯位——高品質。在具體業務選擇上，陳明永并沒有貿然選擇去做智能機，而是要做極致的功能機。用最好的供應鏈，實現功能機的高品質。
渠道方面，陳明永復用原有MP3的渠道，把三四線城市面向年輕人的用戶群體全部接過來。當然，在此過程中，OPPO也要不斷成長。
陳明永推出的第一款功能機叫做OPPO A103，即笑臉手機，造型時尚，深受年輕人喜歡。這款手機的特點是可以做到如CD機一般的音效，這里復用的就是原先做音響以及音頻播放器的能力。
陳明永的定位就是要比諾基亞還要好。2007年，這款手機讓OPPO沖到了功能機佼佼者的行列。
當時OPPO的高管，現在一加創始人劉作虎回憶起這段歷史時這樣說道：“已經開模了，廢掉，重新開，就是為了一點點，就是這樣吹毛求疵。很多公司都提品質，什么叫品質意識?是你要為它付出血的代價的時候，你還能堅守，而不只是嘴上說。”
紅海戰役，華麗轉身
第二次跨越：從功能機到智能機。
2011年，智能機市場已是紅海一片：蘋果，三星保持龍頭地位;小米帶著極致性價比的千元智能手機和線上渠道的模式，對市場進行革命性變革;華為憑借扎實的技術，在智能機市場迅速崛起。
而當時，面對從功能機轉向智能機的行業分水嶺，很多手機巨頭，如諾基亞、摩托羅拉、聯想、HTC等紛紛遭遇慘敗，這絕對是一次類似”死亡谷”的考驗。
為什么會有這樣的“死亡谷”?因為很多手機廠商都在沿用功能機的那套成功模式。即上游是電子元器件，甚至包括一個集成的元器件，你可以拿過來，然后只要再做外殼和組裝，就可以通過自己的產品營銷和渠道把手機推出去。
當你用這個模式去做智能機時，幾乎就是死路一條，因為智能機完全是一個復雜價值網競爭，除了需要電子元器件以外，還要在操作系統、產品設計、軟件、平臺、制造等各個環節有非常好的合作伙伴。
比如，操作系統之上，要有軟件開發的能力;下游方面，不僅僅是渠道問題，很重要的入口和盈利模式是靠移動互聯網服務。線上渠道開始成為一個智能機廠商得以成功的關鍵價值網絡。所以，很少有人可以靠功能機那套打法堅持下來。
在智能機時代， OPPO剛開始也跌了跟頭。2011年推出的第一款智能機，還是慣用的鍵盤方式，只是外形特別酷，結果很快就失敗了。
這次失敗讓OPPO痛下決心，一定要真正用智能機的產業規律去做智能機。后來，OPPO完全顛覆了之前做消費電子品時，只關注硬件那一條路的做法，而是花了大量力氣去開發自己的操作系統，做Color OS，并堅持要在智能機里尋找自己的獨特之處。
到了2016年，中國智能機的No.1就是OPPO。當時的OPPO究竟是怎么完成這一蛻變的呢?
瞄準老大——蘋果。
蘋果開創一條軟硬一體的路，并延展了移動互聯網的很多服務，比如App Store。這可以說是智能機產業里的黃金大道，也就成了OPPO的選擇。
單點錯位。
首先，在功能上，OPPO選擇了跟蘋果的智能機做錯位?；趯δ贻p消費者的洞察，OPPO在產品上特別強調音樂、拍照、充電等方面的特色功能。
其次，渠道方面，OPPO沒有走類似小米的線上渠道，而是堅定不移地走下沉市場的線下渠道。要知道，渠道代理商與OPPO可以說是血脈相連。OPPO會把足夠的利潤留給他們，甚至渠道還要少量占有OPPO股份，大家完全綁在一起。當然，OPPO對渠道的要求也很高，價值觀為先，一定要對消費者好，這是談利益的前提。
此外，在渠道終端的手機售價上，OPPO也沒有被小米所動搖，它仍然堅持賣1500-3000元之間的手機，甚至還有更貴的品牌。
OPPO并沒有做千元以下手機，因為它要用毛利來保證整個線下渠道能夠活下去，而且還要活得好。
第三，團結腰部合作伙伴，提供高性價比移動互聯網服務。OPPO并不像蘋果那么高調，幾乎各行各業的APP都找頂級開發者，而是團結了一批腰部非知名的內容、音樂等合作伙伴，做一些更高性價比的移動互聯服務。
總之，在智能機時代，OPPO完成了華麗轉身，以下便是成績單：2015年，OPPO躋身智能機行業領先者序列;2016年，躍居老大;2017-2018年，排在第二位。
極難的脫胎換骨
第三次跨越：從智能機到AIoT科技生態。
2019年，智能手機銷量連續第六個季度下滑，也就是說，未來5G時代的連接可能不會單純靠手機了，用陳明永的話講，未來沒有純粹的手機。所以，OPPO的設想是，成為一家AIoT，即人工智能+互聯網的一體化科技生態型公司。
這樣的跨越，OPPO能實現嗎?我的判斷是，它仍然會用過去的最佳ROI戰略，即技術領先、共生成長的戰略。但這次，OPPO學習的對象不再是蘋果，而是華為。
華為的成功模式是什么?依靠頂層技術，賦能行業和應用，這才是AIoT時代老大們的“黃金賽道”。具體來講，包括兩個核心要素：
一是底層技術，比如華為的鴻蒙OS。OPPO會拿圖像處理技術，即Color OS做它的底層技術。因為5G時代，視頻應用場景會更多。未來三年，OPPO計劃投入500億元，主攻技術研發。
二是生態聯盟，華為希望成為AIoT時代的底座，也就是占據整個產業鏈的絕對霸主位置。
OPPO會怎么做呢?它會與產業合作伙伴，共生共贏共發展。比如，它會與視頻、圖像等方面的運營商，包括抖音、微信等在內結成合作伙伴。
當然，這次的跨越會極難，從產品營銷型公司轉變為科技為底、生態為一的公司，這將是一次脫胎換骨式改變。是否能成功，還要拭目以待。
創始人的商道：本分
每一次的行業分水嶺，為什么OPPO總能在那么短的窗口期，實現這么快的跨越?OPPO的生存哲學是什么?
我認為，這要歸功于創始人的商道——本分。如陳明永所說：商業的本質要求我們必須回到本分，一定要從用戶的角度考慮，不能只從競爭驅動，給別人挖個坑。從商業角度，一個很重要的東西就是生存環境，應該是友好的，大家各憑本事做。
由此我們也可以推斷，一家公司基業長青，不斷跨越第二曲線的底層密碼，其實是源于創始人的信念，它于創業早期形成，依靠管理機制的實踐和創新得以傳承。 也就是說，所有的潛能，實際上都來自于你的內部。
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